toc dbr培训课程完整版

1、为了新生产计划运营的 2008. 12. 13 目录目录 1. 1) TOC 概要 概要 2) TOC 所谓约束理论所谓约束理论 体系图体系图 2. DBR 1) 2) DBR 制造业的现实制造业的现实 生产方式生产方式 3) T 概念 概念 4) 型工厂的同期化经营型工厂的同期化经营 与其它经营技法的比较与其它经营技法的比较 TOC : 约束理论约束理论,到底是什么到底是什么? 今年的革新活动方法今年的革新活动方法 ? Theory of (约束理论 约束理论 Constraints ) 约束理论约束理论? TQC? TPS 主要经营革新技法 ? Business Process Reeng

2、ineering (BPR) ? Spin-off(喷射) ? Downsizing ? Out Sourcing ? EVA (Economic Value Added) ? Balanced Score Card (BSC) ? E-Commerce ? Database Marketing ? Learning Organization ? Knowledge Management ? Six Sigma ? Total Quality Management (TQM) ? Toyoda Production System (TPS) ? Just In Time (JIT) ? Man

3、ufacturing Resource Planning (MRPII) ? Lean Production System ? Enterprise Resource Management (ERP) ? Supply Chain Management (SCM) ? Customer Relationship Management (CRM) ? Time-Based Competition 环境的变化和危机意环境的变化和危机意 识识 应对环境变化应对环境变化 ? 世界化 世界化 ? 信息革命 信息革命 ? 市场开放 市场开放 ? 竞争激化 竞争激化 ? 技术的急速发展 技术的急速发展 ?

4、消费者需求多样化 消费者需求多样化 ? 经济的脱理念化经济的脱理念化 ? 环境规制强化环境规制强化 生存生存 危机危机 对环境变化的应对不足对环境变化的应对不足 沉没沉没, 消亡消亡 10 年江山也会改变的时代年江山也会改变的时代 1年 年 . 1个月 个月 . 企业的目标企业的目标? 更好的顾客更好的顾客service? 更大的市场占有率更大的市场占有率? 降成本降成本? 提升品质提升品质? 去除浪费去除浪费? 优秀的人才优秀的人才? 必要条件必要条件 赚钱: 现在是，未来也是 1. TOC 约束理论约束理论? 企业的目标企业的目标就是在现有条件下就是在现有条件下，不光是现在不光是现在，将来

5、也能持续赚钱将来也能持续赚钱 “A companys goal is to make money now and in the future, at a given condition.” 1 整体优化整体优化 (Global Optimum) 2 集中 集中 (Focusing) 追求持续改善追求持续改善 (Ongoing Improvement)的的 3 经营哲学经营哲学(Management Philosophy) 最弱的一环最弱的一环 链条的最弱一环决定着链条的最弱一环决定着 链条的强度链条的强度 投入投入 收益收益 TOC 基本基本 思想思想 “The existence of co

6、nstraints represent opportunities for improvements.” (在某个给定的 在某个给定的 制约制约 TOC 观点下制约不是否定的观点下制约不是否定的 而是为了体统持续改善的肯定的因素而是为了体统持续改善的肯定的因素 (那个 那个 内内 功能功能 ) 存在着制约条件 存在着制约条件 /性能 性能) 的机会的机会. ，这是改善这是改善 改善的线索改善的线索 ， 。 system system ? 约束理论约束理论 TOC (Theory of Constraints: 约束理论约束理论) 从整体优化的观点下从整体优化的观点下 ，找出达成企业目标过程中起

7、到制约找出达成企业目标过程中起到制约 作用的因素作用的因素，集中进行改善集中进行改善，是持续追求经营成果改善的是持续追求经营成果改善的 process中心的 中心的 经营革新技法及哲学经营革新技法及哲学 Prioritizing & Focusing 制约的种类制约的种类 物理性物理性 制约制约 ? 物料制约物料制约: 物料供应能力物料供应能力 生产能力生产能力 物料不良物料不良、长采购周期等长采购周期等 ? 能力制约能力制约: 生产能力生产能力 市场需求市场需求 市场市场 制约制约 ? 市场需求市场需求 客户交客户交 期期 满足客户交期满足客户交期 每天使用不同水平的时间缓冲每天使用不同水平

