个人和职业情境下的伦理决策.ppt

1、2.1 伦理的决策过程 2.1.1伦理决策的影响因素伦理决策的影响因素 1. 个人因素个人因素 2.2.组织结构组织结构3. 3. 企业文化企业文化4. 4. 重要影响者重要影响者 5.5.问题强度问题强度 个人特性：个人价值观个人特性：个人价值观 自信心自信心 自控力自控力 组织的结构设计有助于管理者道德行为的产生。一些结构提供了有力 的指导，而另一些令管理者模糊。模糊程度最低并时刻提醒管理者什 么是“道德的”的结构设计有可能促进道德行为的产生。（权力制衡） 正式的规章制度可以降低模糊程度。职务说明书和明文规定的道德准 则就是正式指导的例子。 管理者的行为对员工个人的道德或不道德行为有着最重

2、要的影响。人 们密切关注管理者在做什么并以此作为可接受行为和期望于他们什么 的标准。 一些绩效评估系统仅评估结果，人们会不择手段地追求结果。与评估 系统密切相关的是报酬的分配方式。奖赏或惩罚越依赖于特定的结果， 管理者所感到的取得结果和降低道德标准的压力越大。 在不同的结构中，管理者在时间、竞争和成本等方面的压力也不同。 压力越大，越可能降低道德标准。 组织文化的内容和强度也会影响道德行为。 最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强的控制 能力以及风险和冲突承受能力的组织文化。处在这种文化 中的管理者，具有进取心和创新精神，意识到不道德行为 会被发现，并且对他们认为不现实或个人所不合意的需

3、要 或期望进行自由、公开地挑战。 与弱组织文化相比，强组织文化对管理者的影响更大。如 果强组织文化支持高道德标准，那么它就会对管理者的道 德行为产生重要的和积极的影响。而在弱组织文化中，管 理者更有可能以亚文化准则作为行为的指南。工作小组和 部门标准会对弱文化组织中的道德行为产生重要影响。 影响管理者道德行为的最后一个因素是道德问题本身的强 度，它取决于以下六个因素： （1）某种道德行为对受害者的伤害有多大或对受益者的 利益有多大？例如，使1000人失业的行为比仅使10人失 业的行为伤害更大。 （2）看多少人认为这种行为是邪恶的（或善良的）？ （3）行为实际发生并造成实际伤害（或带来实际利益）

4、 的可能性有多大？例如，把枪卖给武装起来的强盗，比卖 给守法的公民更有可能带来危害。 （4）在行为和其预期后果之间的时间间隔有多长？例如， 减少目前退休人员的退休金，比减少目前年龄在4O-50 岁的雇员的退休金带来的直接后果更加严重。 （5）你觉得行为的受害者（或受益者）与你（在社会上、 心理上或身体上）挨得多近？例如，自己工作单位的人被 解雇，比远方城市的人被解雇对你内心造成的伤害更大。 （6）道德行为对有关人员的影响的集中程度如何？例如， 担保政策的一种改变拒绝给10人提供每人10000元 的担保，比担保政策的另一种改变拒绝给10000人提 供每人10元的担保的影响更加集中。 综上所述，受

5、伤害的人数越多，越多的人认为一种行为是 邪恶的，行为发生并造成实际伤害的可能性越高，行为的 后果出现越早，观测者感到行为的受害者与自己挨得越近， 问题强度就越大。这六个因素决定了道德问题的重要性。 道德问题越重要，管理者越有可能采取道德行为。 2.1.2决策的类型 与伦理道德无关的决策，很少。 是非决策。有明确是非对错的道德问题。包括明显、 不显示的企业责任。 “是与是”决策。不能以是非标准来判断，备选方 案都是正确的，但往往涉及到明显的道德权衡。 2.1.3“是与是”决策 识别标准识别标准 这些要求分别来看都是正确的这些要求分别来看都是正确的 这些要求在本质上是相互冲突和矛盾的这些要求在本质

6、上是相互冲突和矛盾的 决策者不得不依据这些权益者的要求而采取行动。决策者不得不依据这些权益者的要求而采取行动。 某企业决定开设新工厂的两个方案某企业决定开设新工厂的两个方案 方案一：设在具有低运输成本经济优势的港口城市，排放废物达标，方案一：设在具有低运输成本经济优势的港口城市，排放废物达标， 但仍然有隐患；但仍然有隐患； 方案二：设在内地其他工厂的附近，这些工厂的废物可以相互利用，方案二：设在内地其他工厂的附近，这些工厂的废物可以相互利用， 产生生态持续效应，但对该企业却意味着长期的经济劣势。产生生态持续效应，但对该企业却意味着长期的经济劣势。 两个方案中包含着道德权衡，但不能简单地应用是非

