Selected沟通管理x

1、Important & Selected Documents 摘要： 20GG 年 8 月，我作为项目经理参与了 GG 省公安厅警务地理信息基础平台的建 设。该项目是 GG 省公安厅“天网计划”的重要项目，该项目投资共 1000 万人 民币，建设工期为 1 年。该系统利用空间地理信息技术 ,以电子地图为基础 ,以公 安宽带网络为依托 ,以信息共享和综合利用为目标 ,以实现公安基础信息基于空间 电子地图的可视化查询和分析 ,从而提高在指挥决策、快速反应、反恐等方面的 综合能力 ,为治安管理、警力部署、巡逻布控、安全警卫等公安业务提供行之有 效的管理手段 .该项目于 20GG 年8月通过了业主方的

2、验收， 赢得了用户的好评。 本文以此项目为例， 结合作者的实际经验， 讨论了项目沟通管理在项目建设过程 中的重要性，论述了沟通管理计划编制 /信息分发 /绩效报告和项目关系人管理等 过程对沟通管理的积极意义， 最后总结分享项目管理的成功经验， 以及项目存在 的不足及具体的改进措施。 正文： GG 省公安厅警务地理信息基础平台是 GG 省公安厅“天网计划”的重要项目， 该项目投资共 1000 万人民币，建设工期为 1 年。GG 省公安厅力图通过警务地 理信息系统的建设， 汇聚整合全省基础地理信息数据和公安机关内外部各类信息 资源，利用信息化手段构建动态信息防空网络， 实施扁平化指挥调度， 构建信

3、息 系统应用体系的全局性、综合性、基础性支撑工程，建设形成省厅“高端统筹， 周到服务”的又一制高点，全面提升 GG省公安信息化深层次应用的水平。 我作 为开发方的项目经理，至始至终参与了整个项目的建设。自 20GG 年 8 月项目 启动至 20GG 年 8 月历时一年，系统至今运行稳定，取得了用户的好评。 GG 省警务地理信息系统的基本情况： 系统采用 B/S 架构模式， 服务器使用曙光 刀片机，操作系统采用 RHEL6.2 ，使用 JAVA 语言开发， SVN 作为配置管理工 具。中间件使用 weblogic ，数据库采用 oracle10g 。该系统利用空间地理信息 Important &

4、 Selected Documents Important & Selected Documents 技术 ,以电子地图为基础 ,以公安宽带网络为依托 ,以信息共享和综合利用为目标 , 以实现公安基础信息基于空间电子地图的可视化查询和分析,从而提高在指挥决 策、快速反应 / 反恐等方面的综合能力 ,为治安管理、警力部署、巡逻布控、安全 警卫等公安业务提供行之有效的管理手段 . 由于本项目的顺利上线涉及到业务的考核， 因此在本项目中， 沟通管理就显得尤 为重要，质量作为项目构成三要素中最重要的环节之一， 项目的质量直接影响到 客户满意度， 影响到公司的形象， 影响到公司市场份额的占有率等。 所以

5、我作为 项目经理必须以质量为核心做好质量的计划的编制、 质量的保证、 质量控制， 以 下结合项目的实践重点论述质量管理这三方面相关内容。 1. 沟通管理计划编制 俗话说的好 “磨刀不误砍柴工” 在实施项目开发之前， 做好应有的准备工作是很 有必要的。完备的计划是项目实施的根本前提。在本次项目过程中,我们通过头 脑风暴法和沟通分析法确定的主要项目干系人为省厅通信处处长和各市局信息 处相关负责人 ,计算机网络设备供应商 ,项目团队成员 ,职能经理 ,公司领导以及监 理方 .同时我们把各个干系人需要得到的信息进行了罗列,绘制成表格写入计划 中. 在具体分析了这些内容后， 我制定了详细的沟通管理计划。

6、 计划中对干系人的沟 通需求，信息分发的方式， 例会的开展等内容作出了明确的定义。 我在项目管理 计划中主要描述的内容还有： 项目建设过程中所发布的各式文档， 材料和信息的 格式和规范， 以及相应的详细程度。 我们还与客户达成一致意见， 在沟通计划中 明确，重要会议， 客户方的领导尽量保证到场。 同时对一些细节性的内容作了一 定的备注，以此保证沟通计划的有效性。 2. 信息分发 信息分发是将信息传达给各个干系人的具体过程 .各类人员均有其不同的特点， Important & Selected Documents Important & Selected Documents 同时也有着不同的沟通

