IBM：百年老店迎接新挑战

1、不出意外的话， 2013 年是要载入 IBM史册的这一年，蓝色巨人遇到了新的挑战；这一 年，很多 IBM 人抛开熟悉的工作方式，去挖掘那些未被发现的业务。 在中国，这个 IBM 创新和增长的源头， IBM 大中华区董事长及首席执行总裁钱大群和他的 IBM大中华区团队仍试图赋予这个百年老店以新的生命力。 智慧的商业与商业的智慧 过去一年， 即便每天七点不到就进办公室， 钱大群仍常常没时间吃午饭。 “数据分析” 、“云” 和“智慧地球”这些新业务的负责人们越来越占用他的时间。 和过去 IBM 在中国销售的主流产品硬件服务器相比，这些新的业务板块带动了更高质量的 收益流，改善了营收结构和利润率， I

2、BM 大中华区业绩版图正占据越来越大的比重。但却需要 投入更多的关注，更重要的是，这些业务正在挑战IBM 过去习以为常的销售模式。 10月 15日，IBM大中华区第四季度的销售誓师大会上，钱大群要求他的 300 多位销售人员 “找到你心目中的客户，融合今天大数据、云计算、社交媒体技术，帮助客户去圆他的梦。 ” 这不是一次常规意味的销售动员。在此之前， IBM全球 40 万员工通过在线大讨论，提出了 把客户放在首位的九个实践，包括“客户的事儿就是自己的事” ；“预见客户的未来” ；“持续精 进，分享专业” ；“不断再造自我” ；“勇于提出和实践新构思” ；“君子和而不同” 、“反复演练”； “一

3、起做，现在做” 、“建立长远关系”等。 这些方法被作为行为规范，印制在每个 IBM 人的身份识别卡上。但是从很多方面来说，这 种全球范围的“自省运动”似乎有些姗姗来迟了。 IBM 公布的第三季财报显示，因为整体硬件营收降低17%，该公司营收下滑 4%，降幅大于 预期。这份成绩单，令八家券商调低了对 IBM 的股价预期。 之前， IBM宣布在 2013年第二季度裁员 8000人，占 43万员工总数的 1.9%。中国市场也在 其列。作为 IBM 大中国区掌门人，钱大群所做的最多的事情就是在“关键时刻”与客户的决策 层会面，尽快促成交易进入批准和确认流程。 过去数十年， IBM 的主机和服务器不动声

4、色地浸润着中国各大企业的关键业务：它们要么 被安装在银行的核心系统、要么用来为保险和政府行业提供关键服务、亦或帮那些不定期需要 出彩的电商们加快订单处理速度。 如今没有哪一家中国银行的后勤部门看不到 IBM 产品的身影，关于 IBM 采用自己的技术和 产品再造中国企业的故事也越来越不足以为奇。一些 IBM 的老客户开始感觉： “IBM 需要调整自 己的文化和行事风格，否则难以适应市场和客户的动态需求。 ”一个不愿具名的 IBM 老客户说， “IBM 在销售策略上，显得越来越急躁。 ” 有数据显示，中国占 IBM 全球业务的比例约 5%，其中约有 40%业务来自硬件，但硬件市场 增长在减缓。而在

5、中国飞速成长的互联网和云计算市场中，IBM 还需要加速。当地价越来越贵， 机房面积越来越少，企业客户越来越不可能建立新的数据中心，不断地采购硬件设备将成为过 去。当新的商业模式从单边市场，垂直的封闭的供应链，逐渐走向一个多元开放的网络体系， 意味着在销售策略上， IBM 不能再沿用过去的模式，需要时间来调试自己。时任 IBM 的 CTO, 下一代平台总经理 Daniel Sab-bah 先生,是 IBM沃森的几员干将之一， 他颇有感触的说： “ IBM 也不能预知一切，把任何事情一步就做成，我们是在学习中成长到今天的。当年互联网刚到来 的时候，我们成功的做了 WebSphere 应用服务器，这

6、个产品和它后来的家族产品都非常成功。 我是主持这个事情的，现在回想起来，中间很多步骤是非常糟糕的，基本上是属于走两步退一 步，最终经历了若干年才搞清楚这个市场是什么，客户真正需求是什么，企业用户要什么。这 是一个试错的过程。 ” IBM 调试得很快。事实上，为了防止因反应迟缓而失去订单， IBM 全球 CEO 罗睿兰 ( GinniRometty )在 2013 年上半年宣布了一条新的规定， “如果客户有要求或疑问， IBM 必须 在 24 小时内回应。 ”并强调销售人员要随时找管理人员，找领导团队，解决销售过程中遇到的 问题。她专门开通了一个叫做“ think together ”的内部账号