8、的时间缓冲， 以保证作业顺畅以保证作业顺畅 总是维持一定量总是维持一定量 差异点差异点 使用时间的概率性使用时间的概率性 系统的系统的 Throughput保护保护 提升限定时间条件下的应对能力提升限定时间条件下的应对能力 buffer 管理方法 8点 D C G F E 2区间 K J 未到未到达达 CCR B A 1区间 I H 3区间 到到达达 0点 迅速处理区域 追踪区域 安全区域 ?迅速处理区域: 迅速采取行动 ?追踪区域 : 将未到达原因分出优先级集中处理 ?安全区域 : 安全区域不需要未到达消除措施 buffer的大小 BufferBuffer越大，越大，对对 Murphy Mu

9、rphy的保的保护护效果越好，但是效果越好，但是库库存和存和 Lead Lead TimeTime会变会变大大 混乱 库库存不充分存不充分, , 缺品缺品发发生引起混生引起混乱乱 库库存存过过硬，无法把握硬，无法把握 优优先先顺顺序造成混序造成混乱乱 Buffer大小 安全安全区区域很域很宽宽，bufferbuffer要在安全要在安全区区域域内内 在决定初期在决定初期 buffer的大小时不必花太多的努力的大小时不必花太多的努力 buffer 分析 库存 ? 实际实际量和量和 计划计划量相似量相似 实际实际 库库存存 BufferBuffer大小适大小适当当 区域1 区域 2 区域 3 库存

10、小时 ? 实际实际量量 超超过计划过计划量量 实际实际 库库存存 BufferBuffer过过大，要大，要减减少少 区域1 区域 2 区域 3 区域1 区域 2 区域 3 小时 库存 ? 实际实际量量 未未达达到到计划计划量量 BufferBuffer过过少，要增多少，要增多 实际实际 库库存存 区域1 区域 2 区域 3 区域1 区域 2 区域 3 区域1 区域 2 区域 3 小时 buffer 管理 - 运用 ? 看hole操作人员进行作业进度的自我管理 迅速区域 : 督促 追踪区域 : 发现问题解决问题 对影响收益的部分集中改善 -使用JIT, TQM 技法 ? 需求制约上也使用 发运b

11、uffer管理 ? 需求变动，新的CCR登场 新CCR在老CCR前面 : CCR buffer, 发运buffer发生hole 新CCR在老CCR后面 : 发运buffer发生hole ? 即便初期 CCR 选定错误也无需担忧 DBR 运营/实行的前提条件 ?物料投入日期 之前绝对不允许投入物料 Non-CCR资源必须得有保护能力 (Non-CCR中应该有一定的休息时间) ? Non-CCR的操作人员一接到工作 就应该按照工作到来的先后顺序着手工作。 (考虑要先做什么事儿只是在浪费buffer时间.) ? 一结束，马上转给下个工序 ? 紧急、督促作业产生的话，先看 buffer再做决定 DBR

12、 运营规则 ? 非制约工序的运转率决定于制约资源 ? 资源的效率和效果是不一样的 概要 ? 制约资源上的1小时 的损失就是公司整体1小时的损失 ? 非制约资源上1小时的节约犹如空中楼阁 ? 制约资源决定着整体的 Throughput和库存水平 ? 移动 Batch和加工Batch 大小不一样 ? 日程要同时考虑所有的制约来决定 ? lead time是日程制定的结果 ? 不是将能力平准化，而是将流程同期化 工厂的 (VATI) 4种形态 V 工厂 工厂 A 工厂 ?将原材料、半成 ?组装专用部件，实 品制成多种形态 行少种类订单生产 的成品 ?生产量相对较少 ?一般消费者商品，?发电机、飞机、

13、 jet 别的工厂的物料engine（喷气式发 或部件 动机） 需要很多 ?钢铁、石油、化 劳动力 学等资本集约型 产业 T 工厂 ? 组装工序成为分歧 点 ? 使用通用部件 ? 多样的消费品 ? 汽车、轮胎、家电 产品, 电气机械设 备 I 工厂 ? 原材料 投入后 没有分歧点 ? 设备中心的装备 产业工厂 ? 产品流程各不相同 ? PCB, 半导体 6西格玛, Lean生产, TOC 比 较 6 Sigma Lean 理论 减少变动，就能解决流程和经 营问题 消除浪费，创出利润 ? 把握价值创出因素 ? 把握价值 链内活动 ? 一个流生产 ? Pull 方式构筑 ? 追求流程的完美 流程

