人力资源第四章

1、AVV*第二早人力资源规划回 顾考试要点：人力资源规划的概念、人力资源总体规划与各业务规划；人力资源规划的制定原则、人力资源规划的制定程序，人力资源规划制定的影响 因素；人力资源规划的实施、人力资源规划的控制、人力资源规划的评估、人力资源规 划的修订；人力资源的需求预测技术（定性预测方法、定量预测方法）、人力资源的供给预 测技术（马尔科夫预测法、档案资料分析法、管理者继任模型）1.1.1 人力资源规划的涵义人力资源规划是组织为了实现战略目标而进行的人力资源计划管理方式。任务是预测组织发展中人力资源状况，并采取相应措施确保组织在需要的和需要的 得所需要的人选（包括数量、质量和结构），以实现组织人

2、力资源的最终使组织与员工的需要都得到满足。1.2.1 人力资源管理规划对组织的贡献人力资源是依组织的战略目标而制定的，是为了确保组织目标的实现而制订的一 种规划，它与组织的其他方面的规划如组织的营销、生产、财务等共同构成系。哪些变化必然导致人力资源供需之间的失衡？1.2.2 人力资源规划对人力资源开发与管理的贡献人力资源规划是的业务基础。人力资源规划的一项基本任务是对组织的进行分析，对员工进行评估与分析。人力资源规划的各项业务将为 供依据。1.3.1 人力资源规划的内容人力资源规划按照影响的范围，可分为两个层次：即和。1.3.2 人力资源的总体规划人力资源总体规划是根据组织战略确定人力资源管理

3、的、.及，它是连接人力资源 口人力资源 桥梁。1.3.3 人力资源的业务计划调配计划：补充计划： 晋升计划： 培训开发计划： 薪酬激励计划： 职业生涯计划：2.1.1 人力资源规划的制定原则与相适应的原则与相适应的原则确保人力资源勺原则保持流动性的原则2.1.2 人力资源规划的制定程序确认现阶段组织经营战略，调查分析 。盘点组织现有人力资源现状，建立 。对组织的人力资源供求进行预测，并分析比较确定。设计并予以完善成型。2.1.3 人力资源规划制定的影响因素组织管理者的管理理念组织目标的变化组织形式的变化组织员工素质的变化劳动力市场的变化3.1.1 人力资源需求预测对人力资源需求进行预测的方法很

4、多，但不外乎两大类：1、第一类是方法，包括主观判断法、微观集成法、工作研究法和德尔菲2、第二大类是 法，包括回归分析法、趋势预测法、比率预测法、散点预测法等。在实际预测中，应当，这样预测的结果才会准确。3.2.1 人力资源供给预测马尔科夫预测法马尔科夫预测法也称 它是通过预测组织 测内 部人员供给的方法。它根据组织以往各类人员的转移之间的 推断未来各类人员数量的分布。该方法的前提是。4. 拓展视野（3）有效预测的基础第四章 工作分析与设计考试要点：工作分析的起源与发展、工作分析与相关术语的释义、工作分析的概念、工作分 析 的特征、工作分析的地位与作用、工作分析的时机、工作分析的原则、工作分析

5、的流 程、工作分析的定性方法（访谈法、问卷法）、工作分析的量化方法（PAQ、FJA、CIT ）、工作设计的 基本步骤、工作设计的基本方法。1.1.1工作分析的起源与发展苏格拉底指出：一个公平的社会应该是在承认个体差异的基础上，让人们从事其 最 合适的工作，这样的社会才是有效率的社会。苏格拉底的思想为后来的工作分析 思想 的发展奠定了基础。了解各种不同的工作以及工作对任职者的要求，并安排合适的人从事合适的工作，实 现工作要求和人员之间的匹配也是十分重要的，这也正是当前工作分析以及人力 资源 管理所关注的基本问题。1.1.2 工作分析的 后继发展第二次世 界大战的爆发对工作分析的发展促 进作用很大

6、。首先，对 “职业”、“职务”、“任务”、“工作”、“职责”等工作分析的相关概念术语 有了清晰 的认识并做出了明确的 定义。其次，“人员配置表”的研究应用和职业大词典 的编制。再次，工 作分析作为一种基础的人力资源管 理工具在企业界得到了广泛的应用。最后，工 作分析成为人力资源管理现代化的 标志之 一。20世纪70年代，工作分 析 已被西方 发达国家看做是人力资源管理现代 化的标 志之一。同时也被人力资源管理 专 家视为 人力资源管理工作的最基本职能。1.2.1工作分析的相关术语解释1. 职业是指在不同组织中的相似属性的工作构成的职 位链或职责链。2. 工作可能会有不同定义。一是指具体的工作任

