人力资源管理（留才）课件

1、留才 提纲 激励 绩效 薪酬 企业运作的本质 什么是企业？什么是企业？ 一群人，一群人， 领导、领导、 部门经理、部门经理、 更多的员工，聚集在一起更多的员工，聚集在一起 为了，为了， 各自利益，各自利益， 而努力工作着而努力工作着 企业管理的本质 一群人，是需要管理的一群人，是需要管理的 从从HRM的角度看的角度看 他们首先需要公平他们首先需要公平（不患寡而患不均）（不患寡而患不均） 他们关注发展！他们关注发展！ 提纲 激励 绩效 薪酬 绩效评估的技术考虑 信度信度 效度效度 时间和经费时间和经费 信度（信度（Reliability）指评估的一致性（不因评估方 法与评估者的改变而导致不同的结

2、果）和稳定性（不 同的时间内重复评测的结果应相同） A、标准数：评估系统至少要有10个标准要求，不多于25个 标准要求，这样才能有更高信度 B、量表本身：量表形式很多，以评估工作质量为例，可用 以下典型形式 1不满意 2需要改进 3达到期望 4超过期望 5杰出 效度（效度（Validity）是指绩效评估所获得的信息与 待评估的真正工作绩效之间的相关程度。绩效评估 系统是否能评估出员工的真正绩效。不同的岗位， 采取不同的标准要求来评估绩效，要分类进行评估。 如： 保卫工作 后勤工作 生产 营销 财会等等 高层管理工作 中层管理工作 基层（一级）管理工作 秘书（行政）工作 研究性工作 时间与经费时

3、间与经费 不同的绩效评估需要的时间与经费不不同的绩效评估需要的时间与经费不 一样，发一分评估表，也许几个小时就可一样，发一分评估表，也许几个小时就可 以完成，而行为锚定评分法以完成，而行为锚定评分法 （behaviorally anchored rate system, 英文缩写为英文缩写为BARS）也许需要三至六个月）也许需要三至六个月 的努力。的努力。 常用的绩效评估方法 图尺度评价法 关键事件法 行为锚定等级评价法 评语法 目标管理法 360度反馈方法 平衡记分卡 关键绩效指标（KPI） 1）图尺表评价法 工作绩效评价表工作绩效评价表 员工姓名 职位 部 门 员工编号 绩效评价原因： 年

4、度例行 晋升 绩效不佳 工资 试用期结束 其他 员工到现职时间 最后一次评价时间 正式评价日期时间 说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。 请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标 明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在 相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加 总平均而得出 评价等级说明评价等级说明 O：杰出 (Outstanding) 在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人 的绩效要优异的多 V：很好（Very Good）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作 绩效

5、是高质量的并且在考核期间一贯如此 G：好（Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效 的要求 I：需要改进（Improvement Needed）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进 行改进 U：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必 须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资 N：不做评论（Not Rated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短 而无法得出结论 一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语 1：质量：所完成工作的 精确度彻底性和接受性 O 10090 V 9080 G 8070 I 7060

6、U 60以下 分数 2、生产率：在某一特定的 时间段所生产的产品数量 和效率 3、工作知识：实践经验和 技术能力以及在工作中所 运用的信息 4、可信度：某一员工在完 成任务和听从指挥方面的 可信任程度 一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语 O 10090 V 9080 G 8070 I 7060 U 60以下 O 10090 V 9080 G 8070 I 7060 U 60以下 O 10090 V 9080 G 8070 I 7060 U 60以下 分数 分数 分数 5、勤勉性：员工上下班的准时 程度、遵守规定的工作休息/用餐 时间的情况以及总体的出勤率 6、独立性：完成工作

7、时不需要 监督和只需要很少监督的程度 O 10090 V 9080 G 8070 I 7060 U 60以下 O 10090 V 9080 G 8070 I 7060 U 60以下 一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语 分数 分数 姓名 职位 评价期间 评价者姓名 评价者职位 部门 评价尺度定义 1、未能达到工作要求 2、基本达到工作要求 3、全部达到工作要求 4、很好地达到了工作要求 5、超过了工作要求 行政秘书职位的工作绩效评价表 实例 被评价职位：行政秘书 工作内容和责任评价 A、打字速写 权重：30% 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级

8、 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 B、 接待 权重：25% D、文件与资料管理 权重：15% C、计划安排 权重：20% E、办公室一般管理 权重：10% 第二部分：工作内容的评价尺度 员工是否能够按要求报告工作并坚持在工作岗位上？ 是的 不是 如果 不是，请予以解释 听从指挥并遵守工作规章制度？ 是的 不是 如果不是，请予以解释 在工作中能与同事自觉保持协调一致并主动积极进行配合？ 是的 不是 如果不是，请予以解释 该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的 资格要求？ 是的 不是 如果不是，请予以解释 请说明员工需要采取何

9、种特定的行动来改善其工作绩效 请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平 第三部分：工作绩效评价表 第四部分：签名 此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得到的。 本人的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表，但这并不意 味着我同意以上的 结论 评价者姓名 日期 审查者姓名 日期 员工姓名 日期 2）关键事件法 什么是关键事件法？ 关键事件就是一种书面考核资料。 按照关键事件考核方法，经理应对员工 表现中最令人赞许和最令人难以承受的 行为进行书面的记录。当一个员工与工 作有关的关键事件发生时，经理便将其 记录下来。每个员工的关键事件清单在 整个考核期间内始终予以保留。 负有的职责

