巨湖集团的战略转移

1、巨湖集团的战略转移-公司的战略部分是规划出来的，部分是对变化环境所作的反应企业的发展离不开所处的行业经济特性和竞争环境，只有把企 业的资源和能力与这些环境相匹配，企业才会获得长远发展。巨湖 集团从一个小型饲料厂发展成为今天的大型农产品加工企业，依托 的就是天时、地利、人和的优势。由于巨湖集团所处省份是农业大省，不断发展壮大的巨湖在省 内的地位日益重要，并受到当地和省政府的重点扶持，从资金、税 收及兼并等方面均在政策上得到了极大的支援。经过 9 年多的成长， 巨湖集团的资产总额达到 35 亿元，实现销售收入 36 亿元，年利润 达到 1800多万，和 1987年相比资产规模扩大了 30 倍，销售

2、收入扩 大 100 多倍，并以饲料企业的身份成为该省的龙头企业。而 1987 的 巨湖集团还只是一个只拥有 1200万元固定资产和 15 万元流动资金 的小型饲料生产企业，年销售收入不过 300 万元。在市场经济中，饲料业是一个低成本的行业，科技含量小，同 时资金上投入不大，易上规模，行业进入壁垒低。越来越多的公司 - 包括国外著名大企业正大集团正在不断加入到饲料行业中，导致行 业竞争加剧，迫使原本低利润的饲料行业的盈利率大幅下降。巨湖 集团经历着从未有过的压力。看到身边的许多企业如火如荼的进行 着兼并收购、实行跨行业竞争，多角化经营，巨湖的领导层也面临着企业将向何处发展的问题当企业面临战略决

3、策的选择问题时，也是企业迫切需要借助外 脑解决发展问题的关键时刻。在专业咨询公司的作用下，通过对企 业所处外部环境和内部环境的分析，找出企业的核心竞争能力和行 业成功关键因素，确定行业变革的驱动因素、竞争对手的市场地位 和战略、竞争成功的关键因素、行业未来的利润前景。帮助管理者 从战略的角度考虑行业的情况，确定企业的发展方向，改善公司业 绩，建立持久的竞争优势。巨湖是由饲料起家，经过多年的快速发展，在财力、物力、人 力方面已具备了相当的基础，而饲料行业的发展又已到了瓶颈阶段, 企业需要有所改变，有所突破。此时是否可以利用低成本扩张进入 新的行业领域：如科技含量高的电子、通讯等行业都已成为新一轮

4、 经济的增长点？是否可以为企业带来新的利润增长点？巨湖面对市场机遇的选择。企业的发展依靠的是竞争力，竞争力来自于企业独特的产品和 技术。在战略决策中尤其强调这种核心的竞争能力。巨湖是由饲料 厂发展而来，靠饲料起家，农产品加工企业是巨湖的特色，也是巨 湖的行业优势。自然界的生物之所以能维持生态平衡，是由于有生 生不息的生物链在维系，而企业要想在不断变化的市场环境中求得 稳定得发展，依靠的正是上下关联的产业链。饲料行业作为产业链中的一环，上链是为饲料生产提供原料的 种植业，食油精炼业；下链是以饲料为原料的饲养业，以及再下端 的肉类加工业、零售业。巨湖的发展可围绕产业链大做文章，退一 步到种植业，进

5、一步到肉制品加工业，这一退一进间已是海阔天高。巨湖集团立即开始关联行业的市场调查。饲料生产的主要原料 是玉米和大豆炼油后的副产品，国内玉米和大豆最著名的产地在东 北三省。东北三省土地广袤肥沃，但由于各种原因，现有的土地承 包者由于收益太差，已有许多合同被中止，土地退耕。如贸然北上 收购整合，可能会由于地理位置和环境因素，需要一段不短的时间 才能待到目的，远水救不了近火；而精炼食用油市场正是诸侯割据， 群雄纷争的局面，巨湖自然也不能轻易去淌这浑水。那么突破点就 只有放在产业链下端的发展。行业研究表明，世界肉类市场正稳定而大幅度发展。据联合国 粮农组织报道，近几年肉类总销售量为 20000 万吨，

