吉利汽车营销分析

1、 成员任务：赵利娜吉利简介，环境分析 王海峰一一营销模式分析 苗亚玲 STP 分析 袁新雨双钻石模型 张飞飞战略选择 目录 吉利公司简介 3 选择吉利的原因 4 一、吉利面临的环境分析 4 （一）政治环境分析 4 （二）经济环境分析 5 （三）技术环境分析 5 （四）社会文化环境分析 5 二、营销模式分析 6 三、STP 分析 6 （一）市场细分 6 （二）市场选择 7 （三）市场定位 7 四、双钻石模型 7 （一）要素条件 8 （二）需求状况 9 （三）企业的战略结构和竞争对手 9 （四）相关及辅助行业 9 （五）机遇（ SWOT 分析） 10 （六）政府政策 10 （七）非市场因素 10

2、10 五、战略选择 一）战略 10 二）战略选择的条件 11 三）战略驱动模式 12 四）收购沃尔沃面临的挑战 12 五）品牌建设 13 吉利公司简介 吉利汽车控股有限公司，是一间于香港交易所上市的公司，集团主席为李 书福，主要业务为制造及分销汽车及汽车零部件。 2004 年被评选为中国汽车工 业 50 年内 50 家发展速度最快、 成长性最好的企业之一， 更先后被各国机构， 至 各级政府评为“亚洲企业 500强”、“中国企业 500强”、“中国机械 500 强”、 “中国最具生命力百强企业”、 “国家创新型企业试点单位”等等荣誉称号。 浙江吉利控股集团有限公司是一家以汽车及汽车零部件生产经营

3、为主要产 业的大型民营企业集团，始建于 1986 年，经过十八年的建设和发展，在汽 车、摩托车、汽车发动机、变速箱、汽车零部件、高等教育、装潢材料制 造、旅游和房地产等方面都取得了辉煌业绩，资产总额已经超过 50 亿元； 1997 年进入汽车制造领域以来，凭借灵活的经营机制和不断的观念创新， 快速成长为中国经济型轿车的主力品牌， 2003 年企业经营规模列全国 500 强第 331 位，列“浙江省百强企业”第 25 位，被评为“中国汽车工业 50 年发展速度最快、成长最好”的企业之一。 浙江吉利控股集团有限公司总部设在浙江省省会城市杭州，在临海、 宁波、台州、上海建有四个专门从事汽车整车和汽车

4、零部件生产的制造基 地，现已拥有年产 35 万辆整车、 30 万台发动机和 20 万台变速箱的生产能 力；随着宁波、台州、上海等新建项目陆续竣工投产，集团的整车生产能 力将提升到年产 50 万辆， 发动机生产能力将提升到年产 30 万台。 浙江吉利控股集团有限公司本着“沟通、合作、敬业、创新”的精神， 不断推陈出新，积极参与国际竞争与合作，以先进的技术、优质的产品和 细微的服务，全心全意地圆中国老百姓的汽车梦，实践着“造老百姓买得 起的好车，让吉利轿车走遍全世界的”诺言！ 吉利将继续贯彻“人才与创新”的成功关键因素，秉承“快乐人生， 吉利相伴”的核心价值理念，持续开展“元动力”工程，以先进的技

5、术、 优质的产品和细微的服务，为中国汽车工业自主品牌的崛起，为实现“造 最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”的美好理想而 奋斗！ 选择吉利的原因 吉利做为一个民族企业，刚刚起步 10 年，在这十年间吉利发展非常迅速， 面对严重的经济危机，吉利集团不但没别打垮，反而发展壮大。收购沃尔沃，引 起了众多专家学者的关注。 有人说： 瘦死的骆驼比马大！ 福特比吉利何如？连福 特这样的超级跨国汽车企业巨头都扶不起来的沃尔沃， 吉利想要扭转乾坤， 谈何 容易啊！汽车企业收购以后不成功的案例更是比比皆是！但也有人为， 吉利并 购沃尔沃， 一是可以帮助中国自主品牌汽车企业尽快走向国际市场。 二是

