综合管理系统需求研究说明

1、综合管理系统 需求分析说明书 编制：茅一飞 校核：马嘉 审核：张舵 批准：高学武 北京石油化工工程有限公司 2018年3月 1目标1 1.1概述1 1.2总体目标2 1.3近期目标2 2总体构架与功能3 2.1现有工程管理PMIS系统状况3 2.2系统重构说明4 2.3综合管理系统总体结构图5 2.4综合管理系统主要功能5 3综合管理系统需求分析9 3.1功能分解图9 3.2系统流程图10 3.3系统功能需求11 4工程管理系统需求分析52 5工时填报系统需求分析52 6工程文档管理系统需求分析52 7工程数据码表52 1目标 1.1概述 当前随着计算机应用水平的提高，管理水平的不断深化，建设

2、企业级的综合管理 系统已成为企业信息化发展的一个方向。公司的信息化工作经过多年的发展已初具规 模，在工程管理中已有一些软件如 P6、Project、PMIS等得到了推广应用，为深化公 司办公管理和工程管理水平、提高劳动效率起到了很好的促进作用。随着管理水平的 提高和应用的深化，原有系统也暴露出一些问题，首先在整体性和集成性上考虑不 足，没有从公司层面上考虑对整个工程的管理和掌控，对工程资源管理不全面，无法 进行整体分析或困难分析。其次，涉及公司各业务与生产部门及人员的综合管理、工 程管理、经营计划与合同管理等软件配备很少，无法进行企业级的数据管理和数据共 享。另一方面还需要对原有的工作流程、资

3、源进行规范和整合。因此我们必须站在建 设企业级ERP的层面，提升企业综合管理水平和集中管控能力的高度来建设公司的 资源调度与分析系统。 公司已经应用的许多信息系统为建立综合管理系统奠定了基础。公司的信息化工 作经过多年的发展已初具规模，目前公司PMIS系统已在公司广泛使用，实现了公司 各种工程的立项，人员配置、WBS分解、进度的检测、实耗工时和赢得工时的统 计。在一些大型工程中使用 P6实现了工程计划的分解、工程的进度检测、工程费用 统计等功能。 在整合公司管理信息资源的基础上，通过优化与重构，消除信息孤岛，实现系统 集成，逐步开发并形成公司 ERP系统。各管理部门，各管理岗位，可以自由地在这

4、 个平台上取出所需要的信息和数据，同时也把自己加工、处理过的数据或信息放在这 个平台上。在这个平台上，数据不是冗余的，工作不是重复的、扯皮的。推崇信息共 享，信息公开 可按权限）。 对于从事工程设计和建设的工程公司，我们系统的需求重点不在物流方面，而在 人力资源 人工时成本）和公司本部及工程成本的管理、统计与优化方面。我们应该 根据自身业务特点，以成本控制为核心结合工程管理，建立与各业务系统的集成，来 构建自己的ERP系统。 通过认真分析，我们认为综合管理系统的开发重点，应在两个层面上考虑。 其一，工程层面的资源管理。其重点是对工程资源 包括：材料 工程的估算、费 用控制、采购）、费用 工程财

5、务）、人工时 工程管理、设计、采购、施工管理） 的优化配置与管理，主要基于工程的标准工作分解CSWBS层面进行，对工程级的资 源基于物资流、资金流、工作流进行优化、统计分析和控制。 其二，公司层面的综合管理。其重点对公司各种工程 工程工程、技术开发、软 件开发、标准编制、前期工作、管理工作等）资源的优化配置和综合分析，主要基于 公司层面工程分解EPS）和工程大项工作分解vPSWBS）进行，重点在人工时和可 控成本资源的管理 按公司目前的业务范围）。对公司级多工程的资源基于物资流、 资金流、工作流进行优化、统计分析和控制。对于工程工程应以合同费用、综合计 划、按工程5组17类的资源进行分配、综合

6、和统计分析为重点，其基础是工程级资 源管理。 1.2总体目标 本着“统一筹划，搭好构架，确保重点、分步实施”开发原则，来开发综合管理 系统。通俗地说，在工程生命周期中加载上公司的人、财、物资源，并管理与分析资 源状况。第一步，理顺公司经营计划与工程综合计划的流程和相关资源组织，第二 步，资源的管理与初步的统计分析，第三步，朝着预算、分配、检测、控制 调整） 的方向发展，最终完成公司综合管理系统。 建设以综合计划、成本控制、人力资源、物资管理、财务管理、营销管理为核心 的综合管理系统，并逐步完善以成本库、定额库、人力资源库、市场信息库、分包商 数据库、合同数据库、物资库等为主的企业资源数据库，对

7、于优化管理资源配置，加 强预算管理，细化成本核算，规范管理流程，提高决策与执行效率，增强快速反应能 力，提升企业综合管理水平和集中管控能力有着非常重要的意义。 1.3近期目标 综合管理系统比较庞大，近期先完成综合管理系统的核心内容，定义为综合管理 系统，其主要功能如下：以综合计划为核心，通过建立工程的EPS、WBS、OBS、 CBS，实现对工程各种资源 人工时、配备资源、费用）的预算与分解、动态跟踪与 监控进展检测，进而实现公司所有工程资源的分布状况和工程成本的分布状况，按 EPS WBS、OBS结构了解和掌控工程对资源的需求与使用情况。 远期，将综合管理系统扩展经营管理功能，细化合同、费用的

