建立以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理体系

1、业务业务和系统一体化和系统一体化,增强企业竞争力增强企业竞争力 建立以能力素质模型为核心的 战略性人力资源管理体系 2002年11月29日 中国福州 目录目录 n毕博管理咨询简介毕博管理咨询简介 n以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理 n兴业银行人力资源管理优化的总体方向兴业银行人力资源管理优化的总体方向 n毕博项目实践经验毕博项目实践经验 2 授课：XXX 以能力素质为核心的战略性人力资源管理以能力素质为核心的战略性人力资源管理 3 授课：XXX 4 授课：XXX 中国银行业正面临严峻挑战中国银行业正面临严峻挑战 5 授课：XXX 提升人力资本有助

2、于强化银行的企业竞争力，但中提升人力资本有助于强化银行的企业竞争力，但中 国银行业人力资源管理体系存在一系列问题国银行业人力资源管理体系存在一系列问题 6 授课：XXX 7 授课：XXX 员工成为现代企业获得竞争优势的重要方面员工成为现代企业获得竞争优势的重要方面 人员人员 更强的生产力更强的生产力 更高的质量更高的质量 更规范的职更规范的职 业道德业道德 更高的士气更高的士气更好的领导力更好的领导力更长的更长的 工作时工作时 间间 更多的自我发展更多的自我发展 8 授课：XXX 对管理人员在人力资源管理方面相应提出更高要求对管理人员在人力资源管理方面相应提出更高要求 9 授课：XXX 人力资

3、源管理的角色定位发生变化人力资源管理的角色定位发生变化 员工招聘及培养员工招聘及培养 档案管理、制定规档案管理、制定规 章制度、编写人力章制度、编写人力 资源管理有关的报资源管理有关的报 告等告等 企业与员工企业与员工 之间的协调者之间的协调者 变革的领导者变革的领导者 员工招聘及培养员工招聘及培养 档案管理、制定规档案管理、制定规 章制度、编写人力章制度、编写人力 资源管理有关的报资源管理有关的报 告等告等 企业与员工企业与员工 之间的协调者之间的协调者 10 授课：XXX 人力资源管理工作重心相应发生转移人力资源管理工作重心相应发生转移 11 授课：XXX 尤其当学习型组织成为企业发展趋势

4、尤其当学习型组织成为企业发展趋势 学习型学习型 组织组织 共同共同 的愿景的愿景 多个多个 创造性团体创造性团体 善于不断善于不断 学习，系统思考学习，系统思考 扁平的扁平的 内部组织结构内部组织结构 自主管理自主管理 领导者是设计师、领导者是设计师、 仆人和教师仆人和教师 12 授课：XXX 人力资源管理职能必须相应改变人力资源管理职能必须相应改变 角色和 作用 人员规划与配置人员规划与配置 根据公司愿景、使命、价值观 和战略目标，开发能力素质模 型，对创造性思维和持续学习 等要求进行明确规定 与用人部门沟通，预测、计划 人员需求并基于企业核心技能 制定招聘计划 在制定招聘计划时，基于建立

5、的招聘渠道选择最有效的招聘 方式 ，招聘具创造性思维和持 续学习能力的员工 维护并发展招聘渠道与方式， 提高员工招聘的效率和质量 使用合适的招聘流程，确保在 预算和预期时间内招聘到具备 创造性思维和持续学习能力的 人才 测试应聘者是否具备创造性思 维和持续学习的能力素质，使 候选者能力与要求匹配 人员培训人员培训 培训的目的是为了短时间 内提高员工的工作绩效和 业务运作水平 优化内外部培训资源，提 高培训有效性，使员工具 备系统思考的能力 设计 培训课程时，选择合 适的培训媒介对员工进行 培训，使员工的创造性思 维得到充分发挥 鼓励员工实践运用培训中 的知识，迅速转化为自己 的技能 在公司内部

6、培养并保持持 续学习的气氛 绩效管理绩效管理 将个人绩效的期望与企业发 展使命保持一致 定期反馈 员工个人的表现 ，衡量其是否做到进行创造 性思维和持续学习 设计奖励机制对员工在创造 性思维和持续学习方面的优 秀表现给予认同与激励 在绩效评估中包含有关对创 造性思维和持续学习的指标 对团队精神予以奖励 建立管理层与员工公开交流 的沟通渠道 采纳员工富有建设性的意见 将决策权下放到可能的最低 管理层 薪酬及激励机制薪酬及激励机制 发展支持企业战略，使薪 酬体系达到鼓励创造性思 维和持续学习行为的效果 建立具有公平性、竞争力 的薪酬体系 领导层的薪资与所领导部 门开展创造性思维和持续 学习的情况直

