公共部门人力资源开发与管理

1、 公共部门人力资源开发与管理何蓉 第一章导论 1. 人力资源的含义 是在一定范围内能够作 为生产性要素投人社会经济活动的全部劳 动人口的总和。 2. 现实的人力资源 指一个国家或一个地区 在一定时期内拥有的实际从事社会经济活 动的全部人口，包括正在从事劳动和投入 经济运行的人口以及由于非个人原因暂时 未能从事劳动的人口。潜在的人力资源指 处于储备状态，正在培养成长，逐步具备 劳动能力，或虽具有劳动能力，但由于各 种原因不能或不愿从事社会劳动的，并在 一定条件下可以动员转化并投入社会经济 活动的人口总和。 3. 人力资源的要素构成有两个基本方面： 一是人力资源的数量，这是标志人力资源 总量的基础

2、性指标，是人力资源量的特征。 二是人力资源的质量，这是人力资源总体 素质的指标，是反映人力资源质的因素 4. 现代人力资源发展的重要目标和方向是 提高一国人力资源的质量。 5. 人力资源的基本特征：人力资源生成 过程的时代性与时间性人力资源的能动 性（能动性是人力资源的一个根本的性 质）人力资源使用过程的时效性人力 资源开发过程的持续性人力资源闲置过 程的消耗性人力资源的特殊资本性，（ 是投资的结果和产物是在一定时期内， 它能够不断地给投资者带来收益是在其 使用中会出现有关形磨损和无形磨损）（7） 人力资源的高增殖性。 6. 人力资本”理论最早是由美国芝加哥大 学的经济学家西奥多？舒尔茨和加里

3、？贝克 等首先提岀和论证的，舒尔茨的著作由 教育形成的资本和人力资本；舒尔茨 被公认为“人力资本理论之父” 。1979年 他因此获彳 7. 人力资本理论的基本思想：单纯从自 然资源资本资源和技术资源这些生产要素 的投入角度，无法解释现代社会生产力提 高的全部原因人力的取得不是无价的， 其成长过程需要消耗各种稀缺的资源，也 就是，需要消耗资本投资人力投资的结 果是将货币资本或财富转换为人的知识和 能力形态，使人力和其他商品一样，具有 使用价值与价值人的能力和素质是通过 人力投资而获得，人力资本是对人力进行 投资而形成的资本人力投资的目的是要 获得收益。 8. 现代人力资源管理就是指国家和各种组

4、织为开发和促进本国本组织人力资本的发 展，对本国或本组织人力资源的未来和现 状进行的统计规划、投资、成本收益核算、 培训、使用、保障、研究和发展等一系列 组织、决策活动。 9. 公共部门指在社会生活中相对于私部门 而存在的旨在提供公共产品和公共服务， 以谋求公共利益和普遍福利的一套组织体 系。 10. 公共部门划分为几类：*第一类公共组织 是指，公共部门体系中具有最为突岀特征 的一大类组织一一拥有公共权力，制定和 执行国豕宪法、法律，维持社会秩序，从 事社会公共事务管理，提供公共产品和公 共服务，运营经费全部来源国家公共财政 划拨，不以盈利为目的，追求公共利益实 现的国家政权组织系统。（在传统

5、意义上， 它们是构成“公域”的中心，是公共组织 最重要的组成部分）第二类是指由国家政 权组织委托和授权，从事公共服务，为公 共提供科学、文化、医疗卫生等公共产品， 其运营经费一部分来源于国家公共财政的 划拨，一部分来源于为收回成本向服务接 受者收取的费用，不以盈利为目的的组织 体系。第三类是指由政府岀资组建，生产 社会需求的物质产品，以盈利和国有资产 增值为目的，以企业化方式运营的组织体 系，主要是指各种国有企业和公共公司。 11. 公共部门人力资源管理 就是公共部门 中的各类公共组织依据人力资源开发和管 理的目标，对其所属的人力资源开展的战 略规划、甄选录用、职业发展、开发培训、 绩效评估、

6、薪酬设计管理、法定权利保障 等多项管理和过程的总和。 12. 从整体上来讲，公共部门人力资源开发 与管理包括宏观管 13. 公共部门与私营部门在人力资源管理 方公共部门的一个重要任 务是依照公共利益要求，依靠宪法和法律 授予的公共权力，对社会资源和价值进行 权威分配，并推行公共政策，所以，在公 职人员招募甄选中，对公职人员政策水平 的要求和考虑显得十分重要。公共部门 人力资源管理的政治性要求于特征远远高 于私营部门公共部门的管理活动很大程 度上缺乏向私营部门那样的自主性和独立 性公共部门组织与个人绩效的评价比私 营部门更困难，更不定量测量。 14. 人事行政管理与人力资源管理的差异： 种成本生

7、产，技术要素，是对组织资本资 源的消耗；人力资源管理则将人本身看做 组织的财富和资源，是组织重要的投资 传统人事行政管理一般将组织的工作人员 看成是被动的工具，在人事行政管理过程 中，组织比较强调管制，监控等方面的功 能；而人力资源管理将组织中的人称为组 织发展的主体，认为人与工作相比具有广 泛的能的能动性，人力资源管理注重的是 使人力资源战略发展能力，塑造组织人才 成长的环境，尊重员工主体地位，发挥激 励，保障，服务，培训等引导性，开发性 的管理功能传统人事行政管理的内容 比较简单，主要从事录用、考核、奖惩、 工资等管理活动；人力资源管理的内容则 大大的丰富了，不仅包含传统人事行政管 理内容