10、目标 关键事件 安排工厂 的生产计 划 监督原材 料采购和 库存控制 监督机器的 维修保养 充分利用工厂中的人员和机 器；及时发布各种指令 在保证充足的原材料供应的 前提下，使原材料的库存成 本最小 不出现因机器故障而造成 的停产 为工厂建立了新的生产计 划系统；上个月的指令延 误率降低了10%；上个月 提高机器利用率20% 上个月使原材料库存成本 上升了15%；“A”部件和 “B”部件的定购富余了 20%；而“C”部件的订购 却短缺了 为工厂建立了一套新的机 器维护和保养系统；由于 及时发现机器部件故障而 阻止了机器的损坏 运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价举例 关键事件法的优

11、点 它为你向下属人员解释绩效结果提供了一些 确切的事实证明 它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察 时，所依据的员工在整个年度的表现而不是 最近一段时间的表现 保存一种动态的关键事件记录还可以使你获 得一份关于下属员工是通过何种途径消除不 良绩效的具体事例 关键事件法的缺点 对于什么是关键事件，并非在所有的经理人 员那里都具有相同的定义 每天或每周记下对每个员工的表现和评价会 很费时间 它可能使员工过分关注他们的上司到底写了 些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。 3）评语法（Essay Appraisal Form） 这是一种常见的用一篇简短的书面 鉴定来进行的评估方法 员工： 工作绩效追踪

12、记录 致上级主管： 所记录的内容均有助于您完成下年度的绩效评估和发展规划， 本表是与复查分开的，所有跟踪记录的资料不需制订，以便查阅， 同时注意这些内容均是具有及时性 主管 下次复查日期 内容条目 日期 第一部分 致员工 在填写该部分之前，请阅读工作绩效评价和发展规划手册 A、利用为该绩效评估期间制定的目标，列出你工作中最重要的业务 B、现在，请列出在该绩效评估期间完成上述业务所取得的成绩 C、参照你的成绩和目标，列出在工作中你运用的技能、技术、培训 D、请说明在你所在的职位上，你能应用的自己拥有的知识和技能， 包括在该职位上你愿意做的事情 第二部分 评价 致主管： 请在充分阅读工作绩效评估和

13、发展规划手册后，完成该部分审查 工作。在该职位上，该工作的工作绩效要求你在按指定的标准和 既定目标核对下级绩效评估进行评价。这些目标都应是简要的、 定量化的；并附有完成的目标日期，这一系列的目标都应附在本 审核的后面。 A、请列出并说明哪些成就远超过预想的地方 B、请列出哪些取得的成就比预想要差的地方 第三部分 改进计划 请针对哪些需要改进和确认发展规划的领域提出意见 A、利用第二部分B内容，谈一谈该员工如何提高和改进自己的工作 以达到既定的目标 B、请为公司指定一个发展规划（纲要），内容涉及采取的步骤、参 加的会议、特殊的职能、就业训练、研讨班、社团活动、专业化组 织机构等方面 第四部分 工

14、作绩效表现定级和评价（意见） A、根据已表述的工作责任心和表现，在下述表格中打“” 的方式对员工在工作中的总体表现和作用进行评价 B、针对总体评价作出额外的意见进行解释，也对那些影响 你工作表现的因素提出意见，并提出合适的评定方法 C、如员工指导他人工作，请说明对支持以认可的行动计划 的成绩 不满意 需要 达到 超过 改进 期望 期望 杰出的 第五部分 晋升和总结 晋升，根据对员工的鉴定以及晋升相关因素进行评价 目前的工作层次缺乏责任心 目前职务层次得到充分发展 能承担更高层次的责任 其它 短期潜能的评价 长期潜能的评价 A、同意： 主管鉴字 日期 部门领导复查 日期 人事部门复查 日期 B、

15、员工意见 员工鉴字 （员工的鉴字并不表明已同意审查，仅说明该程序已完成） 工作业绩 60%奖励 40% 工作态度 30% 40% 提薪 30% 工作能力 30% 20%晋升 50% 人事考核 4）行为锚定等级评价法 （Behaviorally Anchored Rating Scale） 行为锚定等级法的目的在于：通过一个等级评价表，将关于 特别优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化，从而将描 述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。下 面是一个关于海军招募新兵的推销技巧的行为锚定等级评价 表 推销技能推销技能 说服候选人加入海军的能力；用海军所能提供的福利和各种机会来有效 地使候选

16、人对海军产生兴趣的能力；办理手续的能力；将不同的推销技 术有选择地运用到不同的候选人身上的能力；有效地推翻对参加海军所 存在的异议的能力。 如果一个候选人说他只对核武器感兴趣，如果不是从事此类 的工作，他是不会参加海军的，这个时候，招募人员并不放 弃，而是与这位年轻人谈起电子领域的技术，并强调在海军 中可能获得电子技术方面的培训 海军招募人员会严肃地反对对待加入海军的意见；努力用相 关的和反面的事实来驳倒这种观点，为海军职业进行辩护 9 8 当与一名高年级高中生交谈时，招募人员会提起出自同一 学校的已经加入海军的其他高年级学生的名字来 如果一个候选人只适合海军中的一种工作，那么招募人员 将极力

