从母合优势理论看多元化集团的发展-精品文档

1、从母合优势理论看多元化集团的发展 多元化战略， 也叫多样化战略或多角化战略， 是企业发展壮 大的重要途径， 几乎所有的大公司在某种程度上都是多元化经营 的。一般来说， 如果公司企业在两个或两个以上的产品市场开展 经营活动，该企业就是多元化的。不论理论界或者实业界，都认 为要做大、做强，多元化经营几乎是企业必经之路。目前关于多 元化战略的研究，主要集中在讨论有效地实现多元化。 20 世纪 70 年代由波士顿咨询公司提供的市场增长率市场占有率矩 阵（BCG矩阵），利用现金流将业务分类，为企业针对不同业务 组合配置资源和采取相应对策提供了一种标准， 但这种方法存在 一些缺陷：对于具体不同战略特征、

2、目标和经营领域的业务组合， 管理起来非常困难； 这种方法并没有解决企业何时及如何选择新 的业务问题； 波士顿矩阵仅仅给出了资源分配的方法， 没有真正 体现协同效用及整合的观念。 到 20 世纪 80 年代，随着战略管理理论的兴起， 从多元业务 企业如何在瞬息万变的市场环境中形成正确的公司层面战略、 创 新价值等全新角度， 对企业发展理论进行了提炼与升华， 这当中 最具代表性的研究成果当数英国伦敦战略研究中心的古尔德、 坝 贝尔和亚历山大等人提出的母合优势理论。 多元化公司凭借对各 项业务的影响或母合而创造价值， 最好的母公司组织能比竞争者 创造更多的价值， 即这些公司具有母合优势。 母体组织是

3、投资者 和业务项之间的中介。它不仅与其他母公司组织竞争， 而且与其 他中介竞争。公司战略必须能够创造出足以同其他中介相竞争的 价值。 一、母合优势理论的核心概念 从集团公司层面看，母公司的“母合优势”是公司战略得以 成功构建和实施的基石。所谓“母合优势”是指以母公司为主导 的价值创造能力及效果的总称，具备母合优势的企业集团，其属 下的业务单位不仅应比其作为独立体时表现更好，而且还应比在 任何其他母公司属下表现更好， 否则，改变某些业务或所有业务 的所有权就可以实现价值创造。因此，母合优势对于多元业务集 团的意义就像竞争优势对于一业务企业的重要性一样。 一个集团母合优势的产生依赖于两个重要的必要

4、条件：一是 关于母公司价值创造洞见（也即子公司业务改进机会）的决策即 什么应当增加、剥离或出售，它主要由核心区业务标准、行业现 状及发展趋势、竞争对手状况等因素决定； 另一方面是关于母公 司自身资源和技能也即独特的母合特征的决策。通常来讲，这种 独特设计以及如何与业务联结的母合特征主要包含母公司的心 智图；母公司的结；职能部门、总部的服务部门和资源；结构、 系统和过程人员的技能；分权合约等五组相互关联的构成因素。 成功母合的要义在于应在母公司独特的母合特征（技能和资源） 与存在于某一特定子公司当中可以明显改善的机会之间创建起 一种匹配性。假如这两项条件匹配得好，就有可能创造更高的价 值从而产生

5、巨大的母合优势。 影响母公司价值创造洞见和独特母合特征这两个条件的因 素尽管纷繁复杂， 但我们按照其沉淀的时间长短仍可把它们大致 分为两大类： 第一类是在集团发展过程中逐渐积累形成的， 如母 公司的总部资源和技能、 分权合约等， 我们可以称之为过程因素； 第二类是根据现实情况实时设计施行的， 如母公司的结构、 系统 和过程、职能部门、总部的服务部门、人员配置等，我们可以称 之为当期因素。当期因素由于调整起来相对灵活、易行，因而对 整体母合优势建立的负面影响不大也不会持久。 过程因素， 根植 于企业的历史和企业文化发展过程中。 当企业进化时， 对它们来 说企业独一无二的技能、 能力和资源， 反映

6、了它们特殊的历史路 程，这些技能、能力和资源造就了其独特的管理模式、资源基础 和战略远见， 并依然影响着今天的角色和行为方式。 过程因素积 累的过程极其复杂， 它们以各种方式发展起来， 即使在单一的组 织内，其发展路径通常也是不清晰的， 但有一点却是任何进化过 程所共同的， 那就是组织必须具备较强的学习和创新能力， 这种 学习和创新是组织在经验基础上保持或改进资源基础和能力的 一个循序渐进过程， 只有具备这一过程， 集团的独特技能才可能 真正沉淀下来，成为指导和引领子公司发展的动力与源泉。 二、我国的大企业集团的母合现状 1. 从价值创造洞见看，母公司普遍不具备独特的战略眼光， 没有明确战略。