6、可以嫁 接国际知名品牌为我所用。 三是可以彰显中国汽车产业的实力。 针对此问题， 社 会各界众说纷纭， 我们也做了讨论， 并从以下几个方面对此作出分析。 、吉利面临的环境分析 一）政治环境分析 1、税收政策对汽车行业的制约 2. 产业政策 （1）政府对汽车产业的扶持和保护具有时限性， 贸易自由化的潮流不允许 任何WTO成员国对国内产业实施长期的保护。因此，国内汽车行业需要建立自己 的核心竞争优势，才能在与国外汽车的竞争中生存。 （2）乘用车燃料消耗量限值：有利于抑制能源需求增长过快的势头 （3）汽车产业发展政策：政策明确提出：“国家鼓励个人购买汽车， 并将根据汽车工业发展和市场消费结构变化适时

7、制定具体政策” ，但至今仍然缺 乏完善的鼓励汽车消费的政策。 乱收费和繁杂的购车手续抑制了个人购车的积极 性，阻碍了市场需求增长。 现在北京用户一次性付款购买一辆国产汽车， 办完所 有手续上路最少得花上两星期。如果用户要分期付款买一辆新车，需要花 20 天 左右的时间。而买辆进口车全办下来得花两个多月的时间。 （4）加入世界贸易组织：取消汽车产品进口配额管理，继续降低汽车进 口关税 ，加剧了国内汽车行业的竞争。 （5）汽车品牌销售管理实施办法征求意见稿：提出只要汽车生产商授 权，进口车可以和国产车同网销售。 （6）汽车产业“十一五”发展规划纲要 ：发展自主品牌 。 （二）经济环境分析 1. 中

8、国的经济已从经济危急中走出来，发展迅速，失业率保持正常水平。 处于相对繁荣时期的经济，对汽车行业的发展很有利。 2. 随着近年来中国经济的快速发展， 人们对汽车的需求量越来越大， 这无 疑给汽车行业的发展机会。 3. 目前汽车行业主要燃料为石油，但今年来石油越来越紧缺，在一定程度 上制约汽车行业的发展。 三）技术环境分析 1、技术更新比较快 ，需要建立自主品牌，不断加强研发能力，创新能力 2、产品结构趋于合理；技术水平和管理水平稳步提升 3、可持续发展对技术创新的需求：倡导环保、节能 四）社会文化环境分析 1、交通对汽车产业的制约 ，随着汽车的购买量的增加，交通问题逐渐凸 现出来，堵车成为有车

9、一族的最头疼问题 2、消费个性化时代， 即汽车定制时代， 这就要求企业要注重顾客的独特需 求，去满足顾客的个性化需求。 3、中国的人口基数比较大，目前为止，无车一族的队伍依然庞大，因此汽 车需求量很大。 4、民族文化对自主品牌的影响 二、营销模式分析 在汽车竞争同质化的今天，谁在创新谁就赢得了市场先机。从民营造车的 非议，到百万征标的哗然；从模访造车，到自主创新；从零起步到十年征程的百 万用户，吉利的每一步都让我们为自主品牌的崛起而感到骄傲。 如今吉利又推出 了服务增值营销概念， 我们可以看到吉利不仅是扛起了自主汽车产业的大旗， 也 正在进行着汽车营销的创新 1、连锁经营：扩建专卖店。吉利汽车

10、已经在区、县、乡镇、街道一级市场地发 展一种全新的汽车 4S 店模式 手拉手汽车服务连锁模式 2、网上车市：网络的影响力已经无需多言。借网络资源与网络渠道，扩大车的 销售路径。 3、色彩营销：车族炫耀的本性首先是从汽车的颜色和造型中实现。鲜艳夺目的 颜色普遍受到年轻车族的青睐。 从颜色上面做文章， 考虑为时尚族群族群带来充 满浪漫气质的车色。 4、简酷营销： 21 世纪，更多的人追求个性，追求酷、彰显个人本色。新威驰 “生 而简酷 ”的宣传语针对年轻车族而做，就迎合了年轻族群的语言习惯。 5、明星营销：明星永远有市场。明星在购车群体中的影响力不容忽视。 6、运动营销：越来越多的人追求刺激的本性