17、向候选人传达这样一种信息：这种生活是极为有意 义的 当一位候选人正在犹豫应当加入哪一军种的时候，招募人 员应当尽力描绘海军在海上的生活以及在港口的意义 在面谈中，招募人员对一位候选人说“我将尽力将你送入 你想要去的学校，但是坦率地说，至少在今后的三个月中， 它还不会开学，因此你为什么不作出第二次选择并且马上 就走呢 尽管候选人一再强调他已经决定参加海军了，可招募人员 还是坚持要向他再提供一些小册子和电影资料 当一位候选人陈述了反对加入海军的意见时，招募人员就 终此了谈话，因此认为此人肯定是对加入海军不感兴趣 图：行为锚定等级评价表（海军招募人员) 1 3 4 2 5 6 7 行为锚定等级评价法

18、的步骤： （1）获取关键事件 （2）建立绩效评价等级 （3）对关键事件重新加以分配 （4）对关键事件进行评定 （5）建立最终的工作绩效评价体系 应用举例 三位研究人员对一家连锁店中的结帐员设计了一个行为锚定等级 评价法。他们搜集了大量的关键事件，然后将他们划分为如下的8 种工作绩效评价要素： 1、知识和判断能力； 2、知觉能力 3、人际关系能力； 4、经营或接待能力 5、对结帐顾客的组织能力； 6、包装能力 7、货币交易能力 8、观察能力 然后他们分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级。 他将工作绩效从“非常差”到“非常好”一共划分为9个等级 优点： 1、对工作绩效的计量更为精确 2、

19、工作绩效评价标准更为明确 3、具有良好的反馈功能 4、各种绩效评价要素之间具有良好的独立性 5、具有较好的连贯性 5）目标管理法 （Management By Objectives） MBO步骤： （1）确定组织目标 （2）确定部门目标 （3）讨论部门目标 （4）对预期成果的界定（确定个人目标） （5）工作绩效评估 （6）提供反馈 6）360度反馈方法 (360 Degree Feedback) 什么是360度反馈方法 一种从经理人员、客户、合作者、供应商等 方面来收集员工行为特征及其影响的信息收 集与反馈、评估方法。 360度反馈方法的一般功用 促进组织发展； 规范员工行为，支撑组织战略和文

20、化的变革； 提高团队效率； 评价员工的绩效，并回报员工。 360度反馈方法的应用 360度反馈方法适宜于对组织中高层管理人员的评 价行为； 360度反馈方法适宜于对管理者的技能、知识和行 为模式进行评价； 在使用360度反馈方法收集信息过程中，问卷调查 和面对面访谈是两种有效的方式。 360度反馈过程的管理 计划 介绍360度反馈过程 选择评估者 分发问卷 处理问卷 进行反馈 有效应用360度反馈方法的关键 选择收集和提供反馈信息的正确方法； 激发组织成员对使用这种方法的热情和参与 意识； 保证所收集信息的实用性和质量； 进行有针对性的培训与开发活动并不断跟踪 调查。 360度反馈方法与人力资

21、源管理 360度反馈能够提供一个有效反映组织行为和 业绩的通用模型。 能够保证组织综合、客观地收集到相关信息； 可以增强和支撑员工个人以及组织的发展目 标； 360度反馈与员工培训和开发 利用360度反馈方法，有助于组织提高其员工 培训与开发系统； 有助于改进员工个人的意识，明确组织对员 工的预期； 能够改进人力资源开发行动的决策水平； 有助于识别员工培训活动的先后顺序； 能够改进监督过程； 360度反馈与绩效评价 360度反馈方法能够改进组织的绩效评价过程。 有助于组织与员工之间就组织目标进行沟通。 能够在绩效评价过程中使用从多个方面收集 到的信息。 便于组织与员工之间对绩效评价结果进行公

22、开沟通。 360度反馈法的优点 更能够发现员工工作中的问题和成绩； 评估结果更让人信服，也容易被员工接受； 360度反馈法的主要缺点 评估信息收集和处理的成本较高； 影响组织与员工之间的直接交流和沟通 7）平衡记分卡 Balanced Scorecard （BSC） 什么是平衡记分卡？ 罗伯特卡普兰、戴维诺顿在综合记分卡中指 出：平衡记分卡是“一种革命性的评估和管理工 具”。平衡记分卡必须从企业战略管理出发，从四 方面来确定衡量的指标：财务、客户、内部措施和 学习与不断提高。 为了掌握平衡记分卡，我们要利用两个主要手段： 战略图与控制板。 战略图是视觉形象，它考虑到“财务、客户、内部 措施和学

