海问李宁战略—经营计划esport

1、精品文档，值得拥有上海一动体育发展有限公司零售信息系统可行性研究报告1 / 27精品文档，值得拥有上海一动体育发展有限公司2002 年 1 月2 / 27精品文档，值得拥有目录1. 项目概述2. 项目实施的必要性和紧迫性3. 国内外零售企业信息系统使用现状和发展趋势4. 项目效益分析和投资收益5. 项目实施计划6. 供应链平台 -一动公司和北体之间系统分工和整合7. 结论附件：系统配置说明和预算3 / 27精品文档，值得拥有项目概述一动公司零售信息系统是一个集IT 技术、网络通讯技术、 先进零售管理思想和控制手段为一体的综合管理信息系统。其主要组成部分和功能包括：商品成效分析、决策支持供应链管

2、理商品分类管理系统、产品介绍和维护采购管理、定价和促销管理系统存货管理、仓库管理、补货管理配送和运输、销售渠道管理财务管理覆盖全国范围的门店管理和POS 系统Edosports 总部拓扑 结构 图各 地 区 配送中心、子公司、门店外出人员FirewInternetallServerNetRouterMonito4 / 27rMailServerServerSWITCH .精品文档，值得拥有5 / 27精品文档，值得拥有上述功能为企业的各个经营方面带来了速度，效率和灵活性的扩展。它关注于企业从合同管理到履行，直至管理存货和绩效分析的全过程。是一整套的，成体系的企业管理思想和控制手段的载体。目前进

3、展状况：公司自 2000 年 6 月开始与系统集成商和ERP 厂商接触，到现在已经有近8 个月的时间了，有近20 家系统集成商和软件厂商竞争此项目。我们对上述厂商所提交的技术方案和项目建议书进行了认真细致的考察，包括：信息平台服务器的配置；网络平台的配置；信息平台安全保密性的考虑；系统软件以及数据库软件的选型；门店管理及 POS系统的选型；行业特性的理解程度；ERP 应用系统的选型；实施队伍的技术背景及目前状况；售后服务的承诺；公司的实力等等。通过对上述几个方面的深入考察，我们最终初步确定了三家系统集成商，4 家 ERP 供应商为“ 一动” 项目的备选厂商。上述厂商无论从公司背景和技术实力来说

4、，都是国内外较优秀的SI 、ERP 供应商。它们有从事上海移动、上海证券、中石化的大型项目的系统集成商；在ERP 厂商中，都是具有几十年的软件系统开发与实施经验，尤其是这些ERP 厂商为我们提供的ERP RETAIL系统是早已经过多年的应用产品，所以说从技术角度来将是相当成熟的。我们认为上述厂商都能基本满足上海一动的信息系统需求。目前我们正在对各家厂商的最终报价、到货日期、售后服务等做综合评定，以最终确定我们的合作方。通过实施ERP 系统，一动公司可大大改善与加快商业信息的收集、处理速度，透彻了解一动公司所经营商品的购销调存情况、经营状况，甚至它们所在的位置 是在6 / 27精品文档，值得拥有

5、库、在店、在途，还是已经售出 也就是说，能够对整个商品的动向、数量、位置、价格进行全程监控、动态管理。物流信息在零售系统中的流动透明、通畅，一次基础信息变动不需要在总部和分公司之间多次记帐，但在公司ERP 系统中可以同时生成总部和分公司的经营、财务信息等。就财务方面而言，被管理的12 家分公司独立核算，分公司的财务报表可以合并生成集团报表。通过公司服务器 /客户端的硬件平台，分公司（包括其下属门店）可以拨号上网直接下单给总部、查询相关数据。使公司内部的管理基本形成三个层次 第一层是 POS 系统，支持多家门店连锁经营的业务模式。第二层是商业信息管理系统，使公司能够掌控顾客、销售、采购等业务数据

