HR必备常识六

1、管理者要注意的十大基本方面1刀磨得太快则易折损。所以管理者要追求团队成员之间的相对平衡。2. 相对于女生来说男生更易于统筹管理，但女生在一些方而却更具备天赋。所以管理者需要两 者加顾且灵活运用两套方针。3. 相对于上级和平级来说，下级情绪更具备量子特性。所以管理者为了避免“测不准原理”的干 扰，就要学会善于隐藏自己的情绪。4. 管理需要用文火，急火则功心.欲速则不达。所以要学会按步就班。5. 管理需要管理者有非常好的情绪控制能力，要想办法提髙EQ.6. 建立一个好团队需要很长的时间和磨合，对于管理者来说丢失一个磨合好的团队成员比丢 失十台办公电脑损失更为严重。所以要尽量追求团队利益最大化。7.

2、 杀鸡用牛刀会让你比杀牛还累,所以理论灌输或员工培训需要循序渐进。8. 目前被盲目崇拜的西方开放式管理，美式管理并不适合近代中国企业。所以我更建议学习借 鉴日企、徳企或者古中国的管理方式。9. 不要和员工形成哥们义气，所以要学会设巻规矩与礼教。10. 权利放易收难，以开人来收权并非上策。所以在放与收的问题上，需要更多的时间来检验是 否合适收或放。楚汉相争的历史故事家喻户晓。楚强汉弱，楚集团的军事硬实力数倍于汉集团，楚集团的 CEO项羽具有万夫不敌之勇，但最后只落了个乌江自刎的悲壮结局。暂且不谈楚项羽是如 何逞匹夫之勇、刚腹自用、不懂用人之道、连自己的亚父范增都容不得，用汉刘邦自己在得 天下后洛

3、阳宫宴请群臣的话来说，“运筹帷幄之中、决胜于千里之外，我不如张良：善用人 才，治理国家、安抚百姓、为军队提供补充，我不如箫何；率百万之众，战必胜、攻必取, 我不如韩信。此三人，皆人中豪杰，为我所用，是我取得天下的得力助手。这里的萧何， 当时负责汉集团的人事。作为人力资源总监的他非常淸楚集团的战略目标就是“得天下，而 要得天下，首要条件就是要有人才，所以就有了“箫何月下追韩信”故事，将能够率领百万雄 师、行军打仗的市场总监韩信招揽到汉集团旗下。吊诡的是，这位韩信原来却是楚集团项羽 手下的员工，这真可谓是成功运用人力资源战略的神来之笔。何为HR战略？HR战略是指企业根据内外部环境的分析，确泄企业未

4、来的发展方向和目标，同时从人力资 源管理的角度，对企业战略以及为实现企业发展目标所需具备的能力进行分析和比较，并制 定相适应的人力资源战略规划，以实现企业战略目标。传统的人事管理总是处于企业较低层的地位，仅仅停留在作业性和辅助性的层次上，以短期 导向为主，同时将人力视为成本，作为企业总是设法去降低人力资源的投资来降低企业成本。 然而，随着知识经济的到来，生产力的关键要素越来越多地依赖于脑力，人力已成为企业获 取竞争优势的关键性资源。因此，企业髙层管理者在研究企业目标、战略时，越来越需要同 步思考未来五年、十年的人力配置，把人力资源的开发、培养和使用放在战略的髙度，使企 业的人力资源成为企业真正

5、的核心资源。理念一：在现代的企业管理当中，每一位管理者都有义务对下属员工精心指导、壇训、约束 和激励，从而提升下属人员的职业境界、进取精神和人力资本价值。理念二：对人力资源管理中的招聘、培训、绩效和薪酬等各个部分进行有机的结合并进行系 统化管理，使员工明确可以期望什么，得到什么，以及什么事是重要的。不仅在很多的跨国公司里，就是国内也有很多的大公司，已经把人力资源髙层管理者纳入企 业髙层管理团队中，直接参与企业的战略形成和战略执行过程，负责向战略规划者提供企业 的人力资源能力方而的信息，来帮助高层管理者做出最佳的战略选择。一旦做出战略选择， 人力资源管理的作用就体现在:通过包括开发在内的人力资源