23、习与不断提高”四种基本前景。 控制板是在四种前景的基础上建立的，包括有助于 衡量一个目标的成功或失败的各方面的情况，制定 目标，最后还有为了达到确定的目标而采取的主动 行动。 平衡记分卡 平衡记分卡分成四个方面的衡量指标。 财务：财务：希望你的企业对投资者具有巨大的吸引力和带来丰厚利希望你的企业对投资者具有巨大的吸引力和带来丰厚利 润。润。为了使股东们满意，我们必须完成怎样的财务目标？指标： 获利能力、增长、股东价值；衡量方法、目标值、责任。 客户：客户：为了取得卓有成效的成果，如何使你的顾客感到满意。为了取得卓有成效的成果，如何使你的顾客感到满意。 为了完成财务目标，我们应该如何满足客户需求

24、？指标：形象、 服务、价格/成本；衡量方法、目标值、责任。 内部措施：内部措施：为了使股东和客户满意，我们必须检查达到此目的为了使股东和客户满意，我们必须检查达到此目的 所采取的方法。所采取的方法。为了使股东和客户满意，我们应该怎样改善我 们的内部流程为了是股东和客户满意，我们应该怎样改善我们 的内部措施和流程？ 指标：获利能力、增长、股东价值；衡量 方法、目标值、责任。 学习与不断提高：学习与不断提高：重要的是分析员工的能力、知识、技术资源重要的是分析员工的能力、知识、技术资源 和内部改进可能创新的价值。和内部改进可能创新的价值。为了实现上述目标，组织应当如 何提升自己的能力？指标：变革效率

25、、持续学习、沟通效率； 衡量方法、目标值、责任。 8）关键绩效指标 Key Performance Index (KPI) 关键绩效指标特征 1、将员工的工作与公司的远景、战略及部门的目标想连接，层层支持，使 每一个员工的个人绩效与部门的绩效和公司的整体效益直接挂钩。 2、保证员工的绩效与内、外部客户的价值连接，共同为实现客户的价值服 务。 3、员工绩效评估指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功 能。 关键绩效指标与一般绩效指标相比，更注重把个人和部门的目标与公 司整体的成败联系起来，也就是更具有长远的战略意义。因为关键绩 效指标体系集中评估我们需要的行为，对员工而言，关键绩效指标

26、体 系使得员工能按照绩效测量标准和奖励标准去做，这就真正发挥了作 用绩效评估指标的牵引和导向作用。 设计关键绩效指标应该符合明智（SMART）原则： 1、关键绩效指标必须是具体的（specific) 2、关键绩效指标必须是可以测量的 (measurable) 3、关键绩效指标必须是可以达到的 (attainable) 4、关键绩效指标必须是相关的 (relevant) 5、关键绩效指标必须以时间为基础 (time-based) 关键绩效指标如何分步实施 建立关键绩效指标体系，其主要步骤如下： 1、确定个人与部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响。 2、确定每一职位的业务标准，定

27、义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的 策略手段。 3、确定关键绩效指标，是判断一项绩效标准是否达到的实际因素。 4、关键绩效指标的分解与落实。 这一过程可以表现为： 公司经营目标公司经营目标业务流程业务流程大部门目标大部门目标部门运作流程部门运作流程部门目标部门目标个人岗位目标个人岗位目标 以市场营销人员为例，要确定其关键绩效，首先必须根据公司的战略目标，确定 营销部门实现公司战略的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定营 销部门、内部职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系，进而分 解为营销人员的绩效评估指标。 市场营销人员某一评估周期的关键绩效指标 体系为：1、客户满意度，2

28、、销售 订货额，3、货款回收，4、销售费用，合同错误降低率。还可以加上如：团 队合作、时常分析、客户关系等定性的关键绩效指标 。 行政管理岗位的关键绩效指标 对关键绩效指标难以量化的人员，如人力资源管理者、行政管理人员、 财务人员等等，我们可以从以下绩效指标体系来确定： 1、岗位中的关键责任 2、对上级绩效目标的贡献 3、对相关部门绩效目标的贡献 这类人员的关键绩效指标可以通过对其评估周期内的工作任务或工作要 求的界定。至于衡量指标，可以通过时间来界定。 企业要建立一套支持系统： 1、关键绩效指标的建立关键是要建立以绩效为导向的企业文化。韦尔奇 曾指出：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是

29、因为我们花了十年的 时间在我们企业里建立起一种绩效文化。” 2、 各级管理者承担起绩效管理的任务。 3、保证绩效沟通的制度化。 4、设计对绩效评估的激励与约束体系。 绩效评估中的问题 工作绩效标准不明确 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧趋势 评价者的个人偏见 绩效考评 你知道吗？ 由丹布兰斯特研究会进行的一项 调查表明：管理人员最不愿意做的 工作第一项是解雇员工解雇员工；第二项就 是正式评定员工的工作业绩正式评定员工的工作业绩。 绩效考核的重要性 有的人没事干 有的事没人干 干多干少一个样 干好干坏一个样 让雷峰不吃亏! 让企业长兴盛! 讨论：赛马和相马哪个更重要? 如果把招聘中的精心选择和严格