6、。第三层就是公司的决策支持系统，使公司通过分析信息对业务趋势作出及时反应，增强企业战略计划和决策的实力。从纯技术层面上看，ERP 系统是一套对商业企业物流、资金流、商流、信息流进行一体化整合和集成化管理的软件系统，它包括对企业供应链、商品内部流转（进、销、存、调、配、退、盘等诸多环节）、促销、财务、人力资源、品类、顾客等全方位的管理、决策和监控。其应用覆盖公司的总部、各职能部门、（连锁）卖场、物流中心或配货中心。 ERP 系统的功能模块可以组合成不同的业务处理流程，以适应于不同规模、不同业态、不同管理模式、不同经营理念、不同核算体制的业务处理模式上的变化。是一动体育成为一家专业的零售管理型企业

7、不可或缺的先决条件。项目预计大致实施时间为三个月。投资预算 900 万人民币左右， 主要包括硬件、软件和咨询三部分。（具体分类见附件）项目实施的必要性和紧迫性项目实施的必要性7 / 27精品文档，值得拥有一动公司的目标是成为专业化的零售管理公司，短期内（ 2002 年和 2003 年）的目标是以李宁店为实体，建立一个现代连锁零售网络体系，迅速形成我们的核心能力和核心品牌。连锁零售管理的核心是通过对产品销售行为的集中控制与分析，来实现产品采购的集中控制，加快产品的流转速度，以较小的资金占压，获取更大的市场销售，实现从销售、物流、采购及供应商的整个供应链快速、准确、高效地信息传递和反应，变高库存支

8、持高销售为低库存支持高销售，变过季后被动降价促销为季前、季中预测、控制、主动促销，减少货品折价损失。要实现这一转变，必须有强大的零售信息系统支持，离开系统的支持，这一目标只能是空谈。因为由于承担一定品牌推广任务的体育用品零售行业费用高，产品季节性、时尚性强，产品库存积压风险大， 实际的综合毛利率很低。 上海一动要提高赢利能力，只有一条路，就是提高产品的进销率和流转速度，彻底改变过去靠加大库存来保障销售的产品策略，而是采用基于销售汇总分析后的及时采购补货的产品策略。没有 ERP 系统的支持，上海一动就无法实现这一革命性转变。现在一动体育各子公司在使用的是北体自行开发的POS/MIS系统做货品的管

9、理，但由于系统是单机版的，数据处理能力有限，管理一个分公司都很困难，同时系统的数据传输方式满足不了零售分析的时效要求，系统的稳定性不够，数据一致性无法保证。所以，现在各分公司都无法对其下属零售店的货品进行有效的控制。而上海一动收集到各分公司的销售数据至少滞后10 天，等分析结果出来已经滞后14 天，根本无法进行有效的控制。因此，现在各分公司和上海一动产品资源部都迫切需要ERP 系统的支持来改变现有的半手工业务运8 / 27精品文档，值得拥有做模式。就李宁集团（北体和上海一动）而言，要改变现在的生产驱动，大库存保证销售的推动式管理，为基于零售的拉动式管理，需要改进的是两个方面：一是零售数据、子公

10、司（经销商）及店面库存数据的及时收集与处理；二是基于此数据的生产计划调整反应速度。如果这两点能够实现，无论是上海一动还是北体，都会因此避免现在的库存日益加大的现实，实现真正意义上的完整的供应链管理。这必须依赖强大的零售信息管理系统提供及时准确的零售及终端库存数据，没有上海一动的 ERP（零售）系统，这一点是根本无法做到的。根据以上分析，我们认为有零售信息系统不一定能成为专业的零售管理公司，但没有ERP 系统肯定无法成为专业的零售管理公司。实施的紧迫性一动公司源于原李宁公司零售子公司系统，作为一个品牌商的零售分销系统，一动公司实际的作用在于产品的批发，在零售专业方面价值和能力都很低。如果我们作为

