霍克公司预算控制系统的特点及给我们的思考

1、霍克公司预算控制系统的特点及给我们的思考 霍克公司是美国一家生产经营多种卫生用品的大型企业。它按照产品事业部的形式构建分部，分部下设生产和市 场两个部门，实行产销分开；按照的组织结构进行运行；采取分权管理模式，通过预算指导各分部的工作。 一、做法简介 霍克公司的预算管理程序如下表： 总的来说，霍克公司的预算控制系统具有以下两个特点： 1、紧贴企业经营方式进行预算控制系统的设计和运行。霍克公司所处的是进入壁垒低的竞争性市场，其生 产要根据市场情况来进行，因此生产预算要在销售预算的基础上制定。这有利于分清企业各部门在预算执行中的 责任，合理考评其业绩。 2、服从于企业的整体目标来制定预算。在预算制

2、定过程中，每个环节的工作都体现了公司的一定目标。这 主要表现在以下两个方面：在微观层次上，各基层部门切实参与企业预算的制定工作，将本部门的实际情况最为 切实地反映于预算之中， 并将之作为自己下一年度工作的目标，此时的预算具有较强的可操作性，并且基层部门 执行起来积极性高； 在宏观层次上，企业总部有关人员在工厂生产预算制定过程中到各工厂进行访谈，了解基层 的预算制订情况，当预算与公司要求有偏差时及时指出并与相关人员协商，同时弄清工厂的财务状况和员工的工 作方式，这不仅有助于搜集用于复查基层预算草案的数据，还可以确保各工厂的预算与公司的整体目标相一致。 当然，霍克公司的预算控制系统存在着制订周期过

3、长，仅仅局限于销售、生产预算等不足之处。笔者认为， 前者可以通过设立专职预算委员会，集中各部门负责人协商定夺的方式加以改进；至于后者，有条件的企业可以 在销售、生产预算的基础上进一步编制现金预算，在企业价值流转的全过程构建企业全面预算的控制系统。 二、分析与思考 笔者认为，霍克公司的预算控制系统可为主要产品处于成熟期的企业所广泛采用。这是因为，只有在产品售 价、市场份额相对稳定的环境下，企业才能有效地以销售预测为起点安排生产计划，并且以生产成本的控制作为 主要的利润增长点，这与邯钢经验的管理思想有类似之处。对于产品处于成熟前期的企业，由于各年产品销售波 动较大，难以准确进行销售预测。因此，企业

4、可以在霍克公司预算管理模式的基础上，对生产部门编制弹性预算， 在不同产量下确定成本目标；而对销售部门，其销售预算可设置为一个范围，以降低市场不稳定给预算编制带来 的不确定性。此外，笔者认为，霍克公司的做法不仅适用于工业企业，还适用于商品流通企业。只是前者以生产 成本控制为核心，后者则以仓储、运输、销售等流通费用控制为核心，两者在预算程序上具有一致性。 以上预算程序的内部报告流程可用下图简要说明： 霍克公司的预算控制系统给我们带来了如下的思考： 1、预算控制系统是保证产销分离经营得以顺利进行的有效手段。产销分离的经营模式有助于企业树立面向 市场的经营观念，但同时又可能给企业带来产销、供销不一致等

5、多方面的问题。预算作为市场经济条件下企业的 计划管理方式，由企业内部各方协商确定并依照执行，能有效地解决产供销之间的矛盾。针对销售的异常变动， 预算控制系统提供了各负其责、利益分享的处理办法，有效地促进了生产部门调整计划、高效运行。同时，随着 企业规模的扩大、企业内部例行事务的增多，大量的费用控制和审批将成为困扰企业领导者的主要问题。而预算 管理既可以合理地控制费用的发生,又可以把企业的高层管理者从繁重的日常费用审批中解脱出来,集中精力做 好经营决策和例外管理。可见，是否采用预算管理及其实施效果如何是评价一个企业管理水平的重要标志。 2、预算是将企业战略计划落实到操作层面的有效途径。企业的战略

6、计划可以帮助企业内部各方面明确经营 重点，集中有限的人力、物力、财力服务于企业的发展目标，但企业的发展战略往往是抽象的，需要以可操作的 方式加以落实。而预算正起到了这种“承上启下”的作用，从内容上讲，不仅包括销售和生产方面，还包括资本 预算和人力资源预算；从时间上讲，不仅包括下期预算，还勾勒出未来计划期间的预算框架。战略计划是由企业 高级管理层确定的，而预算是由基层部门广泛参与制定的。因此，相对于战略计划来说，预算所包含的信息更为 广泛、作用的空间更广阔，它把管理的计划与控制功能有机地结合起来，是将企业战略计划落到实处的必经之路。 现代柔性预算管理 大型公司为规范管理流程、稳健运作，通常采用预