7、标准来判断。两个方案中包含着道德权衡，但不能简单地应用是非标准来判断。 2.1.3“是与是”决策 Kidder（1995）的四个特殊领域 公正与怜悯之间的权衡 短期价值与长期价值之间的权衡 真实与忠诚之间的权衡 个人与集体之间的权衡 David Korten（1995）提出了第五种： 经济增长与生态和社会的持续发展之间的权衡 2.1.4 伦理的决策过程 1.确定事实 努力了解事实真相，区分观点和事实。 2.准确识别伦理问题的能力 “标准化近视”（撰写论文存在伦理问题吗） 3.确定和考虑“利益相关者” 利益相关者包括受到决策、政策和公司或个人运作影响 的所有组织或个人。 角色转换 4.考虑可能的

8、选择 “道德想像力” 2.1.4 伦理的决策过程 5.比较和衡量每一种选择 在脑海中为每一个选择对每一个利益相关者的影响制作 一个表格 尽量减轻任何可能带来的损失，或增加任何可能带来的 利益。 意识到一个完全负责任的决策应该对所有利益相关者都 可以解释清楚并且让所有人都觉得可以接受和公平 通常，不负责任的决策都被隐藏。 另一种比较和权衡选择的因素是我们需要考虑决策者的 诚信和性格特征。 6.做决策 监督结果，在经验中学习，未来据此指导我们的行为。 2.2 伦理决策失误：为什么“好”人做“坏”事 个人选择不道德的行为有多种原因，有责任的决策和行为中存在很多绊脚 石： 1.认知或智力因素 某种形式

9、的忽略能够解释不良的道德选择，有时忽略会被看作是故意的。 2.有时只想到有限的选项 有责任的伦理决策将要求我们约束自己，并试图寻求其他的解决方案。 通常，人们更喜欢简单的决策原则。 我们也经常选择满足最低决策标准的选项，被称为“满意度模型”。达成 共识的一项决策能够使所有人相信是一个合理的决策， 3.动机和意志力 通常，做一点点超越规定的事情很容易，而且下次更容易，越往后越容易， 直到有一天，你才发现你已经超出伦理道德规范很远了。 人们经常后悔所做的决策，因为缺少勇气做出相反的决策。 2.2 伦理决策失误：为什么“好”人做“坏”事 终其一生都要做具有伦理道德的决策，这恐怕是我们 这一生中最具有

10、挑战的事情。最简单的事情莫过于保持被 动并且简单的遵从社会和文化的期望，去“随波逐流”。 但是这种被动的接受，苏格拉底称之为“没有经过检验的 人生”，他认为这种人生是没有意义的。我们必须退回到 原点，思考我们的决策是否具有伦理意义，承担起作为公 民的责任感。 有一些人，他们本身不会被诱惑，还有一些人不会遇 到伦理两难的境地。很多人在行动之前根本不会深思熟虑。 很多人具有一些道德习惯，他们不用思考就会采取具有伦 理道德的行为。培养自己具有伦理道德的习惯非常必培养自己具有伦理道德的习惯非常必 要。要。 2.3 不同管理角色下的伦理决策 每个人同样扮演着很多其他的社会角色， 这些角色就伴随着一系列的

11、期望、责任和义务。 有些角色是社会性的，有些角色是机构性的， 有些角色与特殊的职业相联系。在这种环境下 的决策引发了社会责任和社会公平的一系列问 题。 在商业环境下，个人的角色包括员工、经 理、高层经理和董事会成员。经理、高层经理 和董事会成员有能力创造和塑造组织的文化氛 围，而这种文化氛围会影响企业中员工的决策 模式。 2.4 企业伦理崩溃的七个标志 伦理崩溃的七个标志（Seven Signs Of Ethical Collapse），由美国亚里桑那大 学商学院长期从事法律与伦理研究的玛丽 安詹宁斯（Marianne Jennings）教授 2006年提出，它能够帮助董事会、公司 管理层、普