30、的人才测评比喻为“相马”，把 基于实际工作的绩效考评比喻为“赛马”，那么，是“相马”重 要？还是“赛马”重要？为什么？ 海尔CEO张瑞敏：企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是 去建立一个可以出人才的机制，这种人才机制应该给每个人相同 的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个 人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存。 所谓“用人不疑，疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论， 是导致干部放纵自己的理论温床。 在以上人力思路的指导下，海尔建立了一系列的赛马规则，包括 三工(优秀、合格、试用)并存、动态转换制度；在位监督控制； 届满轮流制度；海豚式升迁制度；竞争

31、上岗制度和较完善的激励 机制等。 重点 绩效考评的概念及特点 绩效考评的作用 绩效考评的程序 绩效考评的基本方法 绩效考评概述 绩效考评的原则 绩效考评的作用及分类 绩效考评的概念及特点 绩效概念及特点 绩效的概念及特点 （1）绩效=结果+过程（即行为和素质） （2）绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预 期结果）=工作业绩 绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工 作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值 大小。 工作绩效具有： 多因性 多维性 动态性 绩效特点 1、绩效的多因性 激励M 技能S 机会O 环境E 绩效P （客观性） 外因 （主观性） 内因 图1-2： 绩效因素 P=F（

32、SOME） 此公式说明，绩效是技能、激励、机会与 环境四变量的函数 有几种意见：有几种意见：组织因素、工作因素、个人因素组织因素、工作因素、个人因素 一将无能，累死千军一将无能，累死千军 个人业绩个人业绩 先天才能 才能 兴趣 个性 生理 努力程度 受到激励 职业道德 工作设计 出勤 获得支持 培训 装备 已经预期 合作伙伴 影响业绩的因素影响业绩的因素 2.绩效的多维性: 除了产量指标完成情况外， 质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪 律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。管理人员 也要从工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行评估。 3.绩效的动态性：员工的绩效是会变化的随着

33、时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能 逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的 观点看待下级的绩效。 绩效考评的概念及特点 评评 价价结果结果分等级分等级 绩效考评绩效考评 不仅对行为本身和行不仅对行为本身和行 为结果感兴趣，而且为结果感兴趣，而且 对态度、表现和影响对态度、表现和影响 给予关注。给予关注。 与战略、组织结构、与战略、组织结构、 人力资源管理、经营管理相关人力资源管理、经营管理相关 正式与非正式正式与非正式 指向性指向性 层次性、针对性层次性、针对性 过程性过程性 绩效考评绩效考评 绩效考评的特点 绩效考评的作用 绩效评估的作用绩效评估的作用 人力资源管理人

34、力资源管理人力资源开发人力资源开发 晋升晋升 解雇解雇 薪酬决策薪酬决策 改善员工绩效改善员工绩效 加强工作技能加强工作技能 98 绩效考评的用途绩效考评的用途 绩效考评的用途 绩效考评的等级（等级按七分制） 1薪资管理 2工作反馈 3衡量个人优缺点 4记录员工决策 5确认个人工作 6决定提升 7衡量劣质工作 8帮助确定目标 9继续或终止聘用决策 10评价目标完成情况 11满足法律要求 12调任和分配决策 13临时解雇决策 14满足员工培训需求 15确定企业培训需求 16员工计划编制 17巩固权力框架 18确定企业发展需要 19确立有效研究的标准 20评价员工体系 5.85 5.67 5.41

35、 5.15 5.02 4.80 4.96 4.90 4.75 4.72 4.58 3.66 3.51 3.42 2.74 2.72 2.65 2.63 2.30 2.04 绩效评估的意义 绩效评估绩效评估 的意义的意义 管理者管理者 为合理的薪酬建为合理的薪酬建 立基础立基础 为建立奖金制度为建立奖金制度 提供基础提供基础 有助于实现战略有助于实现战略 目标，使业绩期目标，使业绩期 望明确化望明确化 加强管理者对员加强管理者对员 工的认识和了解工的认识和了解 帮助管理者建立帮助管理者建立 良好的团队良好的团队 员员 工工 需要并期望得需要并期望得 到业绩反馈到业绩反馈 有效提高个人有效提高个人

36、 业绩业绩 正确认识自己正确认识自己 绩效差异促进绩效差异促进 公平竞争公平竞争 加强自身的学加强自身的学 习和修养习和修养 Human Resource Management 绩效考评的分类 1根据考评的内容划分根据考评的内容划分 素质素质 综合综合 实绩实绩 能力能力 2根据考评的目的划分 3根据考评的时间划分根据考评的时间划分 4根据考评的对象划分根据考评的对象划分 5根据考评的主体划分根据考评的主体划分 6根据考评的形式划分根据考评的形式划分 7根据考评的设计方法划分根据考评的设计方法划分 五绩效考评的原则 原则原则 客客 观观 性性 公公 开开 公公 平平 经经 常常 化化 全全 面

37、面 性性 及及 时时 反反 馈馈 敏敏 感感 性性 Human Resource Management 六绩效管理的现状六绩效管理的现状 一项对全美3500 家公司的调查表明，有高达3050%的 员工认为企业绩效评价体系不完善甚至无效。 第二节绩效考评的程序 制定考评制定考评 计划计划 确定确定 标准标准 和方和方 法法 选择选择 考评考评 人员人员 考评考评 实施实施 反馈反馈 结果结果 应用应用 绩效考绩效考 评评 Human Resource Management 第三节 绩效考评的基本方法 Human Resource Management 绩效评价方法的分类 绩效评价方法 绝对评价-