11、一个新组建的公司，其业务模式的规划，依然沿袭旧的模式，在业务模式规划中不考虑零售 ERP 系统实施的因素，规划出的业务模式只能是以手工或半手工为基础的模式，也就是只能迁就现实，基本维持现状，因为没有零售 ERP 系统的支持，很难实现对零售终端的集中式控制和连锁式管理。在中国加入 WTO 后，许多外资零售企业纷纷进入中国，也会有许多品牌涌入中国，他们会带来以信息技术为依托的现代化管理模式，如果我们不抓紧时间实现管理手段和9 / 27精品文档，值得拥有管理模式的再造，在3 年内形成我们的核心竞争能力，那我们只能坐以待毙。李宁牌规模要迅速扩张，如果不实现从以生产为驱动的推式管理，向以终端销售为驱动的

12、需求拉动式管理转变， 我们加大库存的损失足以抵消规模扩张的一切成果。1999年下半年北体公司对出货速度快的产品大量加单，造成本来的畅销款大量积压，库存狂涨几千万的结局，就是因为当时，公司无法掌握零售数据和经销商（分公司）库存而造成的。而 2001 年秋冬鞋类产品销售不好，北体公司也没能及时掌握零售情况，调整生产计划，造成鞋类产品大量积压， 也是因为信息系统的不完备和管理模式的落后造成的。这不仅是自身信息的原因造成的，部分原因还来自对市场其他对手信息的一定程度了解。项目的可行性根据领导的多次指示，一动公司的目标和目前的商业模型和业务目标已经基本确定，即我们在二年内将以李宁牌产品和NBA 为核心，

13、迅速形成专业零售推广的能力。这个商业模型在 2-3 年内是具有一定的稳定性的。我们迫切需要的是一个和此商业模型相匹配的运营体系。为达到这个目标，我们从以下几个方面入手1、在公司内部实施ERP 工程，对组织结构和运营流程进行改善，2、和咨询公司合作，提高和完善我们整体运营系统，3、与 ERP 厂商合作，将运营流程以软件固化。10 / 27精品文档，值得拥有和北体 ERP 系统的区别联系无论是对于北体公司而言， 还是对于一动公司而言， 及时获得销售信息， 预测顾客需求，缩短收货的引导时间，减低库存投资都是核心问题。但是李宁公司ERP 系统没有解决这个问题，将来以李宁公司的角度和目前系统基础解决这个

14、问题也有很大的困难。因为这关系到不同的核心能力。北体是一个品牌经营公司，它的ERP 系统必然是以生产管理为核心的，如果延伸到零售管理，必然会造成核心能力的转移和分散。北体是以李宁服装的开发、生产、李宁品牌推广为主要经营活动的企业；上海一动是以商品的零售和物流配送为主要经营活动的企业；以下列表说明两者的行业特性及其差异。一动与北体的行业特性及其差异比较表比较项目一动（零售业）北体（制造或批发业）顾客个人经销商影响购买的主要因素效用利益顾客的商品知识少多顾客购买态度感性理性顾客人数多少顾客购买数量少多顾客付款方式现金、信用卡转帐、票据11 / 27精品文档，值得拥有企业地点选择重要性大重要性小企业

15、地点成本大小交易地点以顾客来店为主以销售者到顾客处为主交易地点数量大少销售者的商品知识少多销售者与顾客的关系断续连续销售者每人营业额少多毛利率低高获得商品的方式采购自产商品品牌他人品牌自有品牌商品商品变化快、季节商品变化较小，性强，品种系列变化有延续性零售信息管理系统和北体的AFS 的区别比较项目ERP （Retail ）ERP （AFS ）企业管理关注要点零售管理、物流开发、生产营业场所分销中心 DC 、12 家子公司工厂门店POS 销售与门店系统提供完整的数据接口和解决方案没有接口对零售数据的监控全面且实时性较强标准 R/3 ，实时性不高系统的安全可靠性要求高（零售业决定其一年 365天不

16、能一般要求出现故障），从而对系统硬件配置12 / 27精品文档，值得拥有的安全可靠性要求高。基础数据处理量大（涉及条码管理、产品属性信息一般等），因此要求硬件的处理速度要快。促销与定价管理复杂（涉及到不同地域、门店、品简单牌等等）采购管理复杂（通过商品分类与计划功能，简单结合商品目录与分销链对商品的计划期、定购期、配货期、销售期、促销期、降价期、停货期等整个生存周期进行策略计划管理）库存管理涉及面较广，“大库存” 管理，包基本的库存管理功能括： DC 、二级 DC 、门店、在途、维护物料主数据供应商仓库（虚拟库存）五大类；放置和提取策略分集中存货配送（推式）和需求驱存放点决定动存货（拉式）两中