7、 所谓价值创造， 就是母公司对价值创造机会的感 觉和把握， 它是成功的母公司据以建立公司战略的基础。 换句话 说，母公司是整个集团的战略中枢， 其战略思想和战略眼光决定 着集团的最终发展方向和前进道路， 而这些战略思想和战略眼光 最直接而集中的体现就是公司层面战略。 然而，从我国企业集团 的现实情况看，公司层面战略缺失现象比较严重，主要表现在： 战略不坚定， 战略变化频繁； 战略规划流于文字形式做给别 人看，对外可讲，对内不可用；机会主义倾向严重，盲目追求 投资热点， 资源过度分散； 战略缺乏有效的执行手段和保障措 施，既定战略得不到良好执行，形同虚设；战略在集团内部未 得到很好沟通与认知，

8、无法形成上下一致的战略目标和行动准则 等。 2. 母公司性能缺陷问题仍然比较突出。 母公司拥有的知识产 权数量、 人力资源及品牌质量都十分有限， 这种实力上的虚弱使 得抚育众多的子公司时不堪重负， 同时也使得子公司丧失了对集 团的信心。 实现分权合约的调控手段混乱， 母子公司之间职权不 清、纠纷不断；还有就是人员配置不够合理。 三、应对的措施方法 1.企业集团进一步深化对母合优势理论的认识。 尽管企业集 团母合优势理论在西方国家已经诞生了十多年时间， 但其正式被 翻译成中文而进入中国只是近年来的事情， 无论理论界还是企业 界对其认识与了解都还处于初级阶段， 这一方面是由于理论本身 的复杂难懂，

9、另一方面与不同语言间的沟通障碍也有关系。 因此， 在母合优势理论的认识上还存在一些偏差甚至误解的地方。因 此，要深入认识母合优势理论，理解其内涵，准确把握实质与关 键点；再就是加大对企业母合优势理论的宣传力度， 使这种思维 成为考虑的习惯方式。 2. 为增加价值， 母体必须改善其业务项目， 进行母合机会分 析。要使改善成为可能，必须有改善的空间，我们将业务项目内 的这种改善的潜力称为母合机会。 在对多个公司研究分析的基础 上，坎贝尔等人总结出的十种常见的母合机会。 大多数业务项都 有母合机会。 进行母合机会分析的目的就是要找出这些机会并评 估其重要性。有三种分析可以帮助挑战策略制定者识别母合机

10、 会：第一种，战略制订者列出业务面临的主要挑战，并分析其是 否存在改进的空间，即母合机会；第二种，战略制订者分析母体 对业务可能施加的最重要影响以判断它是否可以带来母合机会； 第三种，研究不同母体对同类业务的影响力。 3. 针对影响母合优势来源的不同因素特征， 分别采取不同的 方法加以不断改进，以不断强化母合优势的建立。一方面，如资 金、技术等这些自然资源要素就是必须要通过积累来不断增强 的，这种增强不可能一蹴而就，因而我们就不能太过急于求成、 拔苗助长， 只能是在母子公司一起成长的过程中， 逐步有意识地 引导它们朝着有利于促进母合优势建立的方向积累。 这种积累相 对于单个企业或子公司较少情形

11、的积累而言， 需要母公司更加关 注多个企业间积累效应的叠加， 通过协调管理等方式来放大这种 积累的效果。另一方面，组织结构、人力资源这些因素则是可以 实时进行调整的， 这种调整主要是围绕总体战略目标， 如变直线 职能制为事业部制、增加一个部门、减少一个部门等等，可依据 外部市场环境和自身条件随时做出组织上的应对。 人力资源也一 样，无论何时何地都需要配备与战略目标相吻合的最佳人员组 合，这就要求母公司得有一套相对完善的制度来遴选、 使用和培 养优秀人才， 以确保企业所需的各类人才能及时得到补充并让其 能为组织目标实现做出最大贡献。 4. 增强企业的流动性，使子公司能够真正选择最佳的母公 司，这主要是针对国有大型企业而言。 在不流失国有资源的前提 下，使子公司获得真正