11、和对汽车运动的痴迷。 、 STP 分析 一）市场细分 高档车： 2010 年 3 月 28 日，中国自主汽车生产商吉利集团以 18 亿美元 的价格收购沃尔沃汽车引发了世界市场的广泛关注， 英国金融时报 发表评论 员文章，称 “收购案 ”将填补中国高档车市场的空白。中国拥有世界上最大的汽车 市场，现在，通过收购，中国也拥有了这个世界上最富盛名的汽车品牌。帝豪， 全球鹰都属于高端车。 中档车： 04 年国内车市低迷， 国内汽车生产企业又出现了几年来少有的 减产。以打造“平民轿车”出名的吉利总裁李书福昨天携旗下四大品牌美人豹， 自由舰，远景，金刚等 13 款车型亮相杭州西湖博览会国际汽车展， 同时他

12、表示， 以上海为基地生产具有民族品牌的中档轿车是未来吉利的主要任务， 而“整车出 口”则已定为公司中长期发展战略。 李书福表示 “中国的收入水平、物价水平，决定了 3-4 万元是国内经济 型轿车较为合理的市场价格区间， 虽然国内经济型轿车的利润很薄， 但我们一段 时期内不会退出这个市场。” 低档车：吉利刚开始从中国的低端市场进入，中国虽然是发展速度很快的 国家，汽车需求量也很大，可是中高端汽车对于一般人们来说还是有一定难度的， 极力想比亚迪等汽车企业学习从低端入手， 以极低的价格占领了中国汽车市场的 一部分。吉利进军东南亚也是靠着低端汽车才得以迅速涨有一席之地。 吉利的低 端汽车有我们熟悉的上

13、海英伦是出租车， 吉利和华普等低端民用品牌。 （二）市场选择 吉利 1997 年进入汽车行业，到 2003 年企业经营规模列全国 500 强第 331 位吉利 2005 年全年销量突破 14 万辆，销售额达到 60 亿元左右。 但当时国内市 场低价位车型市场竞争异常激烈， 这个情况下吉利才开始转向世界市场。 可以看 出吉利汽车之所以没有从欧美高端市场入手， 而是以伊朗和马来西亚作为突破口 是有一定的道理的。 国际营销比国内营销面临着更多的不可控因素， 吉利汽车就 考虑到了市场的地缘和人文因素， 相比于西方的文化差异和经济环境， 当地人接 受吉利汽车的难度较之东亚显然非常吃力。而马来西亚作为东南

14、亚的中心地区， 不仅和我国在文化， 政治，经济上有很多相似之处， 可以说是中国汽车进军东南 亚的一个战略要点， 同时，还可以帮助吉利将来打进东盟市场， 真可谓一举两得。 （三）市场定位 观察吉利汽车的国外经营路线，不难发现他们共同的杀手锏是 “低价 ”式的老福特 路线。吉利汽车作为国产车，而中国国内的汽车行业只有短短的 20 年历程。相 对于国际先进的技术， 我国的汽车业仍处于初级阶段， 属于幼稚产业， 不足以和 国际高端车型媲美和抗衡。 所以，吉利公司都明智的选择了低端微车作为国外市 场营销的主产品。 四、双钻石模型 （一）要素条件 1. 人力资源 从1997年进入轿车领域以来，李书福在实践