7、，允许公司内所有人与她交流公 司内外的事件。 罗睿兰表示： “对于 IBM 而言，变革意味着企业应该重组高价值产品、开拓新市场、重塑 核心价值、发展新技能，打造更加智慧的企业。智慧的企业将不只关注效率，而是成为一个独 特的专业中心，致力于交付更高的价值，赢得不同群体的信任。 ” 目前， IBM 在全球范围采用的 social (社交)工作模式激发员工的活力，通过网络与每个 员工的终端互联，辅以由 IBM 全球员工共同制定并认可的公司价值规范。从更多被称为“野鸭 子”的更“特立独行”的员工那里获得完全不同的见解，寻求改善，并且在不相关的领域之间 建立联系，剔除任何对创造客户价值没有直接帮助的政策

8、和流程。 IBM 董事会已经制定出相应的规定，确保企业战略、建立风险管理流程以及危机沟通计划。 公司内部发布的社交计算指引 (Social Comput-ing Guidelines) 向这家科技集团的员工 建议：“在线社交网络上，公开和私人、个人和职业之间的界限是模糊的。通过在一个社交网络 内部把自己标识为 IBM 人，你就与同事、经理甚至 IBM 的客户建立了连接。 ”钱大群讲了一 个最近发生的事： IBM 刚刚与一个合作伙伴完成一个签约，负责对内传播的高管没有用传统的 电子邮件海报这样的方式对员工单向报喜，而是第一时间自己动手写了一个博客，以思考分享 的方式跟员工交流。而另一位高管则跑到

9、这篇博客下面，针对其他员工的评论，一口气回复了 十几条。这样的小故事表明， IBM 的企业文化正在发生潜移默化而又意义重大的转型。 钱大群表示，“这不是你所想象的那种随时沟通。它有情感，而且没有上下级的区别，我们 同时把这个东西扩展到客户，我们跟客户管理层的关系也变得更紧密。 ” 在他看来， IBM正在进行的改变：注重客户体验，而不只是客户关系。不同的是，IBM 能以 更加智慧的方式履行这些职能，向具体的个人客户，而不是细分市场交付价值。 10 月 17 日， IBM 在 2013 IBM InterConnect 大会上宣布，以云计算作为“转型引擎” ， 结合分析、社交、移动等能力，实现业务

10、的全新变革。 之前， IBM 的“ Think 40”计划要求每个员工每年必须完成至少40 个小时的学习。该公 司人力资源部门的战略是通过人才招募、管理；人才技能培训以及领导力提升，实现“别具特 色的客户体验” 。“毋庸置疑，对于 IBM 来说，最能体现 IBM品牌和价值的永远是 IBM 人。”钱大 群说。 在挑战中前行 IBM 中国开发中心首席技术官毛新生是一个完美的技术布道者，他在每个适合谈技术的场 合，都不厌其烦地向记者列出IBM 产品技术所有的优点：领先的方法论、优异的性能、软硬件 的综合实力、业务为先，创造价值。他看到 IBM 产品应用到各个地方的无限可能性：可以作为 一个系统平台完

11、美地融入各行各业，契合这个数据无处不在的时代；帮助企业重新思考已有的 IT 模式；实现以客户为中心的业务转型。毛新生说， “我们很难预测 IT 技术的应用全景，但我 们很容易预见到到它将走向何方。 ”。 他是国内云计算领域首屈一指的意见领袖，也是众多云计算厂商觊觎“挖角“的专家，更 是传言与负面消息中的“安定的力量” 。当 Amazon从 IBM手里抢走美国中情局价值 6 亿美元的 大单，被网络上的消息“打败了”的同事们忧心忡忡地问他的看法。他淡淡地说，“Amazon 只 是在做他自己，赚自己的钱，但是 IBM 做的事情是帮助客户成为下一个 Amazon。”从他的办公 室里走出来的同事，感觉自

12、己“被重新打了鸡血” 。一个月后， IBM 成为美国内政部首要云服务 供应商，在未来 10年内获得约 10 亿美元的订单。 当客户的技术“大拿”问他一些令人纠结的问题时，比如 IBM 是否已经在云计算领域输给 了国内的互联网新锐？过去数十年， IBM 造就了许多不朽的经典案例。 IBM的大机因功能卓绝而 成为首选，但现在，竞争对手的产品只要够快够便宜，同样就可以在选型中获胜，怎么办？ 他回答，“他们不可能做 IBM 的事情。” “阿里巴巴在做一件非常容易做的事情，它只有一个客户，那就是你我他，所有的技术围 绕着同一个场景。 IBM 做的是满足千家万企业的需求，这些企业有些有几百年的历史，需要不