7、接挂钩 与员工及时沟通薪酬体系 中关于创造性思维和持续 学习的规定，及时沟通规 定的制定方法和信息的改 变情况 13 授课：XXX 14 授课：XXX 能力素质的基本概念能力素质的基本概念 能力素质的定义能力素质的定义：是知识、技能和能力素质的合成体。能力素质可以通过行为表现去是知识、技能和能力素质的合成体。能力素质可以通过行为表现去 体现、观察并衡量体现、观察并衡量 知识 指一个岗位所需要的基本知识。这可以是一些专 业、技术或商业知识。知识也包括那些通过学习 和经验积累所得的实施、信息和了解 技能 指需要获取良好的岗位业绩所需要的技能。技能 通常是通过不断重复的培训或其他相关的经验积 累来获

8、得的 能力素质 指个人的特质，如天分、才智或理念。能力素质 是可以通过教授或学习来获取的，同时也可以改 善的 行为表现行为表现 知识知识 技能技能 能力素质能力素质 15 授课：XXX 能力素质模型（示例）能力素质模型（示例） 影响力与号召力 凝聚组织力量与鼓励士气的 能力 正确适度授权的能力 协作能力 随时都能够有效地影响及引导 同事和下属，同时能使他人主 动服从 能团结组织内所有员工，主动 积极地朝组织目标努力，能让 大部份员工愿意超越个人利益 能够正确、清晰地划分权限， 并能够进行适度、有效的授权 和管理 能够充分地与他人协作，有较 强的协调和适应力 有相当的能力，但有时无法使 他人主动

9、服从，需要借用其它 手段(如行政手段) 能团结组织内大部份员工，主 动积极地朝组织目标努力 基本上能够清晰地划分权限并 进行授权，但有授权后无法掌 握等管理不力的现象 在正常情况下能充分地与他人 协作，但对特殊情况适应能力 不够 有非常强的影响力与号召力，能够 对周围的人发挥极强的领袖力量 能将组织内所有员工紧紧地团结在 领导周围，并清晰了解组织目标， 主动积极地朝共同目标努力，甚至 愿意超越、牺牲个人利益 对授权要求能够全面、精确地理解 与执行，并通过授权达到非常好的 管理效果(提高积极性、效率等) 在任何时候和条件下都能充分地与 他人协作，有很强的协调和适应力 ，同时能够组织协作事务 有一

10、定能力，但多数情况下不 能使他人主动服从并需借用其 它方法 组织内员工不团结，甚至彼此 内斗，且/或士气涣散，缺乏共 同努力的目标或精神 只能做到部分权限划分、授权 和管理 在正常情况下基本上能与他人 协作，但不具备对特殊情况的 协调能力 领导能力领导能力 样张样张 16 授课：XXX 人力资源系统集成以能力素质为基础人力资源系统集成以能力素质为基础 17 授课：XXX 能力素质模型与公司战略密切相关，能够推动战略能力素质模型与公司战略密切相关，能够推动战略 的实施的实施 能力素质必须能推动战略的实现，以保证 变革能够与组织愿景、使命及企业目标结 合起来。 公司核心能 力对员工素 质的要求 能

11、力素质库 能力素质管 理 能力素质 模型 18 授课：XXX 公司战略、企业核心能力、人力资源战略、人力资公司战略、企业核心能力、人力资源战略、人力资 源管理体系密切相关的战略性人力资源管理源管理体系密切相关的战略性人力资源管理 人力资源战略的考虑要人力资源战略的考虑要 点包括：点包括： 公司需要多少人，怎公司需要多少人，怎 么样的人？么样的人？ 如何找到公司需要的如何找到公司需要的 人才，是通过招聘还人才，是通过招聘还 是培养？是培养？ 怎样将个人绩效同公怎样将个人绩效同公 司绩效挂钩？司绩效挂钩？ 怎样激励员工为公司怎样激励员工为公司 目标而努力？目标而努力？ 根据人力资源战略，根据人力资

12、源战略， 设计以下企业人力资设计以下企业人力资 源管理体系：源管理体系： 人力资源人力资源 战略规划战略规划 人员人员 配置配置 人员人员 培训培训 薪酬薪酬 及激及激 励机励机 制制 绩效绩效 管理管理 企业的人力资源战略企业的人力资源战略 和实施必须与其愿景和实施必须与其愿景 、使命和价值观保持、使命和价值观保持 高度一致才能实现企高度一致才能实现企 业的战略目标业的战略目标 愿景愿景 使命使命 价值观价值观 战略目标战略目标 通过构建核心能力，企业通过构建核心能力，企业 达到制定的战略目标：达到制定的战略目标： 品牌管理能力品牌管理能力 研发能力研发能力 市场管理能力市场管理能力 销售渠

13、道管理能力销售渠道管理能力 客户服务能力客户服务能力 业务成本控制能力业务成本控制能力 信息技术能力信息技术能力 19 授课：XXX 惠普的战略性人力资源管理案例分析惠普的战略性人力资源管理案例分析 人力资源战略规划人力资源战略规划 吸纳能力超卓、个性迥异及富于创新 的人，承认其对公司所做的努力和贡献 培养革新的环境 著重长期战略目标而非短期经营效益 建立严密、完善的年度战略规划流程 人员配置人员配置 为员工提供长期的个人成长和发展机会 员工全部从内部晋升，建立价值观根深蒂 固的一致企业文化 人员培训人员培训 不断提供培训教育项目以提高员工能力 在革新和长期目标上给员工高度自主权 绩效管理绩效