38、 相对评价-比较法（人与人相比较） 描述法 量表法（人与客观标准相比较） 目标管理法（人与目标相比较） 图图 绩效评价方法的分类绩效评价方法的分类 相对评价比较法 常见的比较法主要有以下四种： 排序法 配对比较法 人物比较法 强制分配法 1.排序法 1）直接排序法 2）交替排序法 顺序顺序等级等级员工姓名员工姓名 1最好王 2较好钱 3一般赵 4较差张 5最差李 顺序顺序等级等级员工姓名员工姓名 1最好王 2较好钱 3一般赵 3差张 2较差李 1最差胡 2.配对比较法 A A B B 赵赵钱钱孙孙李李王王 赵0+ 钱0 孙+0+ 李+0+ 王+0 评价结果：钱的评价等级最高 表5-6 评价要素

39、_ 3.人物比较法 这种方法的评价标准与前两种比较法不同：前面两种比较法 都是人与人相互比较，而这种比较法则是所有的人与某一个 特定的人即所谓的“标准人物”进行比较，在一定程度上能 够使评价的依据更客观。 被评价员工姓名被评价员工姓名 A A 非常优秀非常优秀 B B 比较优秀比较优秀 CC 相同相同 D D 比较差比较差 E E 非常差非常差 赵 钱 李 王 表5-7 评价项目：业务知识 标准人物：孙 4.强制分配法 强制分配法就是按事先确定的比例，将评价 对象分别分配在各个绩效等级上，有时我们 还将强制分配法称为硬性分布法。 部门绩效评部门绩效评 价分数价分数 部门内员工绩效评价分数部门内

40、员工绩效评价分数 543215 515%40%不限不限不限 410%35%不限不限不限 35%30%65%不限不限 20%20560%不限不限 10%10%45%20%不限 一些常用的绩效评估方法 图尺度评价法 关键事件法 行为锚定等级评价法 评语法 目标管理法 360度反馈方法 平衡记分卡 关键绩效指标（KPI） 1）图尺表评价法 工作绩效评价表工作绩效评价表 员工姓名 职位 部 门 员工编号 绩效评价原因： 年度例行 晋升 绩效不佳 工资 试用期结束 其他 员工到现职时间 最后一次评价时间 正式评价日期时间 说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。 请核查各代表员

41、工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标 明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在 相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加 总平均而得出 评价等级说明评价等级说明 O：杰出 (Outstanding) 在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人 的绩效要优异的多 V：很好（Very Good）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作 绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此 G：好（Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效 的要求 I：需要改进（Improvement Needed）在绩效的某一方面存

42、在缺陷，需要进 行改进 U：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必 须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资 N：不做评论（Not Rated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短 而无法得出结论 一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语 1：质量：所完成工作的 精确度彻底性和接受性 O 10090 V 9080 G 8070 I 7060 U 60以下 分数 2、生产率：在某一特定的 时间段所生产的产品数量 和效率 3、工作知识：实践经验和 技术能力以及在工作中所 运用的信息 4、可信度：某一员工在完 成任务和听从指挥

43、方面的 可信任程度 一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语 O 10090 V 9080 G 8070 I 7060 U 60以下 O 10090 V 9080 G 8070 I 7060 U 60以下 O 10090 V 9080 G 8070 I 7060 U 60以下 分数 分数 分数 5、勤勉性：员工上下班的准时 程度、遵守规定的工作休息/用餐 时间的情况以及总体的出勤率 6、独立性：完成工作时不需要 监督和只需要很少监督的程度 O 10090 V 9080 G 8070 I 7060 U 60以下 O 10090 V 9080 G 8070 I 7060 U 60以下

44、一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语 分数 分数 姓名 职位 评价期间 评价者姓名 评价者职位 部门 评价尺度定义 1、未能达到工作要求 2、基本达到工作要求 3、全部达到工作要求 4、很好地达到了工作要求 5、超过了工作要求 行政秘书职位的工作绩效评价表 实例 被评价职位：行政秘书 工作内容和责任评价 A、打字速写 权重：30% 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 B、 接待 权重：25% D、文件与资料管理 权重：15% C、计划安排 权重：20% E、办公室一

45、般管理 权重：10% 第二部分：工作内容的评价尺度 员工是否能够按要求报告工作并坚持在工作岗位上？ 是的 不是 如果 不是，请予以解释 听从指挥并遵守工作规章制度？ 是的 不是 如果不是，请予以解释 在工作中能与同事自觉保持协调一致并主动积极进行配合？ 是的 不是 如果不是，请予以解释 该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的 资格要求？ 是的 不是 如果不是，请予以解释 请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效 请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平 第三部分：工作绩效评价表 第四部分：签名 此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得到的。 本人