8、管理，掌控工程的 经营和运作状况和工程对资源的需求、利用情况，以及工程的效益与效率。 2总体构架与功能 2.1现有工程管理PMIS系统状况 2.1.1 PMIS 介绍 PMIS系统是由我公司购买的工程管理软件，该软件以工程实际运作为主线， 以费用与进度控制为核心，以参加工程的各岗位人员为连接点来编制。当一个工程正 式启动后，由工程执行中心下达任务单及人员任命表，先在“综合管理”中立项，并 进行专业配备及工程经理、计划工程师等人员配备。然后，计划工程师进行主项划 分，利用公司标准分解结构模板编制本工程的工作分解结构，并制定工程计划。专业 负责人在上层分配资源的基础上，进一步编制专业详细计划，并在

9、此阶段给每一个具 体活动配备设计人员，以便设计人员填写工时及工程进展。设计人员在所分配给自己 的具体活动上填写工时。数据管理员通过信息汇总、分类反馈到执行中心等生产部 门，供这些部门调配人力，协调各专业。 该软件主要包括如下功能： 编制工程工程计划 工程管理人员和专业管理人员配备 公司WBS模板定制，即各专业的工作包模板，以及每个工作包的标准作业分 解，也可定制的典型装置的 WBS模板 工程进展填写，分为月进度和里程碑进展。 工程参加人员填写每天在每个工程的实耗工时和加班工时 工时填写查询，包括部门和个人的检查 工时统计，按部门 专业）、工程及 WBS分解结构进行统计 人力资源管理，OBS设定

10、 计算赢得值，生成赢得值曲线图表和相应的工程进展报告 生成工程进展检测统计报表 该软件按如下用户的角色，提供了不同的工作台面： 设计人员 专业负责人 专业室主任 工程经理/ 计划工程师 综合管理 公司领导 2.1.2 存在的问题 PMIS系统已在我公司投入使用了几年的时间，使公司在工程综合计划编制与 管理、任务分派、工时的填报和统计、工程进展的检测的工作和流程方面有了一套初 步规范的程序。随着管理的深化和我们认识水平的提高，伴随着公司业务不断扩展， 工程工程的增多，逐步暴露出系统存在的一些问题，有些问题还是需要根本解决的问 题，将制约我们工程管理水平的进一步提升。主要表现在如下几个方面： 工程

11、无法按装置区分权限，导致各装置人员权限分配混乱 OBS的建立不规范 没有建立CBS，不能进行费用的统计 各项工作的综合计划的内容不够深度、不统一 统计分析功能不全 不支持Web操作等 2.2系统重构说明 根据上述目标以及现有系统状况，重构 PMIS系统，补充其它的功能建立综合 工程管理系统，构建以下三个层次的系统： 综合管理系统：公司层面的管理系统，是一期的核心部分。它是以经营计划和 工程综合计划的编制、经营与成本计划指标的下达、工程分解、工作分解、任务分 派、各种工程资源管理为核心，向“工程管理系统”和“工时填报系统”发布 EPS/PSWBS和计划资源。本系统对工程的工作分解只到PSWBS，

12、即分解到单元， 按CBS进行工程费用记帐。接受“工程管理系统”上报的实耗工时、进展数据和赢 得工时，填报可控成本和其他资源耗费。 工程管理系统：工程层面的管理系统。接受“综合管理系统”下达的 EPS/PSWBS计划资源；按 CSWBS将工程分解到工作包及工作项，进行进展检测， 统计实耗工时，计算赢得值；向“综合管理系统”上传统计结果；向“工时填报系 统”发布EPS、WBS和工作包。 工时填报系统：是针对所有职工填报工时的系统。接受“工程管理系统”下达 的EPS/PSWBS计划资源，向“工程管理系统”上报实耗工时数据。 2.3综合管理系统总体结构图 综合管理系统总体结构图 2.4综合管理系统主要

13、功能 241 综合管理系统主要功能 综合管理系统以经营计划和综合计划的编制、经营与成本计划指标的下达、工 程分解、任务分派、各种工程资源管理为核心，将原有的综合计划编制和任务分派功 能纳入到本系统中，增加公司标准的EPS企业工程结构）、WBS工作分解结 构）、OBS 组织分解结构）和 CBS 费用分解结构）及综合统计、综合分析的功 能。使综合管理的工作尽可能由计算机辅助完成，腾出更多时间做好综合分析，为领 导的决策提供量化数据依据。同时，尽可能为综合管理过程中实施跨部门管理搭建一 个平台，如，对工程中人员资质管理、工程人工时核算、工程成本核算提供数据与管 理平台。 1）优化、整合与重构已建立的

14、系统，解决整体性和集成性不够的问题，消除 信息孤岛，建立集成系统。优化工作流程、规范和整合资源，逐步建立综合管理系统 系统。 2）将公司所有的工作 包括非生产性工作、机关日常工作）都当作工程进行 管理，只是分解的层面和深度不同而已。 3）以市场部向工程部下达任务单开始，不考虑前期准备工作，建立工程的经 营计划，并下达到工程执行中心，工程应以经营计划为基础编制公司的综合计划。 4）对于公司自己立项的工程，如软件开发、技术开发、标准编制等非工程工 程，也要建立经营计划指标，统计和跟踪工程的投入和支出费用，按负收入纳入公司 总体收入体系。 5）建立 EPS、WBS分为 PSWBS和 CSWBS）编码

15、体系，并按 EPS和 PSWBS分解工程，统一公司所有工作的综合计划。把公司的工程分为：工程工程、 前期工程、软件开发、技术开发、标准编制、零星工程等几大类，工程工程又可分为 E、P、C、EP、EPC、PMC等几类，这就是公司的 EPS，对于小型工程就不再分 解，直接在工程级进行资源的挂接和综合统计分析；对于大型工程，再进行工作结构 分解WBS），WBS编码可分为PSWBS和CSWBS两个部分，而综合管理更关注的 是PSWBS，具体而言就是把一个大的工程划分为工程、大项、装置、单元四级。 6）规范OBS,即组织分解结构，并通过 OBS将公司的人力资源的信息有效 的组织和管理起来。 7）建立费用