17、管理的方式方存储策略法；固定空间管理退货管理复杂（退货包括：退还供应商，当采用标准 R/3 功能某个门店或配货中心给某个外部供应商退还商品；门店退货，这是当 1 个门店或配货中心将货物退还给 1 个配货中心；消费者退货。 ）13 / 27精品文档，值得拥有从而导致信息处理量加大。制造管理简单（可集成部分标准 R/3功复杂（ AFS PP 专门为服能）装衣帽行业量身定做。尤其是需求管理， MRP ，计划订单和包含着产品结构（样式 /颜色 /尺码）和种类的生产订单。另外， AFS 支持同服装衣帽行业相关的相应的采购流程，诸如私有标签和按单生产。财会管理针对零售行业的行业特征而设针对生产企业的行业特

18、定功能征而设定功能系统参与使用用户数量大（因为零售业涉及到总部、少（主要集中在管理层分公司、 DC 、2DC 、门店、加面）盟商等各个环节；为加大信息的完整性，必然会增大用户的使用数目，从而导致应用软件投资加大）综上所述，虽然两者在企业管理行为上有诸多的不同，但它们也有相同之处：那就是我们同处服装业。但服装的特性对二者的影响又有所不同。我们知道服装是一种时尚14 / 27精品文档，值得拥有性和季节性都很强的商品，对其销售状态以及销售趋势的把握尤其重要。上海一动致力于体育服装零售业的发展，就必须对服装的市场销售变化拥有清楚的信息把握，以此指导其采购、库存、物流配送、财务收支等业务活动。所以，服装

19、的这种时尚性和季节性变化对上海一动业务活动的影响要远远大于对北体的影响，这主要是其行业特征所决定的。因此，上海一动的 ERP 系统所要求的 IT 平台建设规模、 ERP 应用系统、门店管理系统等与北体已实施的ERP 有着本质的不同。但是，一动公司的 ERP 系统和北体的 ERP 系统之间存在很大的关联性，如果可以很好的协作，将对李宁集团产生重大的影响和效益提升。具体见“供应链部分” 说明。国内外零售企业信息系统使用现状和发展趋势现代科学技术的发展，迅猛地推动着商业与整个流通业产生质的变革。尤其是电子信息技术向商业领域的全面渗透进入一个最活跃的时期，影响是全方位的、多层次的。在商业信息化和商业电

20、子商务方面，美国、日本、新加坡以及欧盟诸国起步较早，成果较好，积累了不少经验，他们的许多思路和做法对我国商业信息化建设和电子商务的发展具有启示和借鉴作用。而在国内 ,就商业繁荣的上海而言， 经过长期商业信息化改革的努力， 目前已有 500多家商场建立了“ 基础商业信息系统” ，全市近千家连锁超市、便利店实现计算机联网管理（ MIS 系统），70 多家商业企业、 5000 多台 POS 机与商业增值网联网，大大改善了信用卡的使用环境。虽然如此，为了提升信息综合利用率和升级到智能决策系统，国家有关部门的 “十五 ”规划中仍将现代商业企业决策支持系统和行业管理决策支持系统列为重点科研开发与应用的内容

21、。以联华超市为代表的大型连锁企业还投入巨资，着手15 / 27精品文档，值得拥有研究建立符合国际标准的电子数据交换系统，探索与供应商的联网，以电子方式交换定单、库存等信息，有效提升企业的信息化管理水平。着重提高商业企业的信息处理能力，普及单品管理、供应链管理、客户关系管理等信息管理技术，大力推进商业企业与商品供应商、制造商之间的网络连接，发展网上采购、网上交易、网上购物和网上服务。政府的推动与国外先进管理理念的引进是加速商业信息化的基本保证。服装行业所面临的特殊挑战服装工业与其他制造业不同之处最显著的一点就是，服装业以他们自己的方式反映市场。服装业的实质其实就是为他们的服装产品创造出需求，不论