15、中越来越真切地认识到“人 才是企业发展的第一资源”。“问渠那得清如许，为有源头活水来”吉利提倡在 实践中发现人才，想方设法从广大员工中发现和培养业务骨干。上世纪90年代 末，吉利在临海划地建校，办起了培养专业技工的“浙江吉利技师学院”、“浙 江吉利汽车工业学校”等职业学校。此后一发不可收拾，随着汽车产业的逐步发 展、扩大，吉利又投巨资，陆续在北京昌平办起了“北京吉利大学”，在海南办 起了“海南大学三亚学院”，在杭州办起了“浙江汽车工程学院”，并将在湖南 创办“湖南大学湘江学院”，涵盖了从中职中专到大专、本科、硕士、博士等各 办学层次，吉利也拥有博士后科研流动站，一个企业创办出如此完备的教育体系

16、， 这在中国可谓只有吉利集团此一家。截至 2009年底，吉利集团在职员工已达1 3000余名，其中在汽车生产一线的技术工人和业务骨干，70%是由吉利自己创 办的学校培养的；在吉利汽车研究院的近两千名科研人员中， 从吉利院校走出来 的就占了 40%以上。 2. 物质资源 吉利用户提供优质完善的售后服务。 并且为用户提供 2 年的免费维修服务， 供应最低价格的配件。 3. 知识资源 “311 ”模式开拓应用型人才培养之路，“ 3”代表 3 门以上通用知识与能 力课程，主要是实用语文、计算机应用、实用英语等；第1 个“1” 代表专业能力课程，由“专业核心课程”、“先修课程”和“选修课程”组成； 第

17、2 个“ 1”代表的是道德教育与素质训练课程。就是要培养和提高学生的表达 交流能力、就业上岗能力、团队合作能力、批判思维能力、终身学习能力。归根 结底，最根本的目的是在建立学生的社会主义核心价值观基础之上， 着力培养学 生的职业素质和实践能力，并在“行动有力”的技能型基础上向“举一反三”的 智能型人才发展。 知识分享是吉利汽车研究院最有影响力的讲座， 知识分享彻底 贯彻“人人是老师，人人是学生”的宗旨，让某一领域的专业人士来主讲，而这 样的专业人士不但来自于吉利汽车研究院， 更有来自上海交大、 浙江大学、 吉利 大学、湖南大学等著名学府的教授和博世汽车等著名企业的专家。 二）需求状况 首先主要

18、是国内消费者的需要，吉利价格低，能够满足消费者的需求。其 次，吉利新款熊猫， 满足了中国女性的需要， 形成了很大的销售空间， 前景很好。 第三，吉利积极实行“走出去”战略。 2004 年，吉利出口轿车占到中国轿车出 口总量的一半。 2003 年吉利轿车首次走出国门，共 400 台轿车出口中东和美国 市场。 2004 年吉利出口的轿车 5000 台左右，出口 29 个国家和地区。而今吉利 并且收购沃尔沃， 凭目前的研发能力， 要在两年内进入高端市场非常困难。 大规 模进军国际市场也绝非一蹴而就的事情。 （三）企业的战略结构和竞争对手 1.吉利的战略结构 总体跟随，局部超越，重点突破，招贤纳士，合

19、纵联横，后来居上。 2007 年核心竞争力也从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。 收购沃尔沃。 进一 步进行战略扩张。 2.吉利竞争对手 针对中国的中低端汽车而言， 吉利的竞争对手有奇瑞 ,比亚迪 ,长安等。在激 烈的竞争中吉利以积极的态势应对同行的竞争。 （四）相关及辅助行业 吉利零部件供应体系建设的方向是全球化采购，而这里所说的采购已经不 局限于产品的买卖了，还包括合资、收购、购买专利和技术等多种形式，即使是 合资，合资的对方可以是国内企业， 也可以是海外企业， 还可以几家一起来合资， 如吉利就和浙江利民公司、韩国大义集团三方合资，这样做，都是为了发展，合 资的各方是共赢的。 但是，吉