14、TOC 集中于系统制约，改善系统 适用流程 DMAIC 集中改善 5 阶段 Thinking Process 焦点 问题 ? 流程特性可定量化 ? 减少流程变动，系统成果就 会 得到改善 系统制约 假定 ? 浪费是妨碍利益创出的主犯 ? 众多小规模改善比分析研究优秀 ?生产流快， 系统成果高 ? 流程干涉现象用价值链的改善来 ? 产品/服务design安定 解决 ? 人的参与很重要 主要效果 次要效果 流程产出的均一化 浪费减少 Throughput 时间减少 库存减少 Lead time 缩短 变动减少 产出的均一化 库存减少 公司喜欢视觉变化和迅速的改善努 力 Throughput 增加

15、库存减少 会计系统改编 公司喜欢将操作人员和经营者区 分 适用环境 公司喜欢分析/统计方法 Dave Nave, “ How to compare Six Sigma, Lean and TOC,” Quality Progress, Vol. 35, No. 3, 2002. 为为了持了持续续改善的改善的TRIO: TLS(TOC+Lean+6Sigma) 1.1.概概要要 ? 研研究究实验实验公司的公司的概概要要 -. Global -. Global 电电器制造公司器制造公司 -. -. 总总公司公司 : : 美美国国加利福尼加利福尼亚亚 -. 21 -. 21个个工工厂厂, 45000

16、, 45000名名员员工工, 211, 211名名team leader team leader -. -. 主要客主要客户户: : 医疗医疗、航空、航空、国国防、精密器械、通信、防、精密器械、通信、 电脑电脑制造商等制造商等 ? 试验概试验概要要 -. -. 为为了了选选出能出能够实现够实现公司品公司品质质提升和成本降低的提升和成本降低的 最最优优的流程改善方法的流程改善方法 -. -. 对对211211名名 team leader team leader 进进行行TOC,Lean,6 Sigma TOC,Lean,6 Sigma 培培训训 ( (没没有公布正在做有公布正在做实验实验) )

17、-. 2 -. 2年年间间 的的101101个项个项目的目的结结果分析果分析 -. -. 评评价指价指标标: : 准准时时供供应应、品、品质质保保证费证费用、用、 客客户户的的应应答、答、 库库存存 减减少率、少率、Cycle Time Cycle Time 减减少率、少率、废废弃弃费费用等用等 -. 11 -. 11个个工工厂厂: : 用用6 6 西格西格玛玛 4 4个个工工厂厂: : 用用Lean Lean 6 6个个工工厂厂: : 用用TLS(TOC+Lean+6Sigma) TLS(TOC+Lean+6Sigma) 资资料出料出处处 : 2006年年5月月 美美国国APICS杂杂志志

18、为为了持了持续续改善的改善的TRIO: TLS(TOC+Lean+6Sigma) 2.TLS 2.TLS 适用适用 Model Model TOC 的集中改善的集中改善 5 阶段 阶段 1. 找出制找出制约约 2. 运运用制用制约约 3. 从属从属于制于制约 约 1. 定定义义价价值值 2. 找出找出Value Stream 3. 打造无障碍的价打造无障碍的价值值流程流程图图 Lean 的的 6阶段阶段 Sort Simplify Scrub Standardize Sustain 4. 客客户从户从生生产产者那里得到充分的价者那里得到充分的价值 值 “Waste less” Value Stream Mapping 以客户要求为基础的以客户要求为基础的 Pull System构筑构筑 4. 提升制提升制约约的能力的能力 5. 防止惰性，重新防止惰性，重新开开始 始 5. 追求完美追求完美 6. 敏捷地敏捷地实实行行 - DOE(Design of Experiment)技法技法 - 防止失防止失误误(Poka-Yoke) 技法技法 - 预预警系警系统统技法技法 - 流程流程Audit-校正及防止活校正及防止活动联动动联动 Improve Contro