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1、HR如何扮好“调解员”角色“我现在的工作就是天天围着他们两人转。 ”HR 经理张新面带愁 容地说，公司的两位部门业务骨干的个人矛盾近于无法调和： 业务部 胡建勇分管产品售后服务， 销售部范有斌负责产品发布与销售， 彼此 都不愿意与对方及其部门同事合作，各自采取不参与、不沟通、不合 作的态度。“两人在性格上个性不相容，都是那种很好强、要面子、 业绩很好、实干但又很懂得推卸责任的人。 ”调解胡、范二人矛盾的工作本不属于身为 HR经理的事情，但胡、 范二人的直线经理均纷纷回避对此事的处理，而把问题交给公司高 层，高层授权张新全权处理此事。 为了不在上司面前影响自己的业绩， 张新硬着头皮接下了这份差事

2、。为了调解二人的矛盾， 张新可谓软硬兼施。 最近范有斌签了一张 大单，一些工作在流程上必须事先征得胡建勇的同意， 但胡建勇对此 不太理睬，以各种理由阻挠销售部与他沟通。“我实在太累了，可无论我做什么，有利的一方喜不自胜，另一 方都则认为我有意偏袒对方， 而我又不能得罪他们。 ”张新左右为难， 胡、范二人在工作上的争斗已经上升到了每件小事都要演变成大 “战 争”。HR如何在胡、范二人中间做好“调解员”？“这种现象在很多公司中都存在， 大多数管理人员都会把自己无 法解决的职场纠纷交由HR去处理，”某咨询顾问说，“实际上，调解 员工纠纷应该是直线经理的职责，而不是 HR的工作。”建议可采取下述步骤：

3、一、了解纠纷的原因。HR经理与两位当事员工进行正式面谈。 从公司员工的职责、角色分析出发，找出引发二人矛盾的原因，如性 格问题、工作方式、流程管理。在这个过程中， HR经理可先采取与 当事员工单独沟通、 与直线经理沟通、 召集两人进行正式沟通的方式， 了解两人存在如此强烈的个人矛盾的原因。 这里重要的一点是， 一定 要推动直线经理的参与。 直线经理采取回避肯定是不合理的， 而解决 整个纠纷与矛盾也离不开直线经理的支持。二、分析矛盾的性质。了解矛盾主因之后，确定纠纷的性质。如 果属于私人恩怨，则提醒二人：不能把个人恩怨带到工作上来，感情 用事是会对岗位工作带来负面影响的， 如果因个人矛盾造成公司损失 或流程不当， 必须对此承担责任。 建议双方都应注意与他人在沟通交 流中存在的问题，改变沟通方式，吸取他人的意见与观点。如果两人的矛盾纯属公司流程所造成的， 则详细分析员工所在的 两个部门间在流程上存在的漏洞。 部门间工作配合的不协调， 一般都 是流程出现了问题。 HR 经理可要求两个部门的直线经理予以配合， 分析两位员工的工作流程， 找出问题症结， 再将流程交由两人的直线 经理来解决。三、制定解决方案并定期跟进解决情况。 分析矛盾性质与症结后， 设定具体的解决方案， 要求二人有一个时间界限， 不能影响工作流程 及工作结果。同时要求直线经理负责跟

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