14、管理 个人制定计划并经管理层批准。业绩表 现根据其制定的目标实现情况定期评价 注重激励主动性和创造力的发挥 薪酬及激励机制薪酬及激励机制 具有一套完整的在同行业中处于领先 地位的薪水和福利制度 惠普成员共同分享 辛勤劳动给公司带 来的成功； 根据业绩为成员提 供就业安全保障； 为他们创造一个安 全、愉快、完备的 工作环境以发挥他 们的多样化才能， 并对于他们的贡献 给予肯定； 帮助他们从工作中 获得满足感和成就 感 愿景愿景 我们坚信真正的力量并不 仅仅在于技术，更在于人们 和企业怎样运用技术去实现 他们的理想、愿望、雄心和 目标，以及技术怎样提升他们 创新的能力； 我们因此致力于促成一个技术

15、 解放而不是束缚你的力量的世 界，一个技术是为你服务的世 界 使命使命 发明“有用的”和“重要的” 价值观（惠普之道）价值观（惠普之道） 我们信任并尊重个人 我们关注高层管理的成就和贡 献 我们坚持诚实经营、毫不妥协 我们通过团队精神来实现共 同目标 我们鼓励灵活性和创新精神 行业性质行业性质 产品开发和革新至关 重要 必须预测和满足客户新的 需求 业务战略业务战略 提供高度革新的优质产品( 业务建立在十分精确可靠 的产品上) 公司财务增长，因此能维 持稳定的组织结构(如：没 有裁员) 领导风格领导风格 BillHewlett、DavePackard 的“惠普式”稳固地确立 了 良好的基本价值

16、观(对个 人的信任和尊重、坚决 地保持正直、成就感、 团队精神、革新意识) 组织权力下放程度很高 20 授课：XXX 战略性人力资源管理的全球最佳实践简介战略性人力资源管理的全球最佳实践简介 举例举例 组建跨部门的联合工作小组，共同组建跨部门的联合工作小组，共同 制定人力资源发展战略制定人力资源发展战略 IBM公司在其有关“竞争优势的优先排序”的研究中，认为人力资源战略应适应竞争异常激烈的 市场和全球化的组织架构，应与企业的整体战略协同一致，应被全员理解与实施，应注重质量、 客户服务、产量、员工参与、团队精神，以及保持员工队伍的灵活性 谋求企业的价值观、经营理念与整谋求企业的价值观、经营理念与

17、整 体战略目标之间的协同一致体战略目标之间的协同一致 AEROJET是一家生产军用传感器的厂商, 该企业意识到员工是他们最大的资产,所以, 公司于1988 年采用了Total Quite Management (TQM) 哲学, 公司的文化由此发生了很大的变化，从命令式的、 自上而下的管理风格转变为鼓励员工参与公司管理的开放气氛。 明确人力资源部应如何支持企业实明确人力资源部应如何支持企业实 现战略目标、如何影响组织行为现战略目标、如何影响组织行为 惠普公司（H&P）在生产线管理和人力资源管理过程中，人力资源部和生产线管理人员共同作出 决策，确保问题被清楚地理解、解决方案更业务化、反应时间更短

18、。 提供有效途径，保证员工具备实现提供有效途径，保证员工具备实现 人力资源战略的技能人力资源战略的技能 AEROJET公司为了实现团队式的工作方式，为每个在团队中工作的人员提供关于团队机制、人 际关系、会议管理及解决问题的培训，以确保每个员工具备在团队中工作的技能。同时，制定规 章保证每个小组均有必要的领导和资源来达成既定的目标。 与其他部门共同承担人力资源的管与其他部门共同承担人力资源的管 理职能，也可以考虑人力资源外包理职能，也可以考虑人力资源外包 服务服务 惠普公司鼓励其他部门参与人力资源的管理项目，人力资源部与各部门共同决策，以保证业务相 关的人力资源问题得以解决 明确企业所需员工的人

19、力市场，参明确企业所需员工的人力市场，参 考市场水平制定薪酬体系考市场水平制定薪酬体系 用优厚的薪酬吸引战略目标所需的人才，并形成追求卓越的企业文化，如IBM、微软、宝洁等国 际著名公司均采用高于市场的薪酬水平，强化员工的精英意识 21 授课：XXX 兴业银行人力资源管理优化的总体方向兴业银行人力资源管理优化的总体方向 22 授课：XXX 23 授课：XXX 企业战略、业务流程、组织架构、信息系统都会影企业战略、业务流程、组织架构、信息系统都会影 响人力资源管理响人力资源管理 流程流程 流程流程 部门部门 C C部门部门 B B 个人绩效考评个人绩效考评 人事部总监人事部总监 业务技能 管理能