12、通员工以及分析人士和投资者 去评估和分析那些虽不可定量衡量却对财 务报告起着至关重要作用的公司特征，并 由此断定企业是否正走向腐败，从而未雨 绸缪。 2.4 企业伦理崩溃的七个标志 1.数字压力 世界上所有的公司和组织都会为自己制定一个目标，并同时又从 这些数字目标中感觉到压力。 然而，在一个伦理文化缺失或者不 足的公司环境下，这种压力会渐入一种反常的境地。 这些公司的 员工一旦落后于既定目标，他们便会想方设法使工作绩效至少看 起来与帐面报表吻合，这样做的结果仅仅就是为了与那既定的目 标数字保持一致。 药方1：目标与伦理价值相结合（制定数字目标的伦理边界） 药方2： 辞退那些敢于逾越雷池（伦理

13、边界）的人。 药方3： 注意观察员工的细微的非语言的交流和表现。 药方4： 给员工以稍息的机会： 当员工在工作中陷入困境或窘 境的时候，给他们喘口气的休息调整时间。 2.4 企业伦理崩溃的七个标志 2.恐惧和沉默 在一些组织内部，有这样的一种文化现象：员工们看到了、发现 了问题，但他们却缄口不语、保持沉默。 一旦他们把发现的问题 跟上级或同事说出来，表达出自己内心的真实想法，那么他们可 能在这个企业中就再也呆不下去了。 药方1：提供机会和渠道，鼓励员工畅所欲言、勇于谏言。 药方2：不要因为员工提了意见就打击报复，给以毁谤、转 岗、停职甚至辞退等各种不公正待遇。 药方3：对于那些敢于说真话的、指

14、出公司伦理道德和法律 规范不足的员工，要给予奖励。 药方4：让员工有知情权，即便是坏消息也应该让员工知晓。 药方5：让员工知道你相信并依靠他们的智慧。 2.4 企业伦理崩溃的七个标志 3.迷信的粉丝与神话了的CEO CEO周围到处是拍马溜须者、唯命是从者以及那些“有 用的傻瓜”（useful idiots）。CEO被崇拜、被神化。 药方1： 谨防对于CEO的偶像崇拜。 药方2： 即便是卓尔不群、才华横溢的经理人员，当他走向 CEO的职位时，对自己的所作所为仍要保持疑问的态度。 药方3： 对于被雇用人员、被解聘人员以及他们的替代者， 还有对他们的回报额度，都要实施有效的监督。 药方4： 对于年轻

15、员工的个人品行、生活态度等要进行潜移 默化的引导。 药方5： 用正确的伦理道德，塑造适合公司伦理规范的年轻 人。 2.4 企业伦理崩溃的七个标志 4.虚弱的管理层 管理成员身上存在种种问题：缺乏经验、沾亲带故、 利益冲突、工作分心。 药方1： 首当其冲，加强管理层。 不要为常规所羁绊， 深挖高管成员之间冲突的根源。 药方2： 从员工身上获取有关加强管理层的有用信息。 药方3： 高标准严要求，对于管理人员自己所承诺的目标 提出挑战。 药方4： 注意高管们平时都在聊些什么。 药方5： 多四处转转，消息不会自动跑来找你的。 2.4 企业伦理崩溃的七个标志 5.冲突 针锋相对，火药味很浓。 任人唯亲，

16、流行裙带关系。 药方1： 要相信利益冲突是永远存在的。 药方2： 在公司内部确立具有权威性的冲突管理控制政策，并 严格执行。 药方3： 要公私分明，尤其在处理涉及员工的事务时。 药方4： 任何时候都不能放弃执行冲突政策。 药方5： 将公司利益以及方方面面的关系结合起来统筹考虑。 药方6： 政策要简单化，执行起来别太复杂了！ 切记管理冲突 只有两条路可走： 或者暴露冲突，或者除掉冲突。 2.4 企业伦理崩溃的七个标志 6.一切以创新为由 公司内部存有一种盲目的“自信”：我们是伟大的公司， 不断创新的公司，我们是与众不同的公司，所有适用于他 人的平凡法则到我们这里就失灵了，包括那些公司治理理 论，甚至是最基本的经济法则。 药方1： 寸有所长，尺有所短，认清自己的能力边界，真理和 法则是不能撼动的。 药方2： 至少要把最基本的经济法则、经济周