7、务， 二是指一系列相互联系、 职 能类似 或所需水平相似的任务的集合。3. 任务是指工作活动中为达到某一目的而由相关行动 直接组成的集合，是对 一 个人从 事所做的具体描述。4. 职系是指工作性质相似，但职责繁简、 轻重大小以及所需的资格条件不同 的 职位的集合。1.2.1工作分析的相关术语解释5. 职位由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集 合，又称岗位。6. 职务是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职 位的统称。7. 职级职位的级别，由于职位的责任难易程度等不同 ，需要将职位划分成不 同 的级别。8. 职等职务的等级，由于不同职务的所需的任职资格 条件不同，就产生了不 同 职务等 级

8、。9. 职责特定工作岗位所负担的某类工作 任务的集合。1.2.2工作分析的概念工作分 析是指运用一定的 科学方法对工作信息进行收集与分析，进而对组织各个 职务 的设置目的、性质、职责、权限和隶属 关系、工作条件和工作环境、工作关系， 以及 承担该项工作所需具备的资格条件等进 行分析和研究，并制定出相关人力资源 管理资 料和文件的过程，其最终产出表现为 工作说 明书。1.2.2工作分析的特征1. 工作分析是一个过程。它是通过选用合 适的方法，全面收集与工作相关信息的 过 程。2. 工作 相关的信息主要围绕两个方面进行 。一是关于工作本身的描述（工作说明 书），包 括工作岗位名称、直接上级、职责

9、、联系 等方面的内容；二是关于任职资 格 方面的内容（工作规范），包括承担该工作需要 的学历、经历、知识、技能等方 面的 内容。工作分析的最终产出为工作说明书，采用书面的方式系统地表达出工作描 述和工 作规范的 内容。1.3.1 工作 分析在人力资源管理中的作用工作分析 有助于人力资源规划的科学性工作分析 有助于为招聘提供有效的工作信息工作分析 有助于进行有效的人员培训和开发工作分析 有助于为绩效评估提供客观标准和 依据工作分析 有助 于实现科学合理的薪酬体系工作分析 有助于员工职业生涯规划，建立和 谐人及关系1.4.1 工作分 析的时机组织出 现以下情况需要工作分 析1. 当新组织 建立或组

10、织规模扩大而产生新工作 时需要 对工作进行分析和界定。2. 当组织中 缺乏明确可行的工作说明书，员工 对岗位 职责和要求不清楚，组织中经 常 出现职责不清等现象时，要进行工作分析 ，完善工作说明书。3. 由于组织 结构调整或工作流程重组等变革， 组织产 生了新的工作或原有工作内容、 工 作性质发生重大变化时，应该进行工作分 析。4. 组织在招 聘、选拨、培训、绩效、薪酬等方 面由于 对工作认识不清而难以进行相 关 决策时，应根据不同目的进行有针对性的 工作分 析。1.5.1 工作分 析的原则1. 目标明确 原则2. 分工协作 原则3. 标准统一 原则4. 流程合理 原则5. 责权分明 原则2.

11、1.1 前期准备阶 段 确定工作 分析 的目的 确定并培 训工 作分析参与者 选择工作 分析 的方法和工具 与组织中 的有 关成员进行沟通2.2.1 调查收 集阶段设计各种 调查问卷和调查提纲根据工作 分析的目的、对象、采用不同收集 信息的方法，如访谈法、问卷法、观 察 法、关 键事件法等广泛收集 有关工作的特征及需要的各种信息 。2.3.1 分析汇总阶段 分析工作 信息编写工作 说明 书编写工作 说明书要解决的问题1. 描述该工 作目标2. 确定工作 职责3. 指明关键 要素4. 规定核心 能力 工作说明 书的具体内容1. 表头格式2. 任职条件3. 工作要求4. 责任范围5. 管理结构6.

12、 工作关系7. 操作技能工作说明 书的编写步骤根据收集 、分析过的工作信息，草拟出工作 描述和工作规范草稿将草拟的 工作描述和工作规范草稿和实际工 作进行对比根据对比 结果 决定是否需要再次进行信息收 集工作将工作说 明书用之于实际工作，并注意反馈 信息，不断完善并予以归档。 工作说明 书的编写要求尽量使用 浅显的文字，用语要准确，不可模 棱两可，专业词汇、术语要加以注释。具体说明 工作的特性，达到能与其他工作区 别的目的，避免描述笼统和雷同化。 最好使用统一的格式，注 重整体 的协调。文件的设 计要注重实用性，使读者一目了然 ，方便使用。2.4.1 控制运用阶 段需要将工作分析活动的控 制贯

13、穿于整个分析过程，以控制纠正可能出现的各种偏 差， 既满足实际工作需要，也可以在运用过 程中收集各种反馈信息，以对已经编制 的工作 说明书进行相应调整，为今后的再次 工作分 析提供参考依据。3.1.1 工作分 析的基本方法一、定 性的方法：1、观察法2、访谈法3、工作日志 法4、问卷法3.1.1 工作分 析的基本方法二、量 化的方法1. 职位分析问卷法(Position Analysis Questionnaire, PAQ)2. 职能工作 分析法( Functional Job Analysis, FJA)3.1.1 工作分析的基本方法三、关键 事件法( Critical Incident