20、力 个人发展 . 工作手册工作手册 绩效管理 档案管理 绩效考核 . 部门职责部门职责 人事部人事部 日常工作 月度工作 . 岗位职责岗位职责 人事部总监人事部总监 日常工作 月度工作 . 流程图流程图 薪酬体系薪酬体系 . 工资 奖金 福利 期权 部门绩效部门绩效 考核系统考核系统 指标体系 目标值 奖惩制度 . 能力模型能力模型 人事部总监人事部总监 . 业务技能 管理能力 个人发展 . 推动员工表现推动员工表现 不断提升模型不断提升模型 业务技能 管理能力 个人发展 人事部总监人事部总监 部门部门A 24 授课：XXX 人力资源管理的总体框架涵盖了组织行为、个人行人力资源管理的总体框架涵

21、盖了组织行为、个人行 为和技术支持方面的多项内容为和技术支持方面的多项内容 25 授课：XXX 兴业银行人力资源管理优化方向从四个层面一次展兴业银行人力资源管理优化方向从四个层面一次展 开开 人力资源规划人力资源规划 建立明确清晰的人力 资源规划，为人力资 源运作提供指导 人员配置人员配置 建立明确的岗位能力素 质要求、岗位工作说明 与评估标准，以实现人 员招聘与调配的客观性 和公平性 人员发展人员发展 制定员工职业生涯发 展规划并确定更完善 的培训体系以发展华 夏所需的业务技能 薪酬管理薪酬管理 建立充分考虑市 场、岗位价值等 因素的薪酬体系 ，从而更公平合 理地奖励员工 绩效管理绩效管理

22、优化现有的业绩评 估系统，使其更客 观和系统，将公司 目标与个人目标有 效结合，以激发员 工提高业绩 26 授课：XXX 人力资源年度规划人力资源年度规划 盘点人力资源现状 人力资源部门人力资源部门业务部门业务部门 根据业务需求提出人 员需求、人员调整、 人员晋升、培训需求 编制具体的人员需求、 调整、培训计划、薪资 调整计划 收集人才市场状况 ，包括薪酬、人员 供给关系等 根据公司战略、经 营状况和人力资源 现状编制或者调整 薪资福利计划 组织各部门确定本年度 人力资源工作重点，以 及人员配置，发展的大 体目标 定期进行回顾，如有必 要进行修改 27 授课：XXX 制表人： 日期： 今年现状

23、现有产业规模（万元）预计人均销售收入预计年利润 明年规划计划产业规模（万元）人均销售收入目标目标年利润 员工退休短缺人数考核淘汰短缺人数预计向外流动短缺人数产业扩张短缺人数 部门岗位人数学历 签名：签名： 其他 说明 备注：引进方式包括：内部招聘、社会招聘、院校招聘、临时工招用等 人员需求计划人员需求计划 制表部门：人力资源部 需求情况需求情况 引进方式与到岗时间 签名： 营运总裁意见部门主管副总裁意见人力资源部主管领导意见： 计划招聘总数新增项目短缺人数 计划总人数（人）人均创利目标值 需求依据需求依据 年底总人数（人）预计人均创利 样张样张 人力资源年度规划（续）人力资源年度规划（续） 2

24、8 授课：XXX 人员的招聘、培训、考核和薪酬都是基于能力素质人员的招聘、培训、考核和薪酬都是基于能力素质 模型产生的模型产生的 根据能力模型，组织培训和 职业发展设计，从而加强企 业的核心竞争力 通过对员工关键行为表 现的评估，确保其具备 期望的技能和知识 员工的薪酬以及升职 应基于个人能力评估 结果 评估员工是否达到个人 能力素质模型设定的行 为表现“目标” 29 授课：XXX 30 授课：XXX 管理人员选拔流程要突出公平性和公正性管理人员选拔流程要突出公平性和公正性 选拔小组进行面试工作 ，最高管理层代表对候 选人拥有否决权 人力资源部门人力资源部门业务部门业务部门 由于退休、辞职等因

25、 素岗位出现空缺，部 门提出选拔需求 根据面试结果确定最终 人选名单，并张榜公布 审核名单，下发通 知书和任命文件 根据企业对岗位的能力 素质要求，张榜公布选 拔通知和具体要求* 更新员工信息库，完成 签约等事宜 主管副总裁主管副总裁/ /经理经理选拔小组选拔小组 *一般情况下，管理人员选拔优先在企业内部产生，如果没有适合人员则外部招聘 *选拔小组由相关部门直接上级，人力资源部和最高管理层代表构成，各自占有候选人最终得分的一定权重 对所有应聘者进行初步 筛选，确定面试名单， 成立选拔小组* 管理人员赴任 31 授课：XXX 不同级别人员的招聘与任用渠道各有不同不同级别人员的招聘与任用渠道各有不