6、管理系列活动为企业提供具备 战略实施所需要的那些技能和行为的员工，最终实现企业的战略目标。HR战略的差异化。集中化战略电科是一家专业生产二次充电电池的加工型企业，总部设在香港，生产基地坐落于深圳。公 司从2002年创立以来，产品就一直远销欧美诸国，并已经在电池行业里小有需气，是一家 典型实施集中化战略的企业。企业的竞争市场就是电池行业中的二次充电电池，顾客群体多 是为玩具、工业等企业加工能够二次充电的电池，所以电科的HR战略也采用了集中化战略。人才招聘方面。对于公司中高层干部和技术世下人员，主要靠待遇、感情和事业三方而来吸 引人才，多从同行业里进行人才挖掘和招聘，常采用员工推荐（设立不同级別的

7、员工推荐奖 励制度）、非常规手段挖掘和猎头等方式，加强公司骨干人才队伍的建设，迅速占领同行业 人才资源领先地位：对于普通员工的招聘，特别是生产普工的选拔，更偏重于员工的稳左性, 多以无苴他技能的女性和已婚者为招聘对象，招聘对象甚至延伸到内地一些偏远地区。人才培训方面。分为竹干人员外部培训、内部转化培训和员工基础培训三个培训重点，其中 员工基础培训的重中之重就是员工的入职培训和生产普工的技能培训，让每一位新员工感受 到电科是尊重人才、渴望人才的，在电科不仅能够学到一门新的技能，增加自己的经济收入, 电科还是一个大家庭，深切感受到来自同事，特别是来自上级主管对自己的关心。崭酬绩效方而。为了能够更加

8、吸引同行业优秀人才的加盟，对于一些特殊岗位不采用立岗左 嶄的方式，多用双方治谈的方式来怎薪，而这一部分人往往要高于公司其他人员的工资，故 嶄资是保密的，这就要求HR部门加强平时功课的深度，充分了解同行业，特别是行业里那 些优秀企业重要岗位的薪资结构和水平。另外，为稳定生产普工，嶄酬所能做的一是增设工 龄工资和技能工资，二是设立优秀员工奖励制度，三是设立生产普工晋升制度。 集中化战略的企业是指将精力集中在某个特左的市场、顾客群体和产品系列上进行经营。那 它们往往就有很规范的职能型组织架构、高度集权的层级指挥系统，各部门和员工分工比较 明确，工作技能也比较集中。因此，HR战略中的员工选拔和培训方而

9、，多注重职位所要求 的单一技能上，嶄酬体系里更多地考虑如何保留拥有这些技能的员工，而绩效考核的重点就 在行为本身的考核。成长战略A企业着落于深圳科技园区，随着企业市场的不断扩张，公司规模在短短两年内得到了十 几倍的增长，是一家典型的快速成长的科技型企业。同时，企业也因人力资源管理工作的不 到位，无法持续保障企业战略目标的有效实现，企业开始岀现人才瓶颈、员工绩效低下和不 良工作作风等诸多问题。很快企业高层将HR部门从原来的综合办公室独立出来，重建人力 资源管理部门，并引进HR咨询公司，采用先内招后外聘的方式重组了一支专业的人力资源 管理队伍，对企业上到高层领导，下到基层干部进行了一次系统的人力资

10、源管理培训工作， 让公司上下对HR管理工作有了一个全新的认知和支持。用一位中层干部的话来说就是：原 来对下属的培训和辅导工作不是培训一个部门的工作，也是我们每一位管理者必须具备的一 项管理技能。很快这支专业的新HR管理团队根据企业现有人力资源状况和内外部人力环 境，并结合企业战略目标，制泄了一套更适合企业成长的HR战略。公司组织架构。企业在快速成长，业务疑在不断上升，企业规模在不断扩大，原有的企业组 织架构不能满足企业发展的需要，必须进行变更，由原来的职能型变成了现在的事业部制。 这就好比一个人长大了，首先变的就是这个人的骨架，不然他就无法长得更髙、更大，只会 变成侏儒。人员招聘方而。企业处于

11、快速成长阶段，不仅会有新的岗位岀来，就连原有的岗位也会岀现 新的工作职能，所以对企业的招聘工作提出了一些新的要求，不仅人员招聘和调动变得更加 频繁，企业岗位技能说明书和员工胜任力素质表更新得更快，还要以未来新市场的 知识技能、综合素质为依据招聘和储备人才。招聘手段更加多样化了，传统的内部招聘、人 才中心招聘、报刊招聘和现代的校园招聘、网络招聘、猎头招聘等都可能要用上，这更多的 是依据岗位性质来确定具体招聘方式。招聘程序变得更加丰富，增加了以员工胜任力为 基础的评价体系，增加了人力资源部、用人部门、髙层领导等人才层层选拔机制，而团队建 设能力、人际关系处理能力等也被纳入了人才选拔依据。人员培训方