20、利不会放松在关键技术和关键零部件上的努力与投 入，吉利将一如既往地在发动机、变速箱、汽车电子等领域进行研发，在汽车的 安全、节能和环保上形成自己的优势。 吉利在零部件供应体系的建设上确立“一低三高”的原则，即不但要有高 技术含量、高品质、高性能等优势，而且还要具有低成本这个杀手锏，而且这个 成本，不仅仅只是零部件出厂时的价格， 也关注零部件在整个生命周期的获取成 本 （包括物流、索赔、售后等所有环节的成本 ），是零部件的全过程成本。 （五）机遇（ SWOT 分析） 用SWO分析法分析吉利： 优势（ S）： 利用沃尔沃的管理经验以及核心技术。资金和庞大的中国市 场，造车成本低。 劣势（W ：巨额

21、收购费以及收购之后的文化整合。 机会（ O）： 更大的市场空间、品牌效应。借沃尔沃提高吉利在国际市场 知名度，通过国产来降低成本。学习国际大公司的营销理念。 威胁（T）:外部竞争的威胁，这样的收购行为让同行业更多企业认为吉利 有实力，把吉利作为直接的竞争对手。 国外汽车企业很， 要想在市场有立足之地 还需要时间和努力。 （六）政府政策 政府对吉利采取扶持，给与物质，政策上的支持。例如， 2005 年 10 月吉 利汽车先后宣布将在甘肃兰州和湖南湘潭各建设一个生产基地。 这很大程度上是因为地方政府提供的优惠条件。以兰州项目为例，该公司 注册资本 4亿元，双方各持 57.5%和 42.5%的股权，

22、其中吉利方面以固定资产、 技术使用和现金做投资， 兰州市政府则只作现金投入， 也就是说兰州市政府将掏 出至少 1.7 亿元的“真金白银”。也就是说吉利是以极少的资金投入获得了扩张。 七）非市场因素 首先，作为中国本土的产品，大多国内人还是支持国产，加上吉利汽车质 量，售后服务都很好，所以消费者的喜好也是重要的因素。其次，汽车行业竞争 加剧，使得吉利不得不加快发展自己，完善自己的产品。 五、战略选择 （一）战略 9705 年，吉利集团发展的战略思想，就是 “总体跟随，局部超越，重点 突破，招贤纳士，合纵联横，后来居上 ”。 这十年，是吉利低价竞争和发展的十 年。十年之后， 面对市场和消费者需求的

23、变化， 吉利汽车果断做出战略转型的选 择。2007 年 5 月，吉利汽车明确提出 “造最安全、最环保、最节能的好车，让吉 利汽车走遍全世界 ”，并进行产品的更新换代，核心竞争力也从成本优势重新定 位为技术优势和品质服务。 去年，尽管遭受全球金融危机的冲击，吉利汽车依靠自由舰、金刚、远景三 款产品，在没有降价一分钱的前提下，全年销量仍增长 12% 。但离吉利的抱负 还很远。 “他们的未来规划是到 2015 年，产销要达到 200 万辆。于是，李书福 决定收购沃尔沃。进一步进行战略扩张。 （二）战略选择的条件 对吉利并购沃尔沃而言 ,这是最好的时代吗？一个并购案的成立 ,需要有人 愿意卖 , 有人

24、愿意买 , 环境、机会 ,缺一不可。 环境 : 福特为什么要低价卖掉沃尔沃？ 第一 ,沃尔沃在福特的品牌体系中定位很尴尬。从 1987 年到 2000 年,福特 先后收购了阿斯顿 马丁、捷豹、沃尔沃和路虎，加上本身拥有的林肯、水星，福特 在豪华车的阵容可谓豪华。为了避免定位重叠带来的内部竞争 ,沃尔沃的定位只 好偏移,主打豪华 SUV 和旅行车市场 ,沦落为边缘化的二线高端品牌。事实上 ,低 调奢华的沃尔沃品牌并不适合美国高调、张扬的主流高端品牌诉求。 第二,沃尔沃不再具备利用价值。沃尔沃最大的卖点其实不是品牌,而是安全 技术和环保技术。福特收购沃尔沃后 ,投入的研发不少 ,从沃尔沃技术平台榨