26、同 中高级干部 普通员工 广告广告 内部推荐内部推荐 猎头公司猎头公司 广告广告 人才市场人才市场 校园招聘校园招聘 内部推荐内部推荐 刊登统一、有企业形象， 针对性很强的广告 建立高级干部人才电脑数 据库 与几家知名度高，信誉好 的猎头公司建立长期关系 刊登统一、有企业形象，针对 性很强的广告 与大城市人才市场建立合作关 系 与杰出的，针对性强的大学建 立长期合作关系 建立总行与分行资源共享的人 才电脑数据库 32 授课：XXX 所有岗位都有其确定的能力素质要求所有岗位都有其确定的能力素质要求 部门岗位级别 学历专业外貌 应聘条件 工作经验： 专业知识与技能： 性格： 其他： 分行信贷管理部

27、 大学金融或财经 良好 三级 八年以上银行从业经验 五年以上信贷经验，其中二年以上主管经验 副经理 信贷管理知识 管理与财务分析能力 良好的口头表达与写作能力 良好的组织协调能力 良好的销售技能 自信外向 在压力下工作 团队合作能力 与员工能力素质模型 相结合，使得评估标 准能够更加有效的衡 量应聘者与岗位的匹 配程度 样张样张 33 授课：XXX 能力支持战略、组织、流程目标的实现能力支持战略、组织、流程目标的实现 熟悉各个业务熟悉各个业务 运作的流程运作的流程 具有很强的具有很强的 协作意识协作意识 能够和各个业务能够和各个业务 组沟通达成共识组沟通达成共识 能够了解客户能够了解客户 的潜

28、在需求的潜在需求 能够管理好与能够管理好与 客户的关系客户的关系 业务运作知识业务运作知识 团队合作能力团队合作能力 有效的沟通技巧有效的沟通技巧 商业意识能力商业意识能力 客户关系管理能力客户关系管理能力 这些能力素质要求需要支持战略、组织和流程的实这些能力素质要求需要支持战略、组织和流程的实 现现 样张样张 34 授课：XXX 企业在招聘与任用中通常有其基本原则企业在招聘与任用中通常有其基本原则 对于高层管理人员的选拔任用需要确定基本的筛选原则对于高层管理人员的选拔任用需要确定基本的筛选原则 35 授课：XXX 36 授课：XXX 个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、个人发展必须通

29、过多种方式进行，个人发展计划、 重点培养人才和培训是三大重要部分重点培养人才和培训是三大重要部分 衡量技能衡量技能/ / 能力能力 工作工作 轮换轮换 指导指导/ /辅导辅导 职业生涯职业生涯 设计设计 第三梯队第三梯队 主管和 员工本人制定个人 发展计划明确发展 方向 年终评估衡量每 位干部/员工能 力/技能 针对员工 需求所设计的培 训，让员工获得 更多专业/管理知 识 干部工作轮换， 让他们获得不同 的工作经验 职业生涯设计让 专业员工了解进 一步的发展方向 ，同时可保留人 才 指导/辅导进一 步指明发展方向 和提供反馈 重点培养 人才，为各级人才 提供特殊提拨渠道 第三梯 队计划加强对

30、关 键职位管理，进 一步促进人员发 展 37 授课：XXX 员工培训管理流程员工培训管理流程 根据培训需求查找内部 讲师和外部资源，确定 培训方式 人力资源部门人力资源部门 制定下一年度的 培训计划 参加培训并提出对 培训的反馈意见 根据公司战略、人力资 源发展战略和员工职业 发展规划，对比分析现 有人力资源知识技能结 构，确定培训需求 将培训计划和参加人员 要求下发各部门和单位 各部门各部门 安排具体培训事宜 收集员工培训反馈意见 如果培训中带有考试， 将考试成绩下发培训人 员和人事部存档 收集部门反馈意见，汇 总后撰写培训报告，提 交总经理审阅 滚动编制具体的 培训计划 上 年 年 末 本

31、 年 度 38 授课：XXX 培训可以是多种方式的结合培训可以是多种方式的结合 职业生涯职业生涯 岗位能力需求岗位能力需求 分行行长分行行长信贷部经理信贷部经理信贷主管信贷主管信贷员信贷员 非常需要 需要 专业能力培训 管理能力培训 业务辅导 岗位轮换 39 授课：XXX 案例：朗讯员工培训案例：朗讯员工培训 培训系列培训系列培训对象培训对象培训内容培训内容培训目的培训目的 “新员工培训新员工培训”新员工 GROWS行为的理念 使新人尽快熟悉企业文化 行为的要求 基本技能：如何在朗讯 做方案、制定计划 尽快投入工作，并提高工 作效率 行政部门的结构和职能 了解具体的办事程序，尽 快投入各自工作