46、的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表，但这并不意 味着我同意以上的 结论 评价者姓名 日期 审查者姓名 日期 员工姓名 日期 2）关键事件法 什么是关键事件法？ 关键事件就是一种书面考核资料。 按照关键事件考核方法，经理应对员工 表现中最令人赞许和最令人难以承受的 行为进行书面的记录。当一个员工与工 作有关的关键事件发生时，经理便将其 记录下来。每个员工的关键事件清单在 整个考核期间内始终予以保留。 负有的职责目标 关键事件 安排工厂 的生产计 划 监督原材 料采购和 库存控制 监督机器的 维修保养 充分利用工厂中的人员和机 器；及时发布各种指令 在保证充足的原材料供应的 前提下，使原材料

47、的库存成 本最小 不出现因机器故障而造成 的停产 为工厂建立了新的生产计 划系统；上个月的指令延 误率降低了10%；上个月 提高机器利用率20% 上个月使原材料库存成本 上升了15%；“A”部件和 “B”部件的定购富余了 20%；而“C”部件的订购 却短缺了 为工厂建立了一套新的机 器维护和保养系统；由于 及时发现机器部件故障而 阻止了机器的损坏 运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价举例 关键事件法的优点 它为你向下属人员解释绩效结果提供了一些 确切的事实证明 它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察 时，所依据的员工在整个年度的表现而不是 最近一段时间的表现 保存一种动态的关键事件

48、记录还可以使你获 得一份关于下属员工是通过何种途径消除不 良绩效的具体事例 关键事件法的缺点 对于什么是关键事件，并非在所有的经理人 员那里都具有相同的定义 每天或每周记下对每个员工的表现和评价会 很费时间 它可能使员工过分关注他们的上司到底写了 些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。 3）评语法（Essay Appraisal Form） 这是一种常见的用一篇简短的书面 鉴定来进行的评估方法 员工： 工作绩效追踪记录 致上级主管： 所记录的内容均有助于您完成下年度的绩效评估和发展规划， 本表是与复查分开的，所有跟踪记录的资料不需制订，以便查阅， 同时注意这些内容均是具有及时性 主管 下次复查

49、日期 内容条目 日期 第一部分 致员工 在填写该部分之前，请阅读工作绩效评价和发展规划手册 A、利用为该绩效评估期间制定的目标，列出你工作中最重要的业务 B、现在，请列出在该绩效评估期间完成上述业务所取得的成绩 C、参照你的成绩和目标，列出在工作中你运用的技能、技术、培训 D、请说明在你所在的职位上，你能应用的自己拥有的知识和技能， 包括在该职位上你愿意做的事情 第二部分 评价 致主管： 请在充分阅读工作绩效评估和发展规划手册后，完成该部分审查 工作。在该职位上，该工作的工作绩效要求你在按指定的标准和 既定目标核对下级绩效评估进行评价。这些目标都应是简要的、 定量化的；并附有完成的目标日期，这

50、一系列的目标都应附在本 审核的后面。 A、请列出并说明哪些成就远超过预想的地方 B、请列出哪些取得的成就比预想要差的地方 第三部分 改进计划 请针对哪些需要改进和确认发展规划的领域提出意见 A、利用第二部分B内容，谈一谈该员工如何提高和改进自己的工作 以达到既定的目标 B、请为公司指定一个发展规划（纲要），内容涉及采取的步骤、参 加的会议、特殊的职能、就业训练、研讨班、社团活动、专业化组 织机构等方面 第四部分 工作绩效表现定级和评价（意见） A、根据已表述的工作责任心和表现，在下述表格中打“” 的方式对员工在工作中的总体表现和作用进行评价 B、针对总体评价作出额外的意见进行解释，也对那些影响

51、 你工作表现的因素提出意见，并提出合适的评定方法 C、如员工指导他人工作，请说明对支持以认可的行动计划 的成绩 不满意 需要 达到 超过 改进 期望 期望 杰出的 第五部分 晋升和总结 晋升，根据对员工的鉴定以及晋升相关因素进行评价 目前的工作层次缺乏责任心 目前职务层次得到充分发展 能承担更高层次的责任 其它 短期潜能的评价 长期潜能的评价 A、同意： 主管鉴字 日期 部门领导复查 日期 人事部门复查 日期 B、员工意见 员工鉴字 （员工的鉴字并不表明已同意审查，仅说明该程序已完成） 工作业绩 60%奖励 40% 工作态度 30% 40% 提薪 30% 工作能力 30% 20%晋升 50%

52、人事考核 4）行为锚定等级评价法 （Behaviorally Anchored Rating Scale） 行为锚定等级法的目的在于：通过一个等级评价表，将关于 特别优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化，从而将描 述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。下 面是一个关于海军招募新兵的推销技巧的行为锚定等级评价 表 推销技能推销技能 说服候选人加入海军的能力；用海军所能提供的福利和各种机会来有效 地使候选人对海军产生兴趣的能力；办理手续的能力；将不同的推销技 术有选择地运用到不同的候选人身上的能力；有效地推翻对参加海军所 存在的异议的能力。 如果一个候选人说他只对核武器感兴趣，如果不