14、Technique , CIT )又 称关键事件技术法， 是要求分析人 员、管 理人员、本岗位员工将工作过程 中的“关键事件”详细地加以记录，在大量收集信息后，对岗位 的特征和要求进 行 分析研 究的方法。3.1.1 工作 分析的基本方法四、管理 职位描述问卷法( Management Position Description Questionnaire, MPDQ )是由美国著名工作分析专家托尼(W.W.Tornor )及平托(P.R.Pinto )等人开 发的，是 专门为管理职位而设计的一种结构化的工作反馈方法，在调查方法和 信 息搜集格式上与PAQ法接近。4 工作设计工作设计 是指为了有

15、效的达到组织目标而采 取与满足工作者个人需要的有关的工 作 内容、 工作职能和工作关系的设计。主要分为 两类 ：对组织中 新设置的工作岗位进行的设计。对已经存 在的缺乏激励效应的工作按照该理 论进行重新设计，即工作再设计。工作设 计应遵循的要求：全部岗位 总和应能覆盖组织总任务。全部岗位 构成的责任体系应能保证组织总目 标的实 现。应有助于 发挥员工的工作能力，提高组织效 率。应考虑现 实的可能性。4.2.1 工作设计的基础确定的组 织目标工业工程 学理 论人类工程 学理论员工的工 作绩 效与贡献4.2.3 工作设计中的影响因素影响因 素分为两类：1. 独立性变 量( independent-

16、variables)2. 相关性变 量( dependent, variables )重点因素 ：1. 专业 化程度对于工作设计的影响。2. 工作扩展即工作扩大化的影响，包括纵 向扩展和横向扩展。3. 社会技术系统，即组织内部技术与工作 团队相 互作用的系统与机制的影响。4. 员工 个体因素4.3.1 工作设计的原则创新性人力资源开发对环境的 机敏 型合作投入程度共同最佳 化4.4.1 工作 设计的基本步骤一、组织 设计部分1. 调查研究 阶段2. 制定设计 标准阶段3. 组织设计 阶段4.4.1 工作设计的基本步骤二、工作 设计部分1. 工作设计 准备阶段2. 工作设计 实施阶段A. 建立工

17、作设计领导委员会B. 组建设计专家组C .上报“工作设 计基本原理说明书D.工作设计的创新与发展4.5.1 工作设计的基本方法 一、激励 型工作设计方法1. 工作丰富 化2. 工作扩大 化3. 工作个性 化4. 工作轮换4.5.1 工作设计的基本方法二、生物 型工作设计方法1. 力量设计2. 工作位置 设计3. 运动设计4. 环境设计5. 工作制度 设计4.5.1 工作设计的基本方法三、知觉 运动型工作设计方法1. 视觉性设计2. 听觉性设 计3. 心理性设 计第四章， 工作分析具体方法 补 充工作分析 的发展早期的 工作分析，侧重于 对职务信息的定性描述。现代意义上的工作分析还和人员选拔、测

18、评等人力资源的管理和开发工作密切联 系 在一起。工作分析从最初的仅仅为了工艺流程的设计和人员的招聘选拔，发展到了应用工 作 分析的结果进行绩效考核、培训、薪酬管理等，工作分析越来越受企业重视。工作 分析的意义为各项人事决策提供了坚实的基础。通过对人员能力、个性等条件分析，人尽其才。通过对工作职责、工作流程的分析，使 才能尽其责”能科学地评价员工的业绩、有效激励员工。工作分析的时机新的组织建立的时候当新的工作产生的时候当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化的时候。工 作分析的方法工作分析的方法是多种多样的，但没有一种方法可以独立完成整个工作分析。 工 作分析的内容取决于工作

19、分析的目的与用途，不同组织或同一组织不同时期的 工作 分析侧重点会有所不同。常用的工作分析方法有观察法、访谈法和调查问卷法，每一种方法都有各自的优 缺 点。观察法观察法是指在工作现场观察员工的工作过程、行为、内容、工具等并记录进行分析 与归纳总结，适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作。观察法的优点：工作分析人员能够比较全面和深入地了解工作要求，适用于那些工作内容要 用身体活动来完成的工作。观察法的 缺点不适用于脑力劳动成分比较高的工作，以及处理紧急情况的间歇性工作。女口：律 师、 教师、救护护士等对有些员工而言难以接受，从而产生心理反感，同时也可能导致操作动作变形。 不能得到有关任职者资格要求信息。观察法注意事项要注意工作行为样本的代表性。尽量不要影响被观察者的注意力，干扰其工作。观察前要有观察提纲和行为标准。避免机械记录，应反映工作有关内容，并对工作信息进行比较和提炼。 观察法提纲（部分样板）访谈法又称面谈法，是