32、 “经理能力特快专经理能力特快专 递递” 所有经理 业务和行政部门的运作 方法 对公司整体业务进行了解 ，加强部门间的合作 潜在管理 者 管理技能和管理知识 使其能够胜任更重要的职 务 中高层经 理 国际先进管理理念和中 高级管理者操作实务 提高企业管理能力 40 授课：XXX 安排“总经理 经验”的干部 转换 观察在不同部 门工作表现 培养机会培养机会 提供两倍培训 时间 安排辅助他们 参加一些由他 们自己选择的 培训 如有可能，他 们可以参加企 业管理硕士夜 校培训 培训培训 安排职位至少 高于重点培养 人才二级的干 部作为指导员 主管每年至少 与重点培养人 才进行二次个 人发展计划的 讨

33、论 指导指导/ /辅导辅导 根据具体情况 可以发给股权 薪金薪金/ /奖金奖金 组织人事部统筹安排组织人事部统筹安排 重点人才培养是总体培训发展的重要组成重点人才培养是总体培训发展的重要组成 41 授课：XXX 重点人才的筛选方法重点人才的筛选方法 高 低 高低中 中 42 授课：XXX 员工培训应结合能力模型及职业发展考虑员工培训应结合能力模型及职业发展考虑 所需要的知识与能力所需要的知识与能力 专业知识(包括公司各部门功能 及运作) 个人能力 交流与沟通能力 团队合作能力 解决实际问题的能力 领导管理能力 基本管理能力 人员管理能力 中级管理人员的培训课程中级管理人员的培训课程 培训课程培

34、训课程 市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系 统；人力资源管理 人际沟通；公共关系学；谈判艺术 团队建设 潜能开发；创造性思维 标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识计划 ；计划管理；决策学 绩效评估；激励技巧；指导与辅导 样张样张 43 授课：XXX 员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续） 所需要的知识与能力所需要的知识与能力 个人能力 交流与沟通能力 团队建设能力 决策能力 领导管理能力 战略管理(包括策划与实施 ) 财务管理能力 人力资源管理 信息管理 高级管理人员的培训课程高级管理人员的培训课程 培训课程培训课程 鼓舞

35、与激励；谈判艺术 高层管理小组的建设 决策学；现实世界的决策 在新型放松管理环境中发展壮大；加入世贸组 织对中国银行业的影响；在一个战略体系中综合 财务和市场营销 财务计划、预算和控制 按照战略目标调整人力资源 信息系统与企业管理 样张样张 44 授课：XXX 能力评估能力评估 员工职业发展规划员工职业发展规划 姓名： 职位： 业绩回顾业绩回顾 发展方向发展方向 待发展区域待发展区域 三至五年发展规划三至五年发展规划 客户关系管理能力客户关系管理能力 1999年， 2000年， 五年发展成为信贷部副总经理 客户关系管理能力，沟通能力 轮岗至机构客户管理部3年 技能、潜力界定技能、潜力界定 明确

36、发展方向明确发展方向 轮岗计划轮岗计划 技能开发技能开发 每名员工都拥有自身的职业发展规划每名员工都拥有自身的职业发展规划 45 授课：XXX 培训发展方案也有具体的设计原则培训发展方案也有具体的设计原则 46 授课：XXX 47 授课：XXX 员工考核管理流程员工考核管理流程 了解被评估者情况，制 定初步辅导规划和方针 评估者评估者/ /审阅者审阅者人力资源部人力资源部 评估者根据被评估者的 表现与目标的比较，对 被评估者进行绩效考核 评估者予以被评估者工 作中和职业生涯发展过 程中的指导 和评估者面谈确定职业 生涯发展指导方案 评估者与被评估者就绩 效考评的结果进行面谈 ，达成一致并签字

37、被评估者被评估者 人力资源部归档本年的 员工绩效评估表 下发被评估者上一年 度员工绩效评估表 和本年度发展计划 年 初 目 标 设 定 年 末 考 核 考 核 指 导 48 授课：XXX 考核与评估采用绩效管理循环考核与评估采用绩效管理循环 设定绩效目标设定绩效目标 短期短期 长期长期 克服绩效障碍克服绩效障碍 奖励与指导奖励与指导 我们如何设定方向？我们如何设定方向？ 我们鼓励了正确的我们鼓励了正确的 行为吗？行为吗？ 我们进步了多少？我们进步了多少？ 什么是我们的障碍？什么是我们的障碍？ 我们想要达到什么？我们想要达到什么？ 战略声明战略声明 客户客户 营运营运 服务服务 需要采取什么行动

38、？需要采取什么行动？ 监控与评估监控与评估 表现表现 表扬表扬 承认承认 平衡分数卡平衡分数卡 异常异常报告报告 行动计划行动计划 确认绩效障碍确认绩效障碍 人员人员 技术技术 企业流程企业流程 绩效管理流程绩效管理流程 持续的学习持续的学习 工作设计工作设计/ /职业道路规划职业道路规划 缺乏知识分享缺乏知识分享 缺乏必要的态度缺乏必要的态度、技术技术和和 行为行为 职责的明确度职责的明确度 愿愿景景使命使命 人员人员 技术技术 企业流程企业流程 兴业在完善业绩指标体系的同时兴业在完善业绩指标体系的同时, ,应把工作重点放在帮助所属部门优化经营管理的方式方法以应把工作重点放在帮助所属部门优化

