绩效计划和指标体系的建立

1、绩效计划与指标体系的构建 绩效计划是关于工作目标和工作标准的契约， 是绩效双方在充分沟通的基础上就绩效目标和 绩效标准达成的一致认识， 是对企业战略目标的细化和分解， 并成为企业控制器战略目标落 实得以实现的主要手段。 绩效计划主要包括工作计划和绩效指标两种形式。 而绩效计划制定的关键和重点就是绩效指 标体系的构建， 完整意义上的绩效指标体系不仅包括绩效指标， 还包括针对绩效指标的评价 依据，即绩效标准。 1 绩效计划 绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。 绩效计划必须清楚说明 期望员工达到的结果及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。 绩效计划的制定是 一个自下

2、而上的目标确定过程， 通过这一过程将个人目标、 部门或团队目标与组织结合起来， 所以应该鼓励全员参与， 只有员工知道了组织或部门对自己的期望是什么， 他们才能有可能 通过自己的努力达到期望的结果。 1.1 设定绩效计划的原则 工作标准应该以与岗位有关的需求为基础， 而这些需求是通过工作分析得出的， 它反映了岗 位的职责和特征。 在制定工作标准时， 需要遵循两个原则： 这些标准是否与企业战略相关？ 这些标准中是否包含可度量或可定量的标准。 1.2 绩效计划的内容 在员工的绩效目标契约中至少应包括以下内容： 员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么？（量化和非量化的） 如果一切顺利的话，员工应

3、该何时完成这些职责？ 达到目标的结果是怎样的？ 如何判断员工是否成功？这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么？ 工作目标和结果的重要性如何？ 从何处获得关于员工工作结果的信息？ 员工的各项工作目标的权重如何？ 员工在完成工作时可以拥有哪些权利？可以得到哪些资源？ 员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？ 经理人员会为员工提供哪些支持和帮助？ 绩效周期内，经理人员将如何与员工进行沟通？ 员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？ 员工是否需要学习新技能以确保完成任务？ 因为形成绩效计划的过程是一个双向沟通的过程， 这就要求管理者与被管理者要进行充分的 互动和沟通。 在这个过程中，管理人

4、员要向被管理者解释和说明以下内容： 组织整体的目标是什么？ 为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？ 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？ 对被管理者的工作应该制定什么样的标准？完成工作的期限应该如何制定？ 被管理者在开展工作的过程中有何权限与资源？ 同时被管理者应该向管理者表达以下内容： 自己对工作目标和如何完成工作的认识； 工作中可能会遇到的困难和问题； 需要组织给与的支持和帮助。 绩效计划中要充分体现的原则是员工参与和正式承诺。社会心理学家发现，当人们亲身参与 了某项决策的制定过程时，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部力量作用下也不会轻易 改变立场。而这种坚持产

5、生的可能性主要取决于两种因素：一是他在形成这种态度时卷入的 程度，即是否参与态度形成的过程；二是他是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。 1.3设备绩效计划的步骤 1 准备阶段 绩效计划设定需要一些必要的准备，这些准备工作包括以下内容： 1）组织战略目标和发展规划 2）年度企业经营计划 3）业务单元的工作计划 4）团队计划 5）个人职责描述 6）员工上一个绩效周期的绩效考核结果 2 绩效计划沟通阶段 沟通过程中需注意以下问题： 1）营造良好的沟通环境 2）把握沟通原则 3）保持沟通过程顺畅 4）沟通形式要多种多样 2构建绩效指标体系 2.1绩效指标分类：常见的分类有硬指标和软指标、“特质、行

6、为、结果”三类指标、结果指 标和行为指标三类。 1硬指标和软指标 硬指标是指那些可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息， 建立评价数学模型， 以数学工具求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。 软指标是主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。 2“特质、行为、结果”三类绩效指标 3 结果指标与行为指标 在评价各级员工已有的绩效水平时，通常采用的绩效指标有两类：结果指标与行为指标。 结 果指标一般与公司目标、 部门目标及员工的个人指标相对应，如成本降低30%、销售额提高 3%等。行为指标一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文化水平、发展潜力等指标 相对应。由于企业的中

7、高层员工能够更加直接地对企业的关键绩效产生影响，在企业中，越 是处在顶层，结果指标越多，行为指标越少，越是处在基层，行为指标越多，结果指标越少。 2.2如何建立有效的绩效指标体系 1.绩效指标体系的设计原则 绩效指标体系的设计需要考虑两方面的问题：绩效指标的选择和各个指标之间的整合。因此， 需要遵循以下五项原则： 1）定量指标为主、定性指标为辅的原则 这个原则并不能适用所有职位，但它提醒我们要尽可能将能够量化的指标进行量化。同时对 于一些定性的评价指标，也可以借助相关的数学工具对其进行量化，使评价结果更加精确。 2）少而精的原则 绩效指标主要通过一些关键绩效指标反映评价的目的，而不需要面面俱到

8、。 不但可以帮助企 业把有限的资源集中在关键业务领域，同时可以有效缩短绩效信息处理过程。另外，少而精 的评价指标易被一般员工所理解和接收。 3）可测性原则 评价指标本身的特征和该指标在评价过程中的现实可行性决定了评价指标的可测性。绩效评 价指标设置指标的级别标志和级别标度就是为了使绩效指标可以测量。另很难收集绩效信息 的指标一般不应当作为绩效评价指标。 4）独立性与差异性 独立性原则强调评价指标之间的界限应该清楚明晰，避免发生含义上的重复。差异性原则指 的是评价指标需要在内涵上有明显的差异，使人们能够分清它们之间的不同之处。 5）目标一致性 针对企业的战略目标建立的评价指标体系要保证各个绩效指标的确能够支持战略目标在各 个层面上的子目标，而且应该能够完整的反映评价对象系统运行总目标的各个方面，这样才 能保证总目标的顺利实现。 2绩效指标的选择依据 绩效评价的目的