16、分解结构 CBS，按EPC工程和其它工程分为两大类，其中 EPC 工程按照目前公司目前执行的五组十六类编码进行整合。 8）资源配备与任务分派，实现带资源的综合计划。在编制公司的综合计划时 以市场部签订合同后，下达的工程任务单来立项，按照EPS PSWBS的结构编制综 合计划，并挂接资源，将合同额、人工时预算和直接成本预算、预计利润、下达的成 本控制指标等都挂接在综合计划中，作为集中控制的基准，实现预算管理。 9）资源实耗与进展检测。为了分析清楚各种资源，需要对各种资源进行定 义，并为统计分析方便，需要设置诸多属性，如工程的执行阶段、前期阶段、工程类 别、地区工厂码进行定义，只有这样才能自上而下

17、分解工程资源，自下而上检测到资 源的花费并按EPS WBS各级进行统计分析。一般工程的资源主要：合同费用 或者 公司批准的费用）、人工时成本、工程的可控成本vOA系统和财务系统）。对于 EPC工程的资源还要考虑工程工程的所有资源，这可由费用估算和费用控制系统提 供。因此，EPC工程的费用控制系统也是实施ERP的关键系统。 初步实现的功能要点： 通过管理和分析公司所有资源，提升企业综合管理水平和集中管控能力。 由于计划采用WBS结构来编制，加强了计划与进度的控制。 通过系统提供的全方位人工时成本和各项可控成本的统计分析，实现工程成本 管理和费用的控制。 加强人力资源在工程中的管理和调配，通过对各

18、工程人力资源的统计分析，可 以统计各专业在工程中的投入状况，预测各专业的人员缺口。 实现每个工程合同额、下达的人工时指标和各项费用的指标，与实耗的人工时 及实际发生的工程费用成本进行对比，有助于完善公司的各项定额指标的确定。 通过工程定额与实际成本的对比分析，实现工程的绩效考核。 242 工程管理系统主要功能 工程管理系统是工程层面的管理系统，使用的对象是各工程的管理人员，包括 工程经理、计划工程师、专业负责人等，它接受“综合管理系统”下达的 EPS/PSWBS计划资源；对于大型工程还要按 CSWBS将工程分解到工作包，进行进 展检测，统计实耗工时，计算赢得值，并生成每个工程的各种统计报表，主

19、要包括如 下内容： 建立CSWBS模板 编制工程的网络计划 工程CSWBS分解） 定义每个工作包的作业步骤 由专业负责人或指定人员填写工程的进展 统计实耗工时（从工时填报系统提取 ，计算赢得值 工程的各种统计报表 建立与P6的接口，将数据传入P6,通过P6计算赢得值，生成报表 243 工时填报系统主要功能 工时填报系统是所有职工用于填报工时的系统，每个职工打开工时卡来填报工 时，工时卡提供按周或按月两种方式，工时卡的内容包括： 工时卡应自动列出填报职工目前承担的所有工程，填写人员只需填报工时即 可。 对某个工程职工只能在自己参加该工程的时间范围内填报该工程工时。 每个工程可以填报正常上班工时和

20、加班工时两部分。 填报工时应遵循公司的工作日历，节假日只能填报加班工时。 填报工时还需有非工程活动工时的填报区域，如行政会议、政工活动、接待 等。 244 与其它系统的集成 目前公司0A系统中已在采购中，即将投入使用，实现对公司办公费用的管 理，包括办公用品、图纸和文档印制、计算机用品、招待费、会议室使用费等，因此 工程的办公管理成本可以从0A系统和财务系统取得。因此需要考虑与这些系统的集 成。 考虑与P6的集成，可以与P6互转工程的计划，并通过 P6进行分析统计，生 成报表。 对于E，P，C，EP，EPC，PMC等工程，需要考虑与营销管理、财务管理、 估算与费用控制、材料控制与采购管理等系统

21、的集成。 3综合管理系统需求分析 3.1功能分解图 综合管理 资源管理 模板管理 经营计划 != U , _! : 项目分解与 立项 资源配备 任务分派 ! : * 综合计划 t 系统管理 接口 资源分析与 调度 综合统计分 析 I ! i其他资源检测/ 上报 实耗工时与进 i 展检测/上报 I 综合管理系统功能分解图 3.2系统流程图 编制一级 经营计划 编制二级经 营目标计划 1 f 编制二级经 营执行计划 i 任务单 无任务单 编制生产项 目综合计划 项目PSWBS 分解 控制指标 分解 合同数据库 编制非生产 项目综合 计划 分析统计 系统流程图 3.3系统功能需求 3.3.1资源管理

22、vOBS 331.1部门 公司部门结构现为两级结构，但从软件上应允许设置多级部门结构，并且不同 的部门可以设置不同的层级。 部门的设置由公司的人力资源部定义。 部门的数据包括部门代码、序号、部门名称、部门分类。 部门分为党务管理类、政务管理类、生产支持及管理类、直接生产类、行政事 务类。 详见公司部门表。 3.3.1.2 专业 专业的设置由公司的人力资源部、QHSE部、工程执行中心等部门定义。 专业的数据包括专业代码、序号、专业名称、专业分类。 专业共分类五大类：设计、管理、采购、施工、其它。 详见专业一览表。 3.3.1.3 岗位 岗位分为两类：一类是公司的固定管理岗位，另一类是在工程中的承

23、担岗位。 公司员工的固定管理岗位需要考虑公司各个部门的所有人员的所属岗位，包括 行政管理部门人员的岗位，将按部门划分。 同时还需设置工程中的所有岗位。 详见岗位一览表。 同一岗位可以分级，如工程经理可以分为一、二、三级等。现除了工程经理分 为两级：大型工程经理和一般工程经理外，其他岗位先不考虑的分级，即只设立一 级，但软件需有设置的功能。 每个岗位的每个级别可以设置多套人工时单价用于生成员工在工程中的人工时 单价库。对于一个工程可以选取其中的一套人工时单价。 岗位数据包括岗位代码、序号、岗位名称、岗位分级、所属专业、归口部门 详见人员分派）、人工时单价。 岗位数据由工程执行中心授权人员维护。

