8A版集团人力资源现状分析报告

1、MeiWei_81 重点借鉴文档】RR集团人力资源现状分析报告RR集团历经十余载的开拓耕耘， 逐步形成了以房地产开发为龙头的集金融、 贸易、建筑装饰、物业、环保旅游等业务版块为一体的集团化企业。但是在运作 过程中仍存在协作力不足、 执行力不强的消极因素存在， 这些不利因素在一定程 度上迟滞了企业的发展速度。 从某种程度上来讲， 上述因素的存在与企业及人员 的结构有一定的关联。鉴于此，本报告将从层级结构、人员素质、岗位结构等方 面，对我公司的人力资源结构现状进行梳理分析。一、我司人力资源结构分析（一）人员数量分析截止到 2015年 8月10日，我公司在岗人数一共 162人，为便于对人员数量 的分

2、析，本部分按岗位职能， 将公司各岗位人员划分为中高层管理人员、 职能人 员、后勤人员、 工程技术类人员、 销售业务类人员、 服务类人员等六个岗位序列。 各岗位序列人员分布如下图：各个岗位人数情况但是人员人员素质包含多方面，本部分对人员素质的分析仅从人员接受教育的程度销售业务人数从我学历）进行分析。人员学历结构如下图：员工学历分布情况人数54%,【MeiWei_81 重点借鉴文档】其中，具备本科学历人数占公司总人数的 20%。从员工学历分布上看，我公司员工学历构成呈中等水平，主要原因是老员工中学历低者所占比例较大。（三）年龄结构分析从某种程度上讲， 员工年龄和工作经验呈正比例关系。 通过对员工年

3、龄分布的分析，可初步得出具备工作经验丰富的员工数量所占比例。具体数据如下图：员工年龄分布情况60从上50图显 总人数的 674%0，30543037 岁。整体2上0 看， 但是局部年龄10分布不均，的数据上看，岁以下年龄阶整个我4公4 司在 30 岁以上年龄阶段的员工人数占公司段的员工人数占公36司总人数的 33%，平均年龄约工队伍正处于强阶段，利于公司的快速员优化或偏人（四）岗位类2别0-3分0 岁析31-40岁41-50岁50岁以上公司现有员工 162 人，按岗位类别分高层管理人员、 中层管理人员、经理级人员、其他人员四个类别，各类别人数分布情况见下图：120114100）从管理幅度（管理

4、岗位人数与其他岗位人数的配置比例）（801司的管60理幅度为 1：2.4 ，科学的管理幅度一般为 1：57，看，我公最合适的比例为 1:人7 ，数通过比40较可以看出，因部门分散，架构不清晰，造成管理岗位人员过多，此种情时也会造27况导致20头重脚轻、8 交叉管理增多1，3 有时会出现员工无所适从 成沟通0不畅、部门协作不得、相互推诿等不良现象。（2）从管理层级上看，职位层次比较繁杂。的现象；高层管理人员 中层管理人员 经理级人员其他人员（3）从岗位结构上看 ，综合管理、后勤等支持类岗位过多，专业、销售类 岗位配置不足，应适当优化人员结构。（五）司龄分布分析员工在企业的工作年限， 可以看做是对

5、企业文化、 经营理念的认同， 是对企 业发展前景的信任，也是对企业忠诚的表现之一， 老员工是企业文化传播的渠道， 是企业核心价值观和企业精神的延续， 也是企业发展的助力， 我公司员工的司龄MeiWei_81 重点借鉴文档】MeiWei_81 重点借鉴文档】分布见下图：员工司龄分布情况从上图显示的数据上看， 公司 2 年（含）以下员工占公司总人数的 66%，新人较 多，人员流动率较高，不利于公司的健康发展。造成人员流动的因素有很多，但 是企业建立一个公平施展的平台和健康的提升机制以及内部良好的竞争氛围、 完 善的薪酬体系、贴心的人文关怀是留住人才的关键。二、分析结论总体上，公司具有一定的人力资源

6、管理观念， 管理水平也在不断改善， 但是 由于种种的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、 职能未充分发挥的问题，这些问题将会制约公司未来的发展与壮大。公司领导层对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的人事管理上， 人力 资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段， 尚未起到为企业高层战 略决策提供依据、 充当助手的作用。 公司长期忽视或轻视人力资源管理的部门完 善、岗位设置、人员配备工作。1、目前公司无明确的组织架构，领导层权责分配不明，没有一套简洁、快 速的审批程序，造成日常工作复杂度增加、时间周期变长，降低了工作效率。2、因无明确的组织架构，加上众多的业态发展

7、，主线不清晰，造成相对区 间岗位层级管理幅度过窄， 管理人员配置过多； 业务岗位与职能岗位人员分布不 均匀。3、工作分析、岗位说明书缺乏。岗位职责不明确，工作职责不清晰，使岗 位的基本作用严重削弱，岗位围绕员工转，会让管理者觉得员工“无所事事” ， 这样会增大管理者与员工之间的分歧， 激化双方的矛盾， 不利于企业的良性发展。MeiWei_81 重点借鉴文档】【MeiWei_81 重点借鉴文档】4、目前公司尚未无人力资源战略规划，常常“头痛医头，脚痛医脚” ，依据 职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏长远的规划和配置。5、目前公司没有激励人、留住人、建立后备人员的机制；公司缺乏中长期 人才的培

8、养规划，未合理的建设内部人才梯队和后备人才库， 缺乏人员替代规划， 无明确的内部晋升机制； 缺乏对人力资源激励配套政策的规划， 相关政策缺失或 不明确，具体措施不能落实，无法吸引和保留优秀人才，难以调动员工积极性。6、员工薪资缺乏弹性，多为长久不变，无完备的薪酬体系支撑，激励政策 少，员工满意度不高。7、没有成型的企业文化，企业软环境建设匮乏，员工关怀少，没有员工活 动，缺乏实实在在的人文关怀。8、计划管理和绩效考核是对既定目标的过程进行管理，通过过程管理达成 目标管理， 尤其是绩效考核更是一项系统工程， 他需要全员参与， 通过不断的绩 效沟通，发现问题， 解决问题，确保最终目标的实现。 目前需要进一步提高计划、 绩效管理的过程控制力度。9、培训在我公司未得到应有的重视，目前公司所做的培训，大多立足于短 期或近期需求的基础上， 没有长远的规划。 未对培训进行需求分析， 没有科学的 规划，无培训体系， 不能满足企业发展的经营战略需求和当前的业务需求， 也不 能满足员工的自我需求及相关技能、知识的提升。现今企业的竞争， 是人才的竞争， 我公司正处于发展壮大的阶段， 随着公司 的规模不断扩大