12、面。员工培训与发展侧重点是公司企业文化、产品知识、市场开拓、产品研发、 管理技能、团队建设、人际关系以及解决冲突等技能培训。成长战略的企业就像一个处于成长期的人一样，身体变髙了，手变长了，人变聪明了。企业 的业务增长了，市场份额变大了，规模不断壮大了。这里既有是通过加强内部帀场开发、产 品研发和渠道创新等成长起来的，也有通过外部合并或兼并或整合以及多元化发展等方式壮 大的。如果是内部成长企业，随着市场的不断开发，它就必须不断地招聘、调动和提升员工, 使员工具备未来所必须的技能。所有HR战略中的招聘都要以企业现有市场和未来新市场的 知识为依据招聘和储备人才，培训则是侧重于企业的产品知识（包括市场

13、开拓和产品研发在 内的技术领域）、团队建设、人际关系以及解决冲突的技能。绩效评价的重点就是对某一特 立产品市场有效性的掌握和增长目标的达成两个方面的考核，薪酬组合中更强调对增长目标 达成的奖励份额。如果是多元化发展战略，因为企业要经营不同的产业，英组织结构较多会采用事业部制，并 各保持相对独立的经营权，而且这种发展的变化会相对频繁些，所以企业员工的选拔会系统 化、标准化，员工的培训就是跨事业单位、跨部门、跨职能的系统化技能开发，绩效考核标 准是主客观并用，奖酬以对企业的贡献和企业效益为基础。如果是合并或兼并战略的企业， 因为各经营单位的企业文化和人力资源管理环境不同，所以实现统一标准的人力资源

14、管理制 度和解决冲突的技能与跨文化方面的培训就成为HR战略中的重点。总成本领先战略从整个经济形态来看，我国还处于劳动密集型产业为主导的工业化阶段，以商贸餐饮、运输 通信、文教卫生的服务业，纺织、服装、食品加工、电子通信设备的制造业和水利工程、房 产开发、道路建设的建筑业为主要代表。它们的人力资源管理工作综合起来存在缺乏人力资 源战略规划、缺乏科学有效的培训体系、缺乏淸晰客观的战略绩效体系和“与人为本”的意识 等主要问题。从战略应用来说，此类型企业多会采用总成本领先战略，像某服装集团公司为 配合公司的总成本领。是不是新员工与老同事之间，真的存在一条不可逾越的鸿沟？ ”其实，新员工与老同事由于生长

15、的环境和时代不同，在某些方而相互不理解是正常的。而且, 每个人的性格脾气都不会完全一样。因此，即使你的适应能力很强，也要注意跟老同事的沟 通，以避免无谓的摩擦和误会。归纳起来，让人头疼的老同事一般有以下几类：欺生型症状：这类人有一个习惯：凡是新来的人都要排挤或役使一下，以显示自己在这个地盘上的 重要地位。他们不是对你一个人，而是带“新“字头的一类人。黄牛帮你对症下药对待这类人，要学习黄牛的坚忍执着。这些人喜欢支使新人做这个做那个，其实也没什么恶 意。只要对集体有利而且不以完不成本职工作为代价，你不妨去做一下，可以熟悉一下环境 并打开自己的交际圈。如果他说的话可行，就去试一试：如果亳无道理，也不必和他斤斤计 较，只管按照自己的思路去做。工作成绩是谁也抹杀不掉的。当你逐渐融入这个大环境时， 这类人就会转移目标。性格怪异型症状：他们并不是专门与新来者作对，只是在性格、行为上与常人有些不同，或许缺乏热情, 或许不善交流，或许爱发脾气，但本身并无恶意。猴子帮你对症下药对待这类人，要学习猴子的机智应变。对待这样的老同事，首先应做到尊重对方，千万不要 有任何先入为主的偏见。更重要的事，你要在交往中了解他的内心世界，应对他特殊的性格 采取不一样的交往方式，机智灵活，沉着应付，才会收到