24、331.4部门下专业设置 各部门所包括的专业设置由公司的人力资源部定义。 一个部门可以包括多个专业。 两个部门可以包括同一专业。 3.3.1.5员工基本信息 员工基本信息由公司的专人管理、维护。 每个员工有一个唯一的ID号即工号 公司目前采用的是5位编码）用于识别员 工的身份。 本系统员工的基本信息包括工号，姓名、性别、部门、专业组、所作专业、岗 位、出生日期、民族、政治面貌、入职日期、文化程度、技术职称、职称级别、评定 日期、现任职务、职务级别、任命日期、工作时间、本单位工作时间、毕业学校、入 学时间、毕业时间、学制、所学专业、学位、外语、身份证号、在职标志。 公司员工分类别，通过在职标志区

25、分，包括正式职工、返聘职工、外聘员工、 自聘人员。外聘 自聘）人员必须有外聘 自聘）部门的归属，若工程聘用人员就归 口到工程执行中心，以利于外聘人员的管理。 对于个别被其他部门借调的员工，通过借调部门来标识，该员工即可通过原部 门来统计，也可通过借调部门来统计。 正式员工和公司外聘员工的数据由人力资源部维护。 工程执行中心可以看到所有员工的信息。 各部门可以看到本部门人员的信息，用于核对本部门填报工时的人数和员工的 专业、岗位等信息。 331.6其他人员基本信息维护 各部门包括现场）自己聘用 没通过公司人力资源部正式聘用）的人员的基 本信息将由各部门上报人力资源部或工程执行中心，由人力资源部或

26、工程执行中心进 行这些人员的数据维护，包括增删改操作，其工号以特殊字母开头，以与公司员工的 区别，其在职标志系统自动设定为自聘人员。 3.3.1.7员工资质 员工资质由公司的人力资源部管理维护。 员工的资质包括公司评定的执业资格和取得的国家、行业的专业资格证书。 一个员工可以包括多项资质。 公司的执业资格信息分为工程管理岗位资质和设计管理岗位资质、其他。 工程管理岗位资质包括工程经理、设计经理、控制经理、采购经理、施工经 理、费用控制、合同控制、材料控制、工程工程师、计划控制等。 设计管理岗位资质包括专业负责人、校核人、审核人、设计人以及全厂工程审 定人、装置审定人、专业审定人。 国家、行业的

27、专业资格证书信息，包括证书编号、证书名称如一级注册结构 工程师、注册造价工程师等）、专业、取证日期、授予机构等。 3.3.1.8员工岗位和人工时单价 每个员工需要设定一个基本岗位 级别）。 每个员工通过岗位属性得到一个缺省的人工时单价，被分派到每个工程中的员 工，通过选择该工程使用岗位带的哪一套人工时单价库，得到他在该工程中的人工时 单价，其部门、专业、人工时单价数据均被带入工程人员信息库，作为该工程的原始 数据保存。 员工的人工时单价须与岗位绑定得到，不能单对某个员工的人工时的数据进行 修改。 员工岗位和人工时单价数据由工程执行中心授权人员维护。 331.9与其他人力资源库的接口说明 需要整

28、合0A系统中人力资源管理的平台，加强对公司人力资源的管理，加强 对公司员工数据的实时维护，包括在职、返聘、外聘三大类的资源信息维护。 3.3.1.10公司各部门人工时填报 通过公司各部门人员的工时填报，可以统计公司全体员工包括党政、后勤部 门）的工时。 对公司各部门人员的工时填报要求，其中党务部门，包括党群工作部、纪委监 察室、工会的员工不直接填报工时，将由系统自动填报。在运营管理下建立一个党务 日常管理的工程，根据这些部门的人数，对每个员工每天自动在这个工程中填写标准 工时8小时。 对政务管理部门，如企业管理部的员工填报工时，将由系统自动填报。在运营 管理下建立一个政务日常管理的工程，根据这

29、些部门的人数，对每个员工每天自动在 这个工程中填写标准工时8小时。对于人力资源部、财务部的员工，由于这些部门有 派往工程的人员，凡被派往工程的员工必须自己填报工时，而未被派往工程的员工同 上由系统自动填报。 对行政事务部门，如公司办公室的员工填报工时，将由系统自动填报。在运营 管理下建立一个行政事务管理的工程，根据这些部门的人数，对每个员工每天自动在 这个工程中填写标准工时 8小时。 对生产支持及管理类部门，除了出版室员工的工时由系统自动填报外，在运营 管理下建立一个印制工作管理的工程，根据这些部门的人数，对每个员工每天自动在 这个工程中填写标准工时8小时；对其余部门包括市场开发部、工程执行中

30、心、技术 发展部、QHSE部、采购部、施工管理部、档案室、信息中心，要求这些部门的员工 自己填报工时。这些部门有工程的人员往工程中填写工时，对于没有工程的人员 如 主任、行政秘书、综合计划管理人员等）按照部门分别在运营管理下建立营销管理、 工程综合管理、技术管理、质量管理、采购管理、施工管理、档案管理等工程，该部 门的所有人员均可在本部门所属的工程中填报工时。 各专业室的员工在自己承担的工程中填报工时，各室主任及行政秘书等管理人 员若没有承担工程的话，可以在运营管理下建立部门日常管理的工程，在此工程中填 报工时。 3.3.2 工程分解结构模板 3.321 EPS-公司工程结构 把公司所有工作