6、其中猪肉 8300 万吨，近几年产销量稳定呈上升势头，肉类总销售量年增长32%，猪肉年增长 40%。随着肉类产量的上升，肉类加工业业也发展迅猛。 以美国为例，肉类深加工量占总产量的 96%，人均年消费60kg。我 国是世界头号肉类生产和消费大国，在近 10 年里，我国肉类总产量 和销量几乎翻了一番。但我国肉类深加工水平与发达国家相比却相 差甚远， 1998年肉类制品总产量仅为 140 万吨，加工率只有 24%， 城市人均消费 35kg， 1999 年增长预计达 15%，可见我国肉制品市场 潜力很大，前景广阔。根据市场需求预测，随着社会的发展和人民生活水平的提高， 人们对肉食消费的需求越来越高，

7、原料肉由直接上市逐步向初加工 的冷却肉和切片小包装发展；由粗加工单一的肉制品逐步转向精加 工的多品种、多风味和多档次的产品结构；由以家庭消费为主，逐 步向方便快捷和休闲、旅游消费等发展；由以传统节日消费为主， 逐步呈现以日常生活消费为主的趋势。按全国城市现有年人均肉制 品占有水平和递增速度预测，巨湖所在地区人口年消费肉质品可达 8 万吨，而现有市场可供量仅为 20%，发展潜力巨大。在国际市场 上，中国加入世界贸易组织后，其中欧盟将向中国等第三世界国家 开放相当于其肉类总需求量 5%的市场，税率减让和放宽限制的政策 将为我国肉类的外销出口创汇提供良好的机遇；另外，针对一些肉 制品进口需求量大的第

8、三世界国家，还可以以价格低廉、风味独特、 包装别致的优势打败对手，进入其市场。巨湖集团的全资肉制品公司生产的肉质品已打入市场，广受欢 迎，销售直线上升。公司成立的营养研究所，专门从事肉类和饲料 产品的开发研究。其传统的腌腊制品的制作工艺、储存时间和微生 物指标等技术已日臻成熟，同时公司还引进了新设备改进工艺，不 断进行产品升级，研发新品种。在对自身资源分析的基础上，巨湖 集团确定了新的时期的战略重点：充分利用自己先进的技术和经营 管理经验，采用低成本扩张向肉制品加工业转移，从而延伸以饲料 业为起点的产业链。产品在继续保持传统特色的同时，向熟肉制品 深加工、低温肉制品和休闲小食品发展。由于巨湖集

9、团长期以来采取 公司加农户 战略使得农民成为集 团的养殖大户，因此在巨湖集团的产业链发展中缺少养殖业这一联 结饲料与肉制品加工的过渡环节。如果有一块集养殖、科研、实验 良种培育为一体的基地，将会促进集团科研能力的开发和核心产业 饲料业的新产品的开发能力。经过实地考察研究，巨湖集团看中某 市养猪场，该场是出口肉联饲养基地，专门对港提供鲜活业务的企 业，因而是省内重点生猪养殖场。厂区占地面积 21569 亩，建筑面 积 6032 平方米，拥有固定资产 306 万，可饲养生猪 3000余头，具 备较完善的水、电、交通等基础设施。但近年来，由于种种原因猪 场效益下降，大量资产闲置。巨湖认为此刻是收购该

10、养殖场的最佳 时机。在当地政府的支援下，巨湖集团成功兼并该养殖场，解决了 巨湖集团急需养殖、科研、实验、良种培育、饲养示范场地，形成 养殖、屠宰、加工一条龙的生产能力，同时还盘活了养猪场原有的 闲置资产。通过对市场的精确分析和研究，找到恰当的方式和途径，从而 在公司相关业务领域间建立协同关系，使巨湖集团形成了从饲料业、 养殖业到肉制品加工业的产业链，成功实现企业在产业链上的纵深 发展。巨湖集团战略转移的成功，主要是能对变化的环境做出及时应 对，寻找到并建立了集团相关业务之间的协同作用，并将这种协同 作用转化成公司的竞争优势。一个行业的经济特性和竞争环境以及 它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润前景。应用一整套的 行业及竞