22、这种需求是不是真的存在于消费者之中。应用这一概念进行制造或销售的企业很多很多，例如男装、女装和童装企业、纺织品企业、制鞋企业、内衣、睡衣企业，甚至由服装衍生出来的领带、手套和钱夹企业、家居用品企业等。这一概念反映到消费者中就是，我们总是买了很多我们并不需要而只是想要的东西，这就给了以上这些企业极大的市场空间。但是服装的易变性和循环性决定了服装业面临着种种挑战，有些挑战是服装业要特殊面对的，而有些是与其他工业相同的。这些挑战包括：瞬息万变的市场需求全球性竞争复杂的经营管理提前期变长而产品生命周期缩短财务运作服装企业如何维持增长率和利润率（涉及到季节性，地域差别等因素）综上所述，服装企业总是由于下

23、列种种原因而错过了提高增长率和边际利润的机16 / 27精品文档，值得拥有会：缺乏来自产品和制造流程两方面的实时信息，这些信息都是与业务运作、客户订单执行相关联的。缺乏产品制造和业务流程之间的集成。例如原材料、采购和财务之间的相互关联和集成。缺乏一种高效的工具来将资源效用最大化，来进行预测、计划、生产和对运作进行整合。集成的信息技术（ IT）是解决上述问题、对抗上述挑战的关键解决方案。从单纯的POS 系统到 MIS 系统再到智能决策系统，我国的商业企业开始摆脱简单的技术应用阶段，从管理、营销及提高企业市场竞争力的战略高度实施商业信息化。从西方发达国家的商业发展历史看，信息技术在企业的管理创新进

24、程中，明显地分为六个应用阶段：收款机的自动结款管理、 POS 机的销售分析管理、库存管理、储运管理、综合管理、数据仓储与数据挖掘。国外的超级市场或是大的连锁企业，已经实现了商品的时点销售管理系统，能动态地管理到在每一个时点上整个商品销售的状况，包括商品的金额、 品种、单价，以及进货管理、库存管理，这一整套的流程实现了计算机管理。入世以后的中国零售业面临着国外大型零售企业的冲击，但同时也具有着前所未有的发展机遇。与资金实力和经营模式相比，企业信息处理能力将在未来的竞争中显得更加重要。随着现代管理技术的不断进步，管理理论更加注重企业的信息处理能力，信息技术的发展已经使商业企业的组织规范、经营规范和

25、市场行为规范发生了根本性变化。目前国内大多数商业企业的计算机管理信息系统一直停留在基本数据的收集层面，只能17 / 27精品文档，值得拥有对操作层提供有限支持，由于企业经营数据的处理没有上升到信息层面，从而无法为管理层和决策层提供决策依据。 目前我国零售企业最缺乏的就是对信息的有效使用 所谓有效使用是指对信息进行分析， 再把分析结果用到经营活动中去。 有了信息不会分析，它就只是一种简单的原始数据，不能生成可供企业分析、支持决策的信息。而获取和分析这些重要的集成信息的最佳载体就是企业资源计划（ERP ）。案例一：英泰峡服装行业ERP 解决方案成功案例分析服装行业知名企业Delta 公司在当今复杂

26、多变的全球贸易环境中，要实现销售收入的持续增长必须先理顺企业内外部供应链上的每一个环节，从生产到管理，从行政到人事，从供应商到客户，从分销商到零售商。Delta 在实施 ERP 之前用的是一套自己开发的软件系统。各个部门各自为政，系统没有集成，生产、采购、市场、销售和财务方面的信息没有互通。这样，市场信息无法及时反映，公司决策跟不上市场变化，无法保证定单及时交货，营运效率无法提高。同时，原始数据的重复输入和由此而引发的人为错误。使得数据与数据之间产生不一致。鉴于这些问题， Delta 经过不断的论证， Delta 的首席执行官（ CEO ）Arnon Tiberg认为：“我们需要一个全面集成的