31、或活动）按工程进行管理，按国际通行的工程结构分解方法 进行分解。本公司的EPS分为： 报价工程 前期工程 包括咨询） 工程工程 技术开发 标准化 信息化工程 质量控制 运营管理 包括党务管理、政务管理、行政后勤管理、IT管理与日常维护、质 量标准管理、技术管理、工程综合管理、各生产部门综合管理、市场开发） 3.3.2.2 WBS-工作分解结构 通常情况下 WBS分为PSWBS和CSWBS。本系统将只关注 PSWBS，对于工 程工程而言，本公司的PSWBS主要分为四级： 工程 大项 包） 单项工程 装置） 单位工程 区或系统） 对于装置单项工程）就不往下分了，对于公用工程单项工程）可以先分区 或

32、系统，再在每个单位工程下分单元，也可不分。 下面通过一个结构图给出公司工程 EPS和PSWBS的分解示例，可以直观的了 解工程的结构 单位工程 3.323工程类别v工程阶段）结构 对于工程工程，在工程立项或活动分解时还有一个重要的属性即工程类别 程阶段），其划分如下： 工艺设计 总体设计 基础工程设计 初步设计 详细设计 一段设计 现场服务V设计代表） 竣工图 采购服务 施工管理 总承包EPC） 工程管理服务PMC） 环保 安评 工程类别是一个非常重要的属性，它与EPS PSWBS 一起组成了公司工程的 结构，这样可以分别按 EPS PSWBS和工程类别进行查询统计，也可以作交叉的查 询统计。

33、 3.324工程立项说明 在建立一个工程前，首先建立工程的 EPS+PSWBS树型结构，然后再在该树型 结构的对应结点上建立工程 或子工程）。 对于一个全厂性工程，在工程的结点上建立一个虚拟的全厂性工程，如果整个 全厂性工程是按分区或分阶段来签合同的话，那么就会有多个任务书，就会在整个全 厂性工程下建立多个工程，这些工程根据其性质建立在EPS+PSWBS树型结构不同 层级的结点上，其中各工程可能需要分解成子工程。 如果一个全厂性工程分块打包的话，就需要建立大项结点；如果不分块打包， 就不需要建立大项结点了，直接建立单项工程 装置）的结点。 对于一个装置，就不往下分解，对于公用工程，还可以往下分

34、解到单位工程， 如将公用工程先按系统分解为厂区、给排水系统、供电系统单位工程）等，再在如 厂区下建立办公楼、仓库、大门等的工程。如果公用工程不需要分系统建立的话，就 不用建立单位工程这个结点了。 如果一个全厂性工程分块打包的话，那么在大项结点下，可以根据工程类别分 别建立这个大项的 EPC管理、PMC管理、总体设计 如果作整个大项的总体）、竣 工图 如果整个大项打包立项的话）、现场服务 如果整个大项打包立项的话）、环 保、安评的工程 或子工程）；对每个装置在单项工程的结点下分别建立该装置的 EPC管理 按装置总承包）、工艺包、总体设计 如果按装置作总体的话）、基础设 计初步设计）、详细设计 一

35、段设计）、竣工图、现场服务 如果按各装置立项的 话）的工程；对公用工程在单位工程 如果分系统的话）或单项工程的结点下分别建 立公用工程的总体设计、每个单元的基础设计 初步设计）、详细设计 一段设 计）、竣工图、现场服务的工程，其中基础设计、竣工图、现场服务也可按整个单位 工程或单项工程打包立项。现场临时设施建设放在公用工程下立项，可以通过设定一 个属性加以区分；如果该全厂性工程不分块打包的话，那么在工程的结点下分别建立 该工程的EPC管理、PMC管理、总体设计 如果作整个工程的总体或在有分块打包 时作全厂总体）、竣工图 如果整个工程打包立项的话）、现场服务如果整个工程 打包立项的话）、环保、安

36、评的工程 或子工程），其中EPC、PMC管理最好不要分 管理团队各自立项。 对于非工程工程，在软件功能上可以实现按照各个工程类型制定自己的 PSWBS结构，进行结构分解。目前暂不考虑非工程工程的PSWBS分解。 对于装置代码，建议建立常用装置代码表，对相同的装置选用同一代码，以便 于不同工程之间同一装置的横向比较。 对于单元代码，建议建立常用单元代码表，对相同的单元选用同一代码，以便 于不同工程之间同一单元的横向比较。 3.325 CBS-费用分解结构 费用分解结构，按照国际通用的说法也就是标准费用编码，对于EPC工程我 们一般采用所谓的五组十六类，对非EPC工程，其划分可能简单些，需要与财务

37、 部、执行中心进行讨论，制定出 CBS的结构。 3.3.3 系统管理 3.3.3.1用户权限管理 1用户帐户与密码 用户帐号与域帐号名称一致。密码最好与公司0A系统的密码一致。 2用户角色 用户分为两种，静态角色和动态角色。 用户的静态角色分为： 经营计划 经营主管 综合计划，分为工程工程、计算机开发、技术开发、标准编制等 工程控制 统计工程师 成本工程师 专业室主任 室行政秘书 设计人员 工程主管 职能管理 主管领导 公司领导 系统管理员 静态角色用户可以自定义。 包括: 动态角色为在工程人员配备后，赋予人员在工程中的角色，是与工程相关的, 合同经理 工程经理 设计经理、控制经理等 工程工程

38、师、计划工程师等 专业负责人、校核人、审核人、审定人 一个用户可以有多个角色。 3权限管理 软件的操作权限可以按功能模块设置，每个模块可以定义其操作权限。 操作权限应与角色绑定。 对用户只要授予角色即可得到软件的操作权限。 4用户登录 用户登录时用户的 Windows登录帐号 域帐号）应自动填到用户帐号输入框， 用户只需输入密码即可，当然用户自己也可以修改要登录的用户帐号。 对于工时填报系统，只要 Windows登录的域帐号名存在用户权限表中，可以 自动登录，对没有存在用户权限表中的，才弹出登录窗口要求输入帐号和密码。 333.2流程定制 本平台中的审批流程用户可以自己定制，并决定是否启用。