7、算式管理，即在年末各部门做出明年的相关预算。预算的 依据主要由往年历史数据、下年规划增加需求、本年执行情况、下年自然增长率等因素构成，包括财务预算、人 力资源需求预算、销量预算、市场销售费用预算、行政费用预算、生产费用预算等。 尤其销量预算是很多相关预算的基础，也是公司做预算的重点。合适的销量预算可以稳健市场发展，对未来 先知先觉。反之，就会造成市场机会丢失或者盲目扩张，对公司发展带来不利影响。 但是，是不是有了很好的预算就可以按部就班、高枕无忧了呢？当然不是，市场在不断变化，好的预算能屏 蔽正常的市场波动。但突发事件是影响预算执行效果的罪魁祸首。如何在预算中和预算执行中进行风险规避，如 何在

8、预算管理中不丢失市场机会？这就是题目中的柔性管理思想。柔性管理应该是建立在预算管理基础上的更高 层次的管理方法，管理的科学性与艺术性的统一。科学性借以提高管理效率，艺术性借以提高准确性、管理适应 能力。下面案例能说明柔性预算管理的迫切性。 TG饮料是英国TG集团与可口可乐合作生产可口可乐系列饮料的事业部，在全国有多家合资装瓶厂。装瓶 厂的市场费用由可口可乐与 TG饮料分别承担，这种费用的支出严格按照预算管理，任何超支、变动或计划外支 出，原则上都要有可口可乐中国总部和TG饮料总部的老板们共同协商决定。为了节约开支，可口可乐中国总部 几乎没有批准预算外费用。为了深入开发农村市场，需要投入地方广告

9、费用，眼看销售旺季一天天过去，额外媒 体费用却杳无音讯，而竞争对手的攻势却越来越强，二级市场进展并不很顺利。机会终于来了，一家装瓶厂所在 城市地方新闻节目在黄金时间播出一条消息：KSF绿茶被投诉有严重沉淀，当KSF地区经理在就此事接受电视 台记者采访时语出惊人， 喝了死不了人消息播出后消费者反响很大。KSF绿茶是可口可乐系列茶饮料 “天与 地茶”的主要竞争对手，一上市便攻势凌厉，占据了该地区的茶市场，“天与地茶”几乎放弃了这个市场。如果 “天与地茶”能抓住这个机会，投入费用行动起来，占据消费者的临时的消费心理空虚，凭借可口可乐良好的形 象，也许能从 KSF手中夺回失去的市场。但是，装瓶厂却无预

10、算外的市场费用可用，更不用说调剂其他项目的 费用。机会迅速失去，可能难再有这样好的时机。KSF依然垄断着当地茶饮料市场。 如何能先知先觉、如何能做到未雨绸缪？我们需要在预算中加入弹性,在做预算时充分考虑到预算年度的需 求和突发需求。当然，如果能决策足够迅速、费用充裕，不需要下大功夫在预算弹性上。但一般企业的费用都是 有限或有很大成本的，决策效率也难以跟上市场的变化。所以弹性预算是有意义的。 在企业里如何建立和实施弹性预算管理？这才是问题的核心。首先看一下年度预算的组成。在一般企业中， 次年的预算取决于会计年度预算与企业的战略规划。在会计年度末期要计算出次年的年度预算，反映到会计费用、 利润等资

11、金指标上。这些数据分别来自： 1、销量完成部门（销售部）的销量与销售费用预算数据； 2、市场开发与维护部门（市场部）的市场费用、产品占有率和市场增长率指标； 3、产品供应及保障部门（厂房部包括生产部、供应部、工程维护部、物流部）的产量预算、运力预算、生 产与维护费用预算； 4、行政部的行政费用预算； 5、财务部的财务费用、资本需求等预算数据； 6、人力资源部提供的人事费用与人力资源需求预算。 这些预算在不同行业的企业里，有不同的方法。有了上面的常规预算数据，根据企业的战略目标、行业的市 场引力、行业的政策取向、行业内部的竞争环境、管理人员的综合分析判断等因数，加以加权修正，以便更确切 地保障市

12、场目标的实现。 在预算执行中的滚动预算是不错的柔性预算方法。在预算执行的过程中需要对下一周期的目标作滚动预算。 最重要的就是生产需求预算（供应需求预算）、销量预算；实际上这两个预算是一个问题的两方面。供应需求预 算根据前期销量、当期预算、上年同期销量、自然因素（天气变化）、政策因素（宏观调控）等因素做出预测， 调整生产、各仓库存、物流运力等指标。在很多大型企业，就有近似公式可以计算。这些公式可以通过多元回归 求出，利用线性规划方法进行近似优化计算。当然，只有公式是不行的，还要针对变化的环境进行主观调整，这 里充分体现了预算管理的艺术性 -柔性预算的思想。 举个例子，在前面所提到的装瓶厂做供求预