7、需求。 客户方的领导和业务专家这部分人员是整个项目的 关键干系人， 必须对他们提出的需求予以重视， 沟通方式要比较正式， 沟通文档 要规范化。对于项目团队的成员，他们的技术水平高，创造性强，但同时也拥有 一定的个性。 因此在沟通过程中， 更应注重他们的特点， 并且沟通方式要灵活多 样，这样才能保障信息传递的高效和准确。 而作为我方公司的高层领导， 他们所 需要的信息则更偏向于成本， 效益方面；所以对于他们而言， 简明扼要的项目汇 报材料，绩效报告就是与他们实现有效沟通， 并取得他们对项目的支持与信任的 有效手段。 3. 召开高效会议，向客户定期提交绩效报告 召开有效的项目会议， 并且定期向客户

8、提交直观的绩效报告也是避免由于沟通不 畅而产生冲突的一个很好的解决方法。 我在组织召开项目部会议之前， 会首先编写详细的会议说明。 明确会议参与的人 员，召开会议的时间， 以及会议讨论的议题和目标等内容。 然后邮件通知所有与 会人员，要求准时参加会议。 并要求所以与会人员在收到邮件通知后， 必须及时 回复，如未收到回复，再行电话通知。刚开始有的人员并不能按时参加会议，特 别像开发组的个别人员认为开会的时间还不如用来写代码。后来通过个别沟通， 使这些人员均认识到了会议是确保信息传递不失真的重要手段， 同时对减少返工， 减轻他们的工作量同样非常有好处。这样，很快所有人均能正常按时参加会议， 且积极

9、性也大幅提高。 在召开会议的过程中， 我也很重视控制会议过程。 每个人的发言时间， 我会根据 其实际情况进行控制， 以确保通过召开会议，技能全面了解项目的各项具体情况， 又能有足够的时间去对一些较复杂的问题进行讨论，并最终形成决绝方案。 为了让用户和公司高层领导清楚地了解项目各方面的综合情况， 我会按计划定期 提交绩效报告。我以日志、周报及周例会的方式，随时了解项目进度，适时进行 Important & Selected Documents Important & Selected Documents 调整和动态控制。 我要求项目组成员每天上报工作日志， 每周上报工作周报， 然 后由我对其进行

10、过滤和整合，并对一些情况进行验证，确保其真实性。 虽然我们建立了良好的沟通机制，有明确的沟通对象和渠道，但甲方更关注的， 其实沟通的内容和结果。前面的工作都是在为内容的顺利传达而服务的。 甲方最关心的内容，其中主要是项目的绩效信息和报告。在项目实施的过程中， 我们不断的检查项目的进展， 逐渐形成了项目的信息。 我们每周安排例会， 会上 都要对各模块小组做挣值分析，做质量评审，同时形成状态报告、进展报告、预 测信息、质量报告、配置状态报告等信息。我们按照干系人的期望，结合里程碑 信息，将报告分为两类， 一类是已经或基本满足干系人期望的报告， 此类报告可 检查确认后直接发送； 另一类报告暂不能满足

11、干系人的期望。 对后一类报告， 我 会要求相关小组长，结合 WBS 和 RAM 确定责任人，并要求其提出整改意见， 确定整改期限和检查人之后， 将上述信息有选择的随绩效报告一起发送给干系人。 甲方对这种报告方式高度评价。 对于日常沟通方面，我则建立了一个项目组 QQ 群，并办理了手机移动短号， 这样降低了沟通的成本，间接提高了项目的效益。 4. 项目干系人管理 项目干系人管理是项目管理中非常重要的一环， 尤其是在 GG 省警务地理信息系 统项目的建设过程中得到了充分的体现， 因为本次项目设计的项目干系人数很多， 都是以往项目中不多见的。因此如何管理好各个项目干系人对项目需求的冲突， 以及项目干

12、系人之间的直接冲突是很复杂的一件事情， 不是一两个方法就可以解 决的，它涉及到很多沟通方面的艺术， 以及沟通的绩效， 甚至和项目经理的学识 有关。本次项目干系人管理中， 我除了运用以往的管理经验外， 还采取了沟通日 志的手段，主要是记录问题的状况， 以及解决的情况， 从而为沟通管理提供了良 好的依据， 避免了项目干系人互相推诿， 互相指责以及对同一问题多次提出的状 Important & Selected Documents Important & Selected Documents 况。 项目的干系人多而复杂， 其期望有时甚至会冲突。 例如甲方老总提出了战略分析 需求，我需要增加一个 BI