39、流程发起人和各级审批人员与角色绑定，而不是与具体的人员绑定。 流程建议与公司现有的邮件系统现为Exchange）挂接，实现实时通知和提 醒，并且不需要做客户端的邮件设置。 3.3.3.3编码设置 EPS、WBS、OBS、CBS等编码的结构，采用任意多级递归设置，且编码和名 称为可变长度 最大长度为256个字符）。在软件使用前通过设置EPS、WBS、 OBS、CBS等编码的模板来实现这些编码的使用。 3.3.4 综合计划 3.3.4.1编制依据 1）公司发展规划或战略目标； 2）公司各项发展目标、年度生产经营目标及集团公司下达的生产经营指标； 3）年度工作报告、公司自身业务发展实际需求及领导班子

40、的有关要求； 4）已签约的工程工程及对当年工程工程、技术开发、标准化、信息化等工作 任务的预测； 5）目标管理与计划管理相结合的管理模式，是目前国内外工程公司广泛采用 模式。目标管理的内容，如目标责任书、重点工作目标分解任务等都是年度综合计 划编制的主要依据。目标管理详见 BPEC MEN103目标管理规定； 6）国家法律法规及相关财经政策，集团公司关于预算编制的总体原则和要 求，公司改组改制、收购兼并等重大事项。 3.342编制内容 1综合计划包括一个概述、五类计划、28个分项计划表。后面将详细解 释年度综合计划结构、类别、分项计划与负责编制分工，各分项计划表的具体内容与 格式详见电子文件；

41、 2 “概述”：概要性描述综合计划的编制依据和原则、主要指标、各分项计 划的主要内容、完成年度指标的主要措施等； 3财务预算计划：用于收入、投资、费用、成本、禾U润等的控制。编制基础 是综合计划中除财务预算计划外的其他各类计划； 4投资与费用计划：用于投资和费用的控制，支撑财务预算的编制； 5经营与营销计划：用于生产经营的控制，支撑财务预算的编制； 6工作计划和工作分解计划：用于工程工程、技术开发、标准化、信息化、 培训、生产、公司管理工作的控制与管理；为便于资源控制与调度，在编制工作计划 时要将工程工程、技术开发工程、标准化工程、信息化工程的工作资源目前仅人工 时）按时间轴和专业 或管理岗位

42、、分包单位或分包单位的专业）进行分解，分解的 粒度以满足管理需要为宜； 7负责部门编制各分项计划时，除完成“分项计划表”外，还应编写“分项 计划编制说明”，概要性描述各类计划或各分项计划的编制依据和原则、主要指标、 主要内容重点工作与目标）、完成年度指标的主要措施等。 综合计划发布后，将配置在综合管理系统中，由各主管部门分别负责进行动态 跟踪、监督与检查，并将各分项计划的进展检测结果定期输入平台中，随时掌握计划 执行状况，进行多维度的综合统计 按工作分解、组织分解、时间轴等）与分析，进 行资源调度与绩效考核。 综合计划一经批准发布，原则上不再进行调整。如遇到以下情况，可按程序进 行调整： (1

43、)国家经济形势、市场条件和集团经营战略发生重大变化，致使原计划无法 执行； (2)公司经营情况发生较大变化，使原计划与当前情况严重脱节； 3)根据集团公司或公司主管部门的要求进行调整； 4)原计划制定过程中对重要事项考虑不周。 综合计划调整时，须提前一周向主管部门、企业管理部、主管领导提出计划调 整申请，各级审批通过后，可由企业管理部或分类或分项计划负责部门进行计划调 整，并报主管部门和企业管理部备案。一般情况下，依据公司的发展以及业务变化情 况，按季度或月度对年度综合计划进行调整，工作计划和经营与营销计划按月调整， 其他计划按季度调整。 3.3.4.3综合计划编制分工 企业管理部负责年度综合

44、计划编制的组织、审核、协调、汇总、平衡和报 审工作；并负责依据公司年度综合计划组织编制上报集团公司的年度综合计 划。 财务部负责编制财务预算计划。 经营与营销计划由市场开发部负责编制，工程执行中心、工程控制部、工程管 理公司、信息技术公司、技术发展部协助编制。 投资与费用计划和工作计划由财务部、市场开发部、工程执行中心、工程控制 部、技术发展部、QHSE部、企业管理部、信息中心、人力资源部、公司办公室、采 购部、施工管理部、工程管理公司等部门分别负责相关分类或分项计划的组织编制或 编制工作。 企业管理部组织相关部门负责人和有关专家对年度综合计划进行评审并提 出意见，公司总经理办公会对年度综合计

45、划进行审定，公司总经理对年度综合 计划行使最终批准权，企业管理部负责年度综合计划执行情况的跟踪检查和动 态管理。市场开发部、工程执行中心、 QHSE部、技术发展部、信息中心、人力资源 部、财务部等管理部门负责所管辖范围的计划的执行情况的跟踪检查和管理。 3.3.5 财务预算计划 包括： 资产负债预算表 利润预算表 现金流量预算表 固定资产投资预算表 管理费用预算表 资金平衡表 这些预算表的计划数据包括工程名、编制部门、编制时间、上年数、本年预算 数、增减率等数值，个别报表的编制会具体说明。 资产负债预算表的工程要包括流动资产、非流动资产、流动负债、非流动负 债。 禾润预算表的工程包括营业收入、