53、是从事此类 的工作，他是不会参加海军的，这个时候，招募人员并不放 弃，而是与这位年轻人谈起电子领域的技术，并强调在海军 中可能获得电子技术方面的培训 海军招募人员会严肃地反对对待加入海军的意见；努力用相 关的和反面的事实来驳倒这种观点，为海军职业进行辩护 9 8 当与一名高年级高中生交谈时，招募人员会提起出自同一 学校的已经加入海军的其他高年级学生的名字来 如果一个候选人只适合海军中的一种工作，那么招募人员 将极力向候选人传达这样一种信息：这种生活是极为有意 义的 当一位候选人正在犹豫应当加入哪一军种的时候，招募人 员应当尽力描绘海军在海上的生活以及在港口的意义 在面谈中，招募人员对一位候选人

54、说“我将尽力将你送入 你想要去的学校，但是坦率地说，至少在今后的三个月中， 它还不会开学，因此你为什么不作出第二次选择并且马上 就走呢 尽管候选人一再强调他已经决定参加海军了，可招募人员 还是坚持要向他再提供一些小册子和电影资料 当一位候选人陈述了反对加入海军的意见时，招募人员就 终此了谈话，因此认为此人肯定是对加入海军不感兴趣 图：行为锚定等级评价表（海军招募人员) 1 3 4 2 5 6 7 评价指标：关心学生评价指标：关心学生 指标定义：积极结识住宿学生，发现他们的需要，真诚地对待他们的需 要并做出反应 （1）最好当学生面有难色时，上前询问是否有问题需要一 起商量 （2）较好为住宿学生提

55、供一些关于所修课程的学习方法上 的建议 （3）一般看到住宿学生时上前打招呼 （4）较差友好地对待住宿学生，与他们讨论困难，但随后 不能跟踪解决困难 （5）最差批评住宿学生不能解决自己遇到的困难评价结果： 评价指标：关心学生评价等级 表 行为锚定量表法：对宿舍老师的评价 员工姓名： 工作部门： 评价者： 评价日期： 10 始终不出错地完成信用报告 及时准备后备文件 8 提供顾客没有要求但却是他们所希 望的服务 以得到顾客赞扬的方式帮助顾客 6 帮助顾客进行贷款申请 4 不必接到指示，就准备信用报告 2 没能帮助其他银行参与贷款 准确地制定贷款文件 即使是在顾客没有要求的 情况下，向顾客提供信息

56、以从贷款申请人那里得到抱 怨的方式来进行贷款式面谈 3 1 5 7 9 行为锚定等级评价法的步骤： （1）获取关键事件 （2）建立绩效评价等级 （3）对关键事件重新加以分配 （4）对关键事件进行评定 （5）建立最终的工作绩效评价体系 应用举例 三位研究人员对一家连锁店中的结帐员设计了一个行为锚定等级 评价法。他们搜集了大量的关键事件，然后将他们划分为如下的8 种工作绩效评价要素： 1、知识和判断能力； 2、知觉能力 3、人际关系能力； 4、经营或接待能力 5、对结帐顾客的组织能力； 6、包装能力 7、货币交易能力 8、观察能力 然后他们分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级。 他将工作

57、绩效从“非常差”到“非常好”一共划分为9个等级 优点： 1、对工作绩效的计量更为精确 2、工作绩效评价标准更为明确 3、具有良好的反馈功能 4、各种绩效评价要素之间具有良好的独立性 5、具有较好的连贯性 5）目标管理法 （Management By Objectives） 目标管理目标管理（ （MBO）的概念是管理专家 的概念是管理专家Peterdrucker在在 1954年于其名著年于其名著管理实践管理实践中最先提出来的，其后他又中最先提出来的，其后他又 提出了提出了目标管理和自我控制的主张目标管理和自我控制的主张” ”. 目标管理的提出目标管理的提出 “并不是有了工作才有目标并不是有了工作

58、才有目标,而是相反而是相反,有了目标有了目标,才能确定每才能确定每 个人的工作个人的工作”-所以所以“企业的使命和任务必须转化为企业的使命和任务必须转化为 目标目标”,如果一个领域没有目标如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视这个领域的工作必然被忽视. 目标管理在二次世界大战后，西方经济由恢复转向迅速发 目标管理在二次世界大战后，西方经济由恢复转向迅速发 展的时期，得到迅速利用。美国到日本再到西欧展的时期，得到迅速利用。美国到日本再到西欧 哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的 跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件跟踪调查。对象是

59、一群智力、学历、环境等条件 都差不多的年轻人。调查结果如下：都差不多的年轻人。调查结果如下： 目标的重要性目标的重要性 3% 10% 60% 27% 有清晰且长期的目标有清晰且长期的目标 有清晰且短期的目标有清晰且短期的目标 有较模糊的目标有较模糊的目标 无目标无目标 二十五年来几乎都不曾更改过自己的人生目标，二十五年来几乎都不曾更改过自己的人生目标， 他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在， 他们几乎都成了社会各界的顶尖人士，他们他们几乎都成了社会各界的顶尖人士，他们 中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英。中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英。 二十五年后

60、二十五年后 大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短 期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各 业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、 高级主管等。高级主管等。 几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地 几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地 生活、工作，但他们没有什么特别的业绩生活、工作，但他们没有什么特别的业绩 几乎都生活在社会的最底层，他们都过得很不几乎都生活在社会的最底层，他们都过得很不 如意，常常失业，靠社会救济，并且常常