39、经营管理的方式方法以 提高业绩方面提高业绩方面, ,而不是仅仅用指标作为提高业绩的唯一杠杆而不是仅仅用指标作为提高业绩的唯一杠杆 49 授课：XXX 采用平衡计分卡考核成为主要的形式采用平衡计分卡考核成为主要的形式 根据Gartner Group的统计资料显示，2000年度财富全球1000强中，40的公司都采用 了平衡分数卡的方法来控制企业的绩效。平衡分数卡从财务绩效、客户满意、内部 管理和员工学习/发展入手，提供了将战略转变为行动方案的架构图。 如何获得高盈利，如何获得高盈利， 保障有充足现金流？保障有充足现金流？ 目目 标标 衡衡 量量 目目 的的 动动 机机 为了达成我们的为了达成我们的

40、远景远景， 我们应如何面对我我们应如何面对我们们 的的客客户户？ 目目 标标 衡衡 量量 目目 的的 动动 机机 为了满足我们的股东为了满足我们的股东 与客户与客户，必须采取，必须采取 什什么样的么样的管理管理程序？程序？ 目目 标标 衡衡 量 量 目目 的的 动动 机机 为了达成我们的为了达成我们的远景远景， 应该如何持续地改应该如何持续地改 变及进步？变及进步？ 目 目 标标 衡 衡 量量 目 目 的的 动 动 机机 远景远景 战略战略 50 授课：XXX 平衡计分卡的运用为企业带来巨大的收益平衡计分卡的运用为企业带来巨大的收益 “平衡式绩效平衡式绩效 衡量的公司衡量的公司“ “非平衡式绩

41、效非平衡式绩效 衡量的公司衡量的公司“ 高阶管理者对战略有共识高阶管理者对战略有共识 管理阶层之间有较好的互助与团队合作管理阶层之间有较好的互助与团队合作 开放式的分享与沟通开放式的分享与沟通 战略的有效沟通战略的有效沟通 员工具备高度的自我监督能力员工具备高度的自我监督能力 摘自：Kaplan R. and D. Norton, “The Strategy-Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2000, 51 授课：XXX 银行业平衡计分卡的样例银行业平衡计分卡的样

42、例 样张样张 52 授课：XXX 关键绩效指标的制定来自于发挥核心竞争力和履行关键绩效指标的制定来自于发挥核心竞争力和履行 部门职责两方面的考虑部门职责两方面的考虑 53 授课：XXX 通过有效的测评确定关键绩效指标通过有效的测评确定关键绩效指标 设计的关键绩效指标需经过以下的筛选过程设计的关键绩效指标需经过以下的筛选过程 q个特性测试，以确保关键绩效指标个特性测试，以确保关键绩效指标 与战略目标的一致性 可衡量性 可信性 可实施性 可控性 可理解性 整合性 可低成本取得 qCQTCQT平衡测试，以确保关键绩效指标在成本、质量及时间方面的平衡性平衡测试，以确保关键绩效指标在成本、质量及时间方面

43、的平衡性 q相互性关系测试相互性关系测试 54 授课：XXX 关键绩效指标测评样例关键绩效指标测评样例 样张样张 55 授课：XXX 平衡计分卡样例平衡计分卡样例 计财部80% （当期公司人力资源实际 成本费用-预算成本费用） /预算成本费用*100% 15% 人力资源费 用预算率 人教部75% 完成的上两个月计划内招 聘数/上两个月计划要求的 招聘需求总人数*100% 25% 招聘需求按 时完成率 内部营运内部营运 人教部15小时 本部门员工培训时间总 数/本部门员工数 5% 人均培训时 间 员工发展员工发展 稽核部90分 流程执行工作评分 5% 流程实施得 分 计财部 500元/人（中低级

44、） 30万元/人（高级） 当期发生的员工招聘总 费用/新招聘员工数 15% 员工招聘成 本 财务指标财务指标 人教部 稽核部 稽核部 数据来源部门数据来源部门 80分 员工满意度调查问卷 5%员工满意度 90分 治安、消防、信息安全 工作考核 5% 治安、消防 、信息安全 80分 内部客户满意度调查问 卷 25% 内部客户满 意度 客户客户 目标值目标值计算方法计算方法权重权重指标名称指标名称 指标大指标大 类类 样张样张 56 授课：XXX 个人评估体系涉及多个方面的把握个人评估体系涉及多个方面的把握 *关键绩效指标和能力素质作为主要的考核标准 57 授课：XXX 7030 员工（支持岗位）