25、取的 收益却更大。现在,沃尔沃的平台已经和福特的平台完全融合在一起 ,对福特而言 , 沃尔沃的历史使命已经完成 ,没必要再保留。 第三,福特的高运营成本难以支撑沃尔沃并不那么高端的售价。 机会: 吉利为什么要购买沃尔沃？ 吉利看上沃尔沃是战略转型对技术和品牌的诉求。 2007 年5 月,吉利明确提 出战略转型 ,从“造老百姓买得起的好车 ”转型为 “造最安全、最环保、最节能的好 车”把,企业的核心竞争力从成本优势转向为技术优势。在 3 月 10 日北京召开的 并购沃尔沃轿车协议签署媒体见面会上 ,李书福指出 : “在知识产权的内容上 ,我们 是斤斤计较的。 ”一语道破吉利垂涎沃尔沃技术的天机。

26、目前 ,吉利旗下有三大品 牌,其中全球鹰品牌代表个性、时尚、年轻、梦想 ;帝豪品牌主打大众化车型 ,旗下 产品将以中高端公商务用车和家用轿车为主 ;英伦则向经典、豪华发展 ,主要是高 端汽车。吉利还缺乏一锤定音的顶级豪华品牌 ,沃尔沃正好可以完善品牌体系。 娶得起当然是因为报价。借助经济危机的契机和中国市场的强大吸引力 , 吉利只出了 18 亿美元就如愿抱得豪门美人归。考虑到沃尔沃的资产达到了 15 亿美元 ,这是一个很合适的报价 ,吉利的风险并不大。而之前大家一直险。担心的 35 亿美元的沃尔沃债务 ,根据最新消息 ,由福特汽车负担 ,这无疑进一步降低了吉 利的风险。 （三）战略驱动模式 每

27、个企业背后都有一种主流的战略驱动模式。战略驱动模式不同 ,战略制 定、实施和评估的结果也完全不同。要正确评估吉利和沃尔沃并购案的前景,必 须分析其背后的战略驱动模式。 吉利的奋斗 :没有条件 ,创造条件也要上 作为环境机会适应型的企业 ,吉利的奋斗风格就是 :只要环境和机会出现了 , 有条件要上 ,没有条件创造条件也要上。 因此 ,纵观整个并购案的战略实施 ,说好听 点 ,是资源整合 ;说不好听点 ,是空手套白狼。 四）收购沃尔沃面临的挑战 一 . 融资的挑战 吉利并购沃尔沃， 花费了 18 亿美元， 只相当于 1999 年福特 60 亿美元收购价的 30% ，这项收购让吉利拥有了沃尔沃轿车的

28、 9 个系列产品、 3 个最新平台的知 识产权，接近 60 万辆产能、自动化程度较高的生产线，以及 2000 多个全球网 络及相关的人才和重要的供应商体系。 这包含了沃尔沃轿车的所有资产及知识产 权。而据中介机构评估，沃尔沃轿车目前的净资产超过 15 亿美元。这还不包括 被誉为 “世界上最安全豪华轿车 ”的沃尔沃品牌，据专业机构估计其品牌价值高达 20 亿美元。看似划算的交易考验吉利的融资能力。据悉吉利将通过与多家国资 银行融资来实现这项世纪并购， 然而，收购来的沃尔沃仍需要不断输血才能存活， 需要持续输血多长时间， 投入多少资金才能扭亏为盈呢？ 2008 年沃尔沃亏损为 14.6 亿美元，