13、 同的技术特征和工作负载类型，需要整个行业各尽其能才能满足， IBM需要竞争对手。 ”他说。 当毛新生向他的同事和客户们解释这一切的时候，那些所谓的“崭新的业务场景”已经与 过去有很大不同。 差不多一夜之间，一系列的科技和革新比如无处不在的宽带网络和来自终端设备的数 据完全颠覆了科技市场。 变革正在发生， 它的旗帜上写着 “移动互联网” 、“物联网”、“大数据”、 “云计算”、“社交”。企业所面对的用户（而非企业本身） ，才是产品和服务的最终使用者。 IBM 需要为技术注入业务，注入可落地、可运营、可盈利的业务。这就像把技术变成一个 面团，用户需要什么，就捏成什么。在这个过程中， IBM 不是

14、赚客户的钱，而是和客户共同赚 市场的钱，会有更好的谈话基础，会构成新的生态系统。而其中的关键是，如何建立新的“沟 通”模式。 毛新生说，“这是一个以生态圈为基础的崭新模式。比赛才刚刚开始。 ” 和毛新生一样在中国这块土地上成长起来的IBM人，对 IBM 业务模式的改变影响深远。 到一线去 作为 IBM 大中华区软件集团云计算机移动互联业务的总经理，朱绍康意外的年轻。 这位典型的 80 后不懂“低调”地选择在盘古大观 25 楼进门处的会议室接受采访，这个视 野宽阔的房间，正对着鸟巢和奥运观景台，紧邻钱大群的办公室，平时很少开放。但他要谈的 东西确是如此风光无限这是新的收入来源，在云计算业务在中国

15、亮相后的两年里，该 业务年营收从 0 增长到了数千万元。 移动运营商、政府、第三方公司、软件开发商等每一个环节将在新的商业闭环中获益。它 由 IBM 提供所有的软硬件设备，由合作伙伴为企业部署应用，让数据中心落地、运营、盈利。 打头阵的是东北老工业基地辽源；甘肃移动紧随其后，整合进2000 万个人客户和 10 万集团客 户，通过“云”赚到了钱。四川眉山仁寿县预计一年内通过“IBM 西南卓越云计算中心”实现 产值 1 亿元，三年内产业产值达 6 8 亿元。 那么，这些新的业务模式是在会议室里苦心孤诣琢磨出来的？ 朱绍康摇摇头， “没有可能。 ”他承认，前几年在各地持续升温云计算中心是重要的催化剂

16、。 “云之所以有价值是因为它能够带来用非云的方式所做不了的事情，形成了新的商业价值和模 型。”但如果只是在原有的商业模型上做资源整合，那今天的业务就无从谈起。 在云的解决方案落地之前， IBM 在中国的云计算“曲高和寡” 。很多数据中心堆满了机器， 里面的服务器都做好了虚拟化并且串联起来，却没有业务。 “追寻新的业务， 会发现很多很有意 思的事情。”朱绍康说。 他谈起因农民进城导致城市管理面临巨大压力的辽源地方政府官员，谈起因丢货空跑而流 泪的湖北公路散货车司机，谈起渴望从生猪养殖到屠宰运输进行全程监控的首席兽艺师。每一 个都是一群人的故事，都是对资讯、数据、利润和新业务模式的探寻。 朱绍康和

17、他的团队做了很多别人不愿意做的事情，去和各行各业甚至那些看起来是土得 掉渣的人打交道，因为没有人比他们更懂中国经济的点点滴滴。 他说，“我认为这也是需要反省的一点， 大家是不是坐在办公室的时间太长了。我们对中国 经济的了解太肤浅，对地方经济的了解太肤浅。他们教会我很多。 ” 2012年， IBM云收入较去年同期增长了 80。 2013 前三个季度， IBM云业务获得了 70%的 增长，单季收入已超过 10亿美金。 这样的业务并不足以与硬件和软件销售所获得的丰厚回报相 提并论，也有一些无疾而终，因为IBM 的商务体系还在尝试转型的过程当中，多数的合作伙伴 仍只能为原有的业务模式提供服务。 过去几十年， IBM 为企业用户奉上了诸多经典产品，证明了很多理念的前瞻性，这些贡献 “概念先行”来形容，无论电子商务、随需应变、智慧地球都由 IBM 率先提出而后应者无 数。 如今， IBM人普遍接受这样一个观念， IBM有义务去探索客户崭新的业务场景和已有的 业务场景，以及它们之间完美地结合所需的技术形态，在尽可能的情况下，让IBM 客户因采用 IBM 的技术而在其行业获得新的“里程碑式的胜利”。 这是 IBM 百年历程中的第四次转型，成败未知，但如果企业通过政策来解决结构问题和领 导层不利创新的方面，那么大公司的日常管理开支和官僚体系可能会让位于一种新的文化，这 种