45、 5050主管（业务岗位） 3070部门经理（业务部门） 50%50%部门经理（支持部门） 2080副总经理/总经理助理 100总经理 对能力素质达成情况的 评价 对业务指标达成情况 的评价 权重 岗位级别 员工（业务岗位） 主管（支持岗位） 30 70 2080 根据岗位的不同，业务指标和能力素质的各自突出根据岗位的不同，业务指标和能力素质的各自突出 程度也不同程度也不同 样张样张 58 授课：XXX 对于不同表现员工的管理对人力资源提出了要求对于不同表现员工的管理对人力资源提出了要求 10% 70% 20% 59 授课：XXX 不同的表现将拥有不同的的晋升通道不同的表现将拥有不同的的晋升通

46、道 干部业绩干部业绩/ /绩效与管理能力综合分析绩效与管理能力综合分析 优 秀 低高 能力素质能力素质 工工 作作 绩绩 效效 差 姓名 1. 2. 3. 4. 姓名 1. 2. 3. 4. 姓名 1. 2. 3. 4. 姓名 1. 2. 3. 4. 姓名 1. 2. 3. 4. 姓名 1. 2. 3. 4. 姓名 1. 2. 3. 4. 姓名 1. 2. 3. 4. 姓名 1. 2. 3. 4. 姓名 1. 2. 3. 4. 姓名 1. 2. 3. 4. 姓名 1. 2. 3. 4. 姓名 1. 2. 3. 4. 姓名 1. 2. 3. 4. 姓名 1. 2. 3. 4. 姓名 1. 2.

47、3. 4. 考虑进一步重用、 提升 60 授课：XXX 通过员工期望书可以明确了员工的职业发展规划期通过员工期望书可以明确了员工的职业发展规划期 望望 期期 望望 反反 馈馈 评评 估估行行 动动 分析方法分析方法员工期望书员工期望书 61 授课：XXX 员工期望书样例员工期望书样例 #DIV/0! #DIV/0! U:UU:Underperformance 未达标准: 需要改善, 未完全达到目标和要求（50分） （注：本评价报告其余各部分均按此标准进行评价） 对目标达成情况的总体评价对目标达成情况的总体评价 等级等级: O:OO:Outstanding 杰出: 对公司有优异的贡献和显著的超过

48、期望（100分） E:EE:Effective 有效: 有优良的绩效, 达到标准和履行主要的目标与要求（80分） 评价结果：评价结果： 得分：得分： 工作目标 自我评价及说明上级评价及说明 所属岗位: 所属岗位: 所属岗位: 所属岗位: 一、目标达成情况 一、目标达成情况 权重：权重： 姓名: 姓名: 姓名: 姓名: 所属部门: 所属部门: 所属部门: 所属部门: 年度绩效评价报告年度绩效评价报告 评价时段：评价时段： 评价人信息评价人信息被评价人信息被评价人信息 #DIV/0! #DIV/0! 对岗位职责完成情况的总体评价对岗位职责完成情况的总体评价 评价意见: 评价意见: 评价意见: 评价

49、意见: 评价意见: 评价意见: 评价意见: 岗位说明书内容：岗位说明书内容： 评价意见: 评价意见: 评价意见: U 评价结果：评价结果： 得分：得分： 二、岗位职责完成情况二、岗位职责完成情况权重：权重： O OE E 评价意见: 样张样张 62 授课：XXX 63 授课：XXX 薪酬哲学的四大要素薪酬哲学的四大要素 能力素质能力素质 总总体体绩效绩效岗位岗位价值价值 市场市场定定位位 岗位价值指在企业内 的相对重要性，应直 接与其薪酬水平相联 系 相关人才市场的相应 岗位的供求情况与薪 酬水平 员工的量化绩效目标 应根据公司整体、部门 和个人的关键绩效指标来 制定，而员工实现绩效 目标的程

50、度应在个人薪酬 中直接体现出来 能力素质是描述员工怎 样实现企业和岗位本身要 求所要具备的行为要素， 其直接与企业竞争力相 关，因而也须与薪酬挂钩 64 授课：XXX 薪酬与奖励可由固定收入、可变收入和一次性奖励薪酬与奖励可由固定收入、可变收入和一次性奖励 等构成等构成 65 授课：XXX 不同奖金发放方法有不同设计重点不同奖金发放方法有不同设计重点 设计重点设计重点 选择合理的目标 当没有完作任务 时如何处理奖金？ 选择什么样的奖 金类型？ 奖金是否封顶？ 优点优点 提供强有力的动力达 到目标 单提供动力超过完成 目标 很公平 提供强有力的动力去 完成每一个阶梯的任 务，同时在每个阶梯 之间提供陡性型动力 提供强有力的动力 可根据要求改变S线型 形状 缺点缺点 当明显不能或已超 过目标后，不产生 任可动力 可能不公平 不能提供强有力的 动力 设计不如S线型灵活 设计很复杂 可能需要计算机辅 助 阶阶 梯梯 型型 目标 可能达 到目标 奖金 100% 线线 性性 型型 奖金 100