29、2009 年亏损为 6.5 亿美元，而吉利每年的税后利润约 2 亿美元， 吉利仅凭自身的能力造血拯救沃尔沃是不可行的， 不断融资为沃尔沃输血难度很 大，期望沃尔沃尽快扭亏为盈是唯一的出路， 有多少成功的胜算， 这无疑是一场 豪赌。 二 . 跨文化的挑战 更大的挑战是如何与无论在意识形态、文化背景和价值观都存在巨大差异 的原沃尔沃员工合作共同拯救沃尔沃。 吉利的管理团队是否具有跨文化管理的能 力？尽管吉利宣称将保留原来的管理团队， 但是如果吉利不参与其战略重组， 仍 按原来的方式营运， 又如何让其走出因境？如果进行大刀阔斧的变革， 则如何与 原来的团队进行有效的沟通和合作？能否留住沃尔沃原来的技

30、术、 营销和营运管 理人才都取决于吉利是否具有跨文化管理能力。 三 . 营销的挑战 吉利并购沃尔沃是希望两者能产生协同效应， 即通过国产化降低沃尔沃的制造成 本，并迅速扩大其在中国市场的份额， 使其扭亏为盈； 引进先进的技术提高吉利 汽车的技术优势，提高其档次和市场份额。 吉利宣称，并购后沃尔沃将保留在欧洲比利时和瑞典的工厂， 另考虑在中国 设厂。也就是说在较长的一段时间内， 欧美的用户仍将买到由原沃尔沃工厂生产 的轿车，这对于维持欧美的市场份额起到积极的作用。 市场的增长点则是中国广 大的市场， 由中国的沃尔沃工厂生产国产的沃尔沃轿车， 以较原来更有竞争力的 价格销售给中国的豪华车用户， 在

31、持续增长的中国市场获得快速成长将是拯救沃 尔沃成功的关键因素。 然而，中国用户会接受吉利生产的沃尔沃吗？全球制造中 国化，获得沃尔沃先进技术的吉利工厂的制造能力应无疑问， 某网站作的一项用 户调查也证实了这一点： 约56%的搜狐网民会 “购买吉利生产的沃尔沃 ”。关键的 问题是用户还会支付与原来沃尔沃汽车相同的价格购买吉利生产的沃尔沃吗？ 如果在欧洲制造的沃尔沃采用了中国生产的部件， 欧美用户还会认为这是世界上 最安全的轿车吗？很难说这是一个乐观的问题，如何在保持用户 “最安全的轿车 的心理定位，将是沃尔沃未来面临的营销挑战。 四 . 营运管理的挑战 成功收购仅是开始，能否经营成功才是关键。如

32、何解决员工退休金缺口、负债、 现金流不足和运营资金核算等一系列复杂问题， 如何跨越一家制造中低档轿车的 企业消化和吸收欧美豪华轿车的先进设计和制造技术存在的鸿沟， 如何进行融合 不同文化背景的员工进行有效的管理；如何进行高档豪华品牌轿车的市场营销， 尤其是海外市场的营销， 如何管理沃尔沃复杂的资产和品牌结构， 这些都将是吉 利的高管团队马上面临的棘手问题，据传原沃尔沃 CEO 可能会离任，这无疑给 这项收购或多或少带来一些变数。 吉利目前首先需要稳定沃尔沃的高管团队， 并 迅速建立有丰富海外汽车产业经验的经营管理团队。 五）品牌建设 吉利全资控股沃尔沃 ,为价值整合实现品牌双赢确立了良好的开端。 吉利可 以从以下三个方面入手。 首先 ,加速实现品牌价值消化。品牌价值的消化是吉利收购后的当务之急 ,1 3 岁的草莽英雄吉利能否消化拥有 83 年历史的贵族品牌将是收购完成后的第一 道坎。价值消化的基本方法包括区分优势、劣势 ,吉利最突出的优势是中国在采 购与研发方面的成本控制 ,将有助于提升沃尔沃的全球竞争力 ,最棘手的问题则包 括筹集运营资金、扭亏为盈、劳资关系等。 第二 ,双管齐下实现品牌价值整合。 如果能实现有效的品牌价值整合 ,将有