27、ERP 系统来帮助我们进行所有业务的管理。这个系统不仅能适应我们现在的业务需求，而且随着业务的扩大，还能够满足我们未来的需求。”自从 1999 年伦敦 Marks & Spencer上了 Movex 之后， Delta 的其他加工厂和零售商都逐步在实施 Movex.现在，已有 400 多个用户， Delta 全球化的供应链已系于一线，信息互通，实时共享。以前，由于缺乏一套系统管理，各种误差和错误不仅降低了效益，还阻碍了企业的进一步发展。今天，MovexERP 系统为 Delta 带去的是实时的信息集成，减少了交流上的误会、计算上的误差以及人为错误。信息的互通减少了数据的重复18 / 27精品文

28、档，值得拥有录入，这不仅减低了人为错误， 还大大降低了管理成本。 生产效率和效益的大幅度提高，以及更迅猛的全球发展趋势。案例二：沃尔玛高利润的主要因素总部位于美国阿肯色州的沃尔玛是世界上最大也是发展最快的零售商，在世界拥有四千多家分店和连锁店，2001 年的销售总额2 千多亿美元。沃尔玛发展成为世界上最大的和利润最高的零售商。对其成功最关键作用的要算直接转运技术 （该技术运用的实质就是信息系统对库存分布、销售状况的及时分析和反馈，从而灵活调配商品），沃尔玛利用直接转运技术送约85% 的商品，而凯玛特只有50% 。为了实施直接转运，沃尔玛甚至花巨资利用一个私有卫星通信系统（在当时Internet

29、 还不普及的前提下） 。但是，这样做的益处，在其日常业务运作中逐渐体现出来：使供应商清楚地了解商店的销售情况。沃尔玛减少了所需的安全库存，相对于行业平均水平降低了3% 的销售成本，这是沃尔玛拥有这么高利润的一个主要因素,这也是上 信息系统 对沃尔玛的最好的一个回报。随着国内商业竞争愈演愈烈，越来越多的企业认识到ERP 的重要性和迫切性，国内一些知名企业先后实施了ERP 。一些比较有影响力的案例如：联华、易初莲花、西门子、联想、海尔集团、广州药业、小天鹅。如果我们不及时实施ERP 系统，将会失去竞争优势。19 / 27精品文档，值得拥有项目效益分析和投资收益由于 ERP 项目投资巨大，实施结果对

30、于公司发展具有重大的影响。所以，在实施项目之前，我们对项目实施的效益和风险进行了充分的考虑。不实施 ERP 系统实施 ERP 系统计划方式事后总结事前计划和事中控制风险无法及时获得经营情况可以及时获得经营分析并随时进行调整收益无法保证资金运营的安全和可以使商品资金在可控/ 可评估 /可不有效性断健康低水平操作，为管理层提供迅速的决策依据实施 ERP 系统的风险和保障措施风险关键问题保障措施运营模式不成熟对企业业务流程的重组是实对公司原由机制进行重组现 ERP 的关键聘请咨询公司对公司业务进行咨询人员素质低培训实施成本超过预期控制成本的 额合同和计划投资效益分析我们按照北体运营的经验， 对于传统

31、运营模式下的当期峰值净销率和基于信息系统下的20 / 27精品文档，值得拥有当期峰值净销率进行了评估。我们预计该比例可以提高10% 左右。同时，在不计算批发的情况下，由于净销率的提高，我们的毛利可以提高3% 。我们假设净销率和毛利率是逐步提高的。传统运营方法预计基于信息系统的运营提高比例当期销售结当 期 峰 值 净 销 率 10%当期峰值净销率在 3 年内达构60%-65%到 70%-75% 。折扣销售 35%-40% 。折扣销售 25%-30%毛利率38%-39% （专卖店）3%42%毛利按照每年 4个亿的销售额计算，毛利在三年之内将增加400 万（1% ），800 万（2% ），和1200