46、营业成本、营业利润、禾润总额、净利润、 归属于母公司所有者的净利润。 现金流量预算表的工程有经营活动产生的现金流量、投资活动产生的现金流 量、筹资活动产生的现金流量、汇率变动对现金及现金等价物的影响、现金及现金等 价物净增加额、期末现金及现金等价物余额。 固定资产投资预算表的工程分为新开工工程和续建工程。这些工程的计划数据 包括开工年月、竣工年月、工程计划总投资、自由资金、上年末累计完成投资额、本 年计划投资额。 管理费用预算表的统计工程包括工资、福利费、社会保险费、办公费、差旅 费、材料费等相关管理费用，参见具体表格。 资金平衡表的统计工程有投资总额、自筹资金、对外筹资等。 3.3.6投资与

47、费用计划 分为基本建设工程投资计划、信息化投资与费用计划、科技工程投资与费用计 划、设备购置计划、安全专项费用计划和培训计划 包括费用）。 3.361基本建设工程投资计划 由公司办公室负责编制。 对基本建设工程进行合理分类，每类工程按续建工程、新建工程分列。续建工 程必须是集团或公司批复可研或初设的工程，工程名称以批复为准。新建工程，必须 是在集团公司或公司已立项的工程。 计划中要包含工程编号、工程名称、建设地点、建设性质、建设规模，计划总 投资、已完成投资、本年度计划、资金来源、区域投资计划统计、年度形象进度等栏 目。 3.362信息化投资与费用计划 由信息中心负责编制。 计划数据包括工程编

48、号、工程名称、建设单位、负责人、建设性质、单位、数 量、计划总投资、已完成投资、本年度计划投资、计划款项来源、形象进度/计划缘 由/规格型号等。 分为投资计划和费用计划两部分。 投资计划要分为应用软件、系统软件、硬件。 费用计划要分为备件与维修包括保修）、网络通信费、消耗品 包括租 赁）。 3.3.6.3科技工程投资与费用计划 由技术发展部负责编制。 计划数据包括工程类别、工程名称、承担单位、工程起止时间、计划下达时 间、计划下达经费总额、上年度累计支出、结转经费/本年度计划合计、本年度预计 经费、工程级别、建设地点等。 科技计划工程分为六大类： 科研攻关工程 新技术引进与推广工程 技术工程

49、工业示范及中试工程 油气勘探开发示范工程 实验平台 探索性工程 分列投资计划和费用计划，投资计划要划分结转工程和新立工程，费用计划要 分为工程和非工程。 3.364设备购置计划 由公司办公室负责编制。 设备购置计划以年度为限，当年计划当年实施，一般不结转下年特殊情况要 另行说明）。 计划包括计划编号、设备名称、规格型号、单位、数量、单价、总价、购置原 因及用途、使用单位等信息。 分为投资计划和费用计划，费用计划包括办公用品、修理费、消耗品 包括租 赁）。 3.365安全专项费用计划 由QHSE部负责编制，公司办公室、施工管理部协助编制。 计划包括计划编号、工程名称、上年度计划费用、本年度计划费

50、用等。 对安全工程进行合理分类，并按续建和新建工程进行分列。 3.366培训计划 由人力资源部负责组织各部门编制，并对培训内容和费用预算进行分析汇总。 计划包括培训内容、级别、负责部门、培训对象、讲师、方式、计划时间、计 划课时、参加人数、学时、费用预算等。 培训级别分为公司级、部门级。 培训方式分为内训、外训。 3.3.7 经营与营销计划 经营与营销计划分为经营计划、营销计划 结转工程）和营销计划 跟踪-预签 工程）三类。 3.3.7.1经营计划的编制 经营计划将按两级设置。第一级按工程的类型EPS进行编制，核定各类工程 的总体经营指标，编制公司总体经营计划，如工程工程、技术服务工程、开发工

51、程 等；第二级在每个工程类型 EPS下分解 加载）具体的工程阶段，进而将该类工程的 总体经营指标分解到每个工程阶段，也就是编制阶段性工程经营计划。这两级计划自 下而上是汇总关系，自上而下是分解关系。 经营指标：包括投资额、合同额、利润及各种成本控制指标等。 在每年的年初 或上一年底）编制本年度公司总体经营计划，按EPS的第一级 进行编制，核定各工程类别总的经营指标。工程类别主要包括： 工程工程 技术开发工程 标准化工程 信息化工程 运营管理工作 其中，工程工程的经营指标主要包括完成工程设计工程的投资额、合同额、营 业收入、总成本、利润等指标。工程工程下按照工程工程阶段制定各阶段工程工程的 经营

52、指标，工程工程阶段分为： 报价工程 前期工程 总体设计 工艺包 一段设计 基础设计 详细设计 竣工图 现场服务 总承包 工程管理服务 监理工程 各阶段工程工程的经营指标的总和，既是整个工程工程的经营指标。 其中，技术开发工程、标准化工程、信息化工程、运营管理工作等的经营指标 主要包括人工时投入指标 投入人工时的费用）和其它可控成本等指标。技术开发工 程还要考虑核减收入。 运营管理工作可分为两类：第一类为按岗位核定类。如：党务管理，政务管 理，市场开发，行政后勤管理等等；第二类为生产部门/生产管理部门的综合管理工 作。口：工程综合管理，技术管理，质量标准管理，各生产部门综合管理，IT管理 与日常

53、维护等等。其经营指标主要包括人工时投入指标投入人工时的费用）和其它 可控成本等指标。第二类应在工程工程类成本中核减。第一类应在公司级成本中核 减。 337.2经营结转计划的编制 经营结转计划由负责营销的业务经理负责编制，其中每个业务经理编制自己所 负责的工程的计划。 计划数据包括工程编号、工程名称、类别、编制部门、编制日期、业务经理、 合同号、合同金额、合同签订日期、累计收款额、未收款额、本年度计划收款额、本 年度预计成本、余额、本年度实际收款额。 3.3.7.3经营跟踪计划的编制 经营跟踪计划的工程包括如下几个部分内容： 预计签约的工程 已签订的跟踪工程 未来可能会签约的工程 经营跟踪计划由