13、算时有一个近似公式： PQp（本期产量）=FSQf（前期销量）、SQf1（上年度同期销量 卜SQf2（前年同期销量卜SQf3（前第三年同期销量 卜 FQp（本期预算）、S（季节修正因子） 当然，这样的结果并不十分准确。环境在不断变化，竞争者的市场活动会使实际销量下降；本公司的市场活 动又会对实际销量有所促进；天气连续阴雨；当地西瓜等水果丰收一系列因素都影响预算的可行性。要合理 安排生产、避免断货、减少库存，就必须利用经验数据对预算结果进行修正。 柔性预算管理，似乎是回到了拍脑袋决策的方式。其实不然，事物的发展规律是波浪式前进、螺旋式上升的。 管理方法也不例外。从经验式决策到预算式决策，再到柔性

14、预算决策是一个螺旋式上升的过程。 （摘自：商界作者：田群喜，西安交通大学MBA。编辑：易南英） 企业全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是企业实现短期经营目标， 实施战略目标管理的重要手段。 全面预算以对市场需求的充分研究和科学预测为前提，以销售预算为起点，进而延伸到诸如生产、成本和资金收 支等经济活动的各个方面,最终形成预计财务报表。全面预算因企业的性质和规模不同而有所差异。编制这些预 算，就意味着为企业生产经营活动的方方面面确定了具体的目标，具体地勾画出了企业未来生产经营活动的蓝图。 全面预算管理包括预算编制、预算执行和控制、预算考核等主要环节。 一、预算编制 全面预算按年编制，分

15、季月落实。全面预算的内容包括经营预算（销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人 工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算、销售及管理费用预算）、财务预算（现金预算、预计损益表、预 计资产负债表、资本预算）。如图一所示。预算编制步骤遵循”自上而下、自下而上、自上而下 ”、”分级编制、 逐级汇总的原则：制定规划方针，各部门相互沟通并目标分解，目标细化生成预算草案，调整确认后形成预算 书。如图二所示。 二、预算执行、控制和分析 以月度预算保季度预算，以季度预算保年度预算。企业预算控制系统包括预算执行控制、预算调整控制和预算反 馈控制。 1、预算执行控制。预算执行过程的控制包括权限划分、资金监控和预算

16、仲裁。 2、预算调整。在预算执行过程中，由于主客观条件的发展变化，要保证预算的科学性、严肃性和可操作性，对 预算适当的调整是必要的。必须建立严格规范的调整审批制度和程序。 3、预算反馈控制。包括反馈控制制度和预算反馈报告两部分。为保证预算目标的顺利实现，在预算执行过程中 各级预算单位应定期召开预算例会，分析原因、提出改进措施。 初歩计划和删发标集团悅赶三、超一、争 上台阶”的具体要求，在确定目标利润和各个部门预算中的主要经济技术指标时，以本企业的实际水平、历史最 高水平和同行业先进水平为基数，进行综合测算，使每一项指标都要求进入同行业的前三名，争取达到第一名， 在此框架下再进行指标之间的微调。

17、 （2）目标的分解。预算管理的载体企业预算，其主体是一整套以表格形式体现的预算指标，这些预算指标 反映了特定预算主体（包括企业整体、企业各个部门、各单位乃至各个员工）在预算期内的主要奋斗目标。如果 说目标的制定是推行企业预算管理的开始，那么预算指标的合理分解， 使不同预算主体之间的奋斗目标保持一致 和平衡，则是企业预算管理的具体深化和细化。新兴铸管按照单位之间和员工之间两条线，将预算指标从上到下 逐级分解，把所有预算指标落实到具体的单位和个人，使各个单位、各个员工最终对于办什么事、花什么钱、 办到什么程度、花多少钱，达到什么效果，谁负责，谁考核，考核谁”做到心中有数。 （3）预算执行的重点。推

18、行预算管理时，始终指把成本费用控制作为重点：首先抓生产一线的物料消耗， 将成本费用指标层层分解到各车间班组，在预算指标分解时，贯彻指标与措施同步的原则，责权利相统一的原则。 （4） 资金的预算管理。资金是企业的血液，新兴铸管”量入为出编制资金预算，实行日计划、周调度的统 一管理，增加现金回笼，减少资金占用。 （5）预算落实控制。建立了保证预算落实的三项制度，即正常的追踪制度，正常的评价制度，严格的考核 制度。采取了保证预算落实的多项措施： 第一、实行内部专用支票制。 为更好地控制资金，突出责任，在企业内部设置内部专用支票，包括约期支票、 机物料支票、修理费支票、部室费用支票和大宗原材料支票等，由各项预算费用的负责人在开支时开出，在公司 内部银行进行结算，从而增强了预隽费用负贞人的贞任感说拥愕福胧郑 趾僮式鹫曲菲 乩枷二愕闹葱 :松即缈鬥杳怩? 第二、年薪制”和工分制”改革。本着责任、风险、收益相一致的原则，在二级单位经营者中试行了”年薪制 ，半年考核兑现一次，年终进行总兑现。同时，在两个分厂进行工分制”工资改革试点，把当班考核、当日考 核与推行企业预算管理更紧密地结合起来。 第三、开展军钢杯管理大奖赛,1995年开始结合推行预算管理，从同行业中选出若干项先进技术经济指标, 作为竞赛