32、 万（ 3% ）。对于利润和现金流的影响根据以上分析，通过实施ERP 系统， 2002 年进行实施和调整，我们在2003 年、 2004年、2005 年毛利可以分别提供400 万、800 万和 1200 万人民币。这意味者我们在 ERP系统上的投资在3 年内就可以基本收回。 我们暂时不考虑由于降低一动公司库存、北体公司库存和生产资金这三个方面的对现金的巨大节省。实际上，仅仅是库存节约10% ，对于现金占用的节省也是惊人。战略性收益分析21 / 27精品文档，值得拥有类型提高比例内容集成与流程58%从以职能主导转变为以流程为主导信息52%客户响应速度47%对于客户的要求能够更快、更好的响应业务操

33、作更为便利，如定价、接单、发货成本 /生产率35%经济性收益类型提高比例内容财务管理50%缩短关帐的时间，改善现金和应收帐款管理减少人工成本IT 成本41%减少 IT 重复投资存货36%改进运输、销售和采购效率供应商管理 /采购30%物流29%项目实施计划经过深入全面的分析，我们建议将上海一动的整体ERP 系统根据公司业务发展的需要分两期实施。在2002 年，我们的主要工作目标应该是全面上海总部和上海分公司基本业务系统（进、销、存、财务、门店系统）的实施工作；在2003 年，我们的工作目标是完成一动全国其他分公司的ERP 和门店系统上线工作，并实施BW （数据仓库和智能分析系统）。二期的实施除

34、BW 系统之外，主要是在一期实施成功的基础之上做量的扩展，因此，一期的实施工作在整体系统就显得尤其的重要。22 / 27精品文档，值得拥有一期的主要实施步骤如下：1 硬件和网络平台的系统集成工作（包括：安装与调试）。2 ERP 系统的组织培训工作。3 “一动” 管理模式和业务流程的整理落实工作。4 项目实施与管理工作。5 一期项目验收工作。6 落实此项工程的售后服务与技术支持工作。一动与北体，供应链平台上的合作前景目前李宁集团以北体和一动公司为业务主体，形成以下的战略框架李宁控股北体一动采购 /生产营销渠道物流零售供应链23 / 27精品文档，值得拥有从上述图中我们可以看出，北体和上海一动形成

35、了一个完整的供应链。他们分别处于供应链的上游和下游。两者之间的信息共享和业务协调是否高效，将决定李宁公司长远的竞争优势。现今企业间的竞争已经逐步演化为供应链之间的竞争。供应链实际上是以终端客户为导向，基于整个链条上的信息数据共享和信息数据分析，管理企业各个部分间的关系，协调企业各个部分间的业务。信息技术在SCM 上的全面地应用，将会使供应链管理从根本上得到显著的增值，只有以价值链管理（VCM ）为基点，企业才可以在未来激烈的市场竞争中保持旺盛的竞争能力，使自己利于不败之地。就李宁公司而言，上游企业（北体）可以通过SCM 下游企业（上海一动）的信息反馈及时得到消费者的消费信息，做出快速反应，改变

36、产品的设计和库存。因此，只有上海一动 ERP 系统的实施成功，李宁集团完整的供应链管理才可以变为现实，实现财务、物流、零售、生产、设计、客户关系、营销、供应链衔接等各环节的科学管理，进而上升为价值链管理（ VCM ），提高上海一动、北体以及整个李宁集团的整体竞争优势ERP 系统就其本身而言，实际上是一套管理思想和控制手段的载体。而上海一动即将实施的 ERP （Retail 零售）和北体已经实施成功的ERP（ AFS 制造）则是侧重于价值链（ VCM ）的不同部分。 AFS 拥有强大的产品设计、制造功能，ERP （Retail ）则在各种零售渠道到消费者的环节有显著的优势，集成两者的功能，对于李宁集团而言，将会使得商品或产品的价值的增值过程更为顺畅和快捷。24 / 27精品文档，值得拥有AFS 与 Retail 基于价值链的集成TransfeTransfeTransfe价值转移价值转移价值转移价值转移rrr供应生产分销零售渠道消费者AFS 功能范围