54、负责营销的业务经理负责编制，其中每个业务经理编制自己所 负责的工程的计划。 计划数据包括工程编号、工程名称、工程类别、工程阶段、编制部门、业务经 理、建立日期、投资估算、预计合同额、预计成本、预签合同日期、本年度计划收款 额、本年度预计成本、收款余额、成本余额。 工程类别分为国内、海外。 工程经营跟踪计划有一个状态属性，其值为预签、跟踪、预期、停止。当状态 为跟踪时，该计划将给工程执行中心下发一个任务单，并记录在工程经营执行计划 中。 系统自动按月生成每月的预计签约工程明细表和跟踪工程计划。 337.4经营计划执行 1）、经营计划执行 对工程工程，在工程经营跟踪计划的基础上，编制工程经营执行计

55、划。工程经 营执行计划以任务单作为主体载体，包括的都是工程执行中心正在实施的工程。工程 经营执行计划是从经营跟踪计划转入的，与经营跟踪计划有对应关系。 2）、任务单 工程经营执行计划的编制以任务单为载体，当经营跟踪计划中工程状态设定为 “跟踪”后，任务单将下达到执行中心去执行，并纳入到公司的综合计划中。 任务单主要包括基本信息、合同信息、经营指标、工程经理等主要管理人员等 几部分内容，具体如下： 任务单编号 当前任务单的编号的格式为B-XX-XXX 其中第1个XX -年度 其中第2个XXX -顺序号 工程名称 开工日期和完工日期 工程单位 业主），可以有多个业主 从单位代码表多选） 在合同数据

56、库中有单位代码表 本工程包括的装置、系统或其他 如：催化、乙烯、厂房、罐区、管线等） 一个工程可以包括多个装置，这里是采用码表定义方式vPSWBS,多选）还是 文字描述方式，需与工程部讨论，如果采用PSWBS编码定义，则工程部在编制综合 计划时可以直接延用。 生产规模 包括工程生产规模的总体描述，以及对应的每套装置的生产规模。 结算币种主要是人民币、美元、欧元三种） 估算投资 折合人民币，万元） 基础设计审批额 合同额 合同额包含的设计费 合同实际结算额 实收设计费 工程状态跟踪、停止跟踪、执行、停止执行、执行完毕、投标工程） 工程来源口头委托、书面委托、中标工程） 合同状态免签、待签、已签、

57、中止、终止） 合同编号 多选） 合同编号的格式为 BPEC-X-XXXX-XXX 其中第1个X罪接工程合同代码 其中第2个XXXX -年度 其中第3个XXX -顺序号 可以根据合同编号到合同数据库中查看合同的详细信息 一个任务单可以包括多个合同，包括变更合同、追加合同等 同时一个大的合同也可能会下多个任务单。 工程管理人员 包括工程经理、工程秘书、合同经理等 工程阶段 基础设计、详细设计、工程核算、可研等） 工程阶段编码可以与工程部讨论，若在这里定义的工程阶段，则综合计划可以 延用，不需重新定义。 合同文件授权使用） 业主要求 1）工作内容简述 2）进度要求 3 ）技术要求 4）其他要求 5）

58、委托书/中标书扫描件 合同规定进度 文件出版要求 纸或电子介质、文件格式、数量） 其他要求 工程执行情况 工程秘书填写） 1）合同执行周、月等报告 2）与业主执行工程会议纪要及来往文件 3）工程变更情况 工程的经营指标主要包括合同额、利润及成本控制指标，其中成本控制指标依 据工程类别的不同而有一些差异 进一步细化），主要包括人工费 计划人工时）、 办公费、差旅费、招待费、现场费、设备材料费、施工费等等，成本控制指标的制定 应与CBS的结构相对应，以便汇总和对比。 任务单的编制是以合同为基础，而合同的签订与业主有很大的关系，有些是整 个工程签订一个合同，有些是工程的几个装置打成一个包签订一个合同

59、，有些是单个 装置签一个合同，还会按照不同的设计阶段分别签合同。 对于按工程签订的合同，在综合计划中可以按正常的PSWBS对工程进行分 解，而对于按包签订的合同，在工程的 PSWBS分解中直接分解到装置。 由于很多工程是跨 多个）年度执行的，因此经营执行计划中的利润及成本控 制指标需要按年度分别制定 337.5任务单的审批 任务单由营销经理编写，经过审批后，才能下达到工程执行中心。审批流程如 下： 1）营销经理编写 2）合同经理核准并登记 3）市场部领导审批 4）公司主管领导批准 5）工程执行中心 岗位、领导） 3.3.7.6经营计划的跟踪和对比分析 1）、经营计划跟踪、经营计划执行对比分析

60、通过经营计划跟踪与经营计划执行的对比，给出计划的落实/进展情况报告。 可以按月、按季、按年进行报告。 2）、经营计划执行的进展检测与分析 通过对工程实际成本的跟踪 后续功能模块实现），及与经营计划执行中的经 营指标对比，实现对工程成本的管理和费用控制，并可对工程进行绩效分析考核。 市场部可依据工程的进展检测和成本情况跟踪了解工程的进展情况，从而合理 安排收费，实现对合同费用的收取管理，以便知道何时向业主收取合同费用，查询各 个工程已收取的费用，还有多少费用未收取，等等。 3.3.8 工作计划 工作计划的编制是在公司总体经营计划的基础上进行，其中工程工程工作计划 是在经营执行计划的基础上进行，公