13、 模块去满足其期望。在提交审核的过程中，我方以附 加合同的方式要求甲方确认，遭到了其一位重要干系人、甲方总会计师的反对。 他认为，项目预算已经确定， 在没有看到项目产生确切收益之前追加投资是不行 的，且发改委审批的项目资金就是 300 玩，已无力支持。我经过数次协调，最 终说服甲方老总， 将其功能放在二期实现， 甲方老总则表示非常期待我们实施成 功以观效果，并希望我们参加二期投标。 最后，灵活的运用多种沟通技巧， 也是提高项目绩效的有效手段。 在沟通中要对 不同人的不同性格进行相应的激励，不能一概用 G 理论或 Y 理论来进行人员的 管理和工作监督，利用合法的权利、专家权利、潜在权利来影响团队

14、成员去做事， 尽量避免用强制力来压制成员。 “会上奖励，会下批评”更让人容易授受，单独 谈话的批评方式比会上批评的方式更加有效。 例如，项目的架构师是一名软件工 程的研究生，有多年信息系统设计开发经验， 技术水平比较高。 但有时表现比较 自负，不易听取别人的意见，说话的语气、神态也让人难以接受。我作为项目经 理，一方面抱着学习的态度， 虚心听取他对系统建设技术上的见解， 另一方面在 探讨技术问题同时， 指出团队合作的重要性， 努力协调他与开发小组其他成员的 关系。在不断的磨合中， 项目团队的凝聚力有所加强， 逐渐形成了一个有战斗力 的集体。 总体来讲， 在整个项目的沟通管理过程中， 我始终坚持

15、沟通方式的多样化， 同时 也坚持了内外沟通有别的原则。 所以通过该项目的沟通管理， 给我感觉是： 正式 的，例如会议、周报等方式，略显严肃，比较有利于了解项目的客观情况。对于 了解各干系人的具体想法， 和提高团队的凝聚力方面略显不足。 而通过非正式的 沟通，营造一种宽松的环境， 我就能准确了解每个人的想法和精神状态， 但是这 Important & Selected Documents Important & Selected Documents 样的沟通方式有时也并非尽如人意， 因为往往由于气氛过于宽松， 使大家很难看 到客观存在的一些问题。所以两类沟通的综合应用，会起到很好的互补作用。 对

16、于坚持内外沟通有别的原则方面， 我的做法是： 对内沟通要高效准确， 也就是 内部沟通的形式不重要， 关键是要达到效果， 相关内容要得到共识， 并做好冲突 管理。对外沟通则要求做到充分和准确， 以确保用户可以准确了解相关的项目情 况，这样将非常有利于获得所必须的客户方面的支持和所必需的资源， 同时对提 高客户满意度也非常有利。 经过项目全体人员的共同努力， 20GG 年 8 月终于完成了项目验收。 回顾项目的 整体管理工作的过程中， 项目能成功得通过验收得益于在事前进行了充分的计划 和准备工作。 我觉得项目管理的能力和项目开发的能力是有很大的区别的。 一个 成功而高效的项目开发必须要有一个能统筹

17、管理和善于沟通的项目经理。 特别是 作为大型项目经理我们主要工作就是平衡各种资源的利用， 使其达到最佳的效率。 怎样才能达到这个最佳。 这是我在今后的工作中需要长期实践和摸索的内容。 虽 然项目成功通过了验收没有大的事故发生， 但仍然存在许多问题， 主要有以下几 点： 1对项目工作分解结构中个别工作包没有进行量化。在项目验收时，我们和客 户对工作包的认识存在偏差， 而对工作包的定义又没有明确的量化， 造成验收工 作的被动。 通过和客户的沟通， 决定先进行系统的全面验收， 待到维护期时我们 再进行改进。 2软件测试不系统，用例准备扔不够充分，忽视了压力测试。系统实际运行后 随着数据量的增加， 运行速度下降很快， 达不到设计要求。 虽然通过升级硬件解 决了这个问题，但造成了资金的额外投入。 。 综上所述， 在该项目的实施工程中， 我得到了宝贵的经验和教训， 如果对以上不 足进行很好的总结和提高，可以“百尺竿头更进一步，在我项目经理的生涯中， Important & Selected Documents Important & Selected Documents 在以后的工作中，我会留意克服，并将继续努力学习、总结经验，更好地完成项 目。 因为工期紧，任务重，所以经常加班，导致大家非常疲惫，