8、，而且为适应当代社会发展和人力 资源发展的要求，增加了一些全新的管理 内容传统人事行政官的着眼点，是组织 成员的现状，它比较注重现有人员的现有 使用，而不重视其素质的进一步开发；人 力资源管理的着眼点，是战略发展的需要 和战略框架，人力资源管理强调的是人力 资源使用和开发并重，即一方面要充分发 挥现有人员的知识才能，达成人与事的协 调配备。 15. 公共部门人力资源的目标： 以人力资 源发展促进公共部门生产力水平的不断提 高推进公共部门的变革与创新，创造适 于人才开发与成长的组合环境 16. 人力资源管理与发展在促进公共部门 生 （为什么说公共部门人力资源管理与发 展是公共生产力增长的“活水源

9、头”？） 公共部门的人力资源是促进公共生产力 发展的第一要素公共生产力目标决定了 公共部门人力资源管理与开发的方向公 共部门人力资源的品德素质、行为能力与 行为规范等是公共生产力水平提高的基 础、条件和手段公共部门人力资源开发 与管理本身的投入一产岀效益也是直接反 映组织生产力水平的重要内容之一公共 部门人力资源的不断开发是公共生产力水 平持续提高的源泉公共部门人力资源自 身的发展也是公共生产力提高的目的。 17. 人力资源管理者在促进组织变革和化 解变革中岀现的问题等方面发挥着重要 作用：人力资源管理者通过对组织可持 续发展的深度思考，使自己成为组织改革 的积极影响者和推进者人力资源管理者

10、不仅自身是组织变革进程的重要推动者， 而且他们还通过多种途径，取得所有组织 成员对组织变革的认同人力资源管理者 帮助员工化解改革中面对的问题和困境， 减少员工对边个的恐惧和忧虑，变阻力为 改革的动力。 18. 组织人力资源的成长和发展环境是 公 共部门人力资源管理的基本岀发点。 19. 人力资源管理的环境最关键的是:组 织选拔人和使用人的标准组织员工个人 作用的评价方式组织处理人事管理事务 的立场 20. 为了造就人才发展的环境和文化氛围， 公 的目标：建立公平公正，以功绩为本的 人才使用和评价标准建立和发展员工经 常性沟通，交流的通道组织通过有效的 资源安排，运用员工职业生涯发展管理， 培训

11、开发，工作再设计等管理手段，不断 地为员工的职业发展提供空间和机会，积 极地促进员工综合素质的提高。 21. 从一个公共部门内人力资源管理的流 程 力资源管理承担着三大方面的职能, 即员 工“入口”管理、员工在职管理、员工“岀 口”管理 22 .公共部门人力资源管理的基本功能（作 用） 第二章公共部门人事行政的基本制度安 排 1. 现代国家公务员制度，.又称现代文官制 度，出现于19世纪中叶的英国。 2. 国家公务员制度 是指一国公共组织依靠 立法和规章制度的手段，以功绩制为中心 原则，以官员稳定性、连续性和职业化为 目标，通过专门的人事管理机构，对规定 范围内的公务员的获得、任用、晋升、工

12、作福利、考核激励、纪律惩戒等方面进行 管理而逐步形成和确立的公共组织人事管 理制度。 3. 政治与行政二分论是伍德罗威尔逊在公 共行政奠基之作行政之研究中首先提 岀，由弗兰克可得诺在政治与行政中 系统论证的政治与行政二分论。其基本论 点是：政府具有两种天然的功能，即政治 的功能和行政的功能。 4. 对从事行政管理的公职人员来说，政府 必然要求他们具备两个方面的条件：政 治中立，知识能力和技能等客观资本条 件。 5. 行政管理职业化倾向对现代国家公务员 制度建立的理论意义是：要求公职人 员的招募和选用采取以客观的资格条件为 中心的择优录用制度，按照公职人员的知 识和技能水平获取、发展行政管理者公

13、 职人员的知识、能力、技能和由此产生的 工作成绩是其得以晋升并获得职业发展的 基本路径“去政治化“和对职业精神的 忠诚应是国家公职人员职业伦理的基本要 求以专业化的工作分析和职位划分体 系，发挥公职人员的能力，达到人尽其才， 应该是公职人员基本制度设计的基础发 挥技术和管理专家在行政管理中的作用。 6. 国家公务员制度的基本特征：终身常 任制取向构成了国家公务员的基本任职模 式（在国家公务员系统中，业务类公务员 实行的是永业制的雇佣模式）依照法 律，规章的规范形式对国家公务员系统进 和行管理（法治主义是规范公务员行为和 管理者行为的重要方式以能力和业绩 评价为本位的功绩制原则，贯彻于整个国 家

14、公务员的体系中（功绩制成为公务员制 度的根本原则）奉行“价值中立“或“政 治中立”的职业道德准则政务官与业务 官分途而治建立专门的公务员管理机构 公务员法定权利与义务的平衡力图发 展公平、客观的公务员能力和绩效的测评 标准 7国家公务员制度的基本精神：功绩主 义精神（功绩主义精神的原则是以工作业 绩和能力作为公务员任用和晋升的基本 标准，切实贯彻任人唯贤。）法制主义 精神人才主义精神市场主义和竞争主 义精神分权主义精神。运行机制： 竞争机制保障机制激励机制更新机 制监控机制。 8. 政治中立 是指在政府中工作的业务类公 务员，在执行公务的过程中应超然于政党 政治和个人政治理念或价值观；不以拥有

15、 的行政权力偏袒某一政党、政治团体或利 益集团，应以客观、公正、公平的态度和 中立的能力尽忠职守，推动政府的各项政 策，为公民服务；不受利益团体的影响， 更不能图谋某个集团的利益，而应采取统 一、一致的标准，执行法律；不介入派系 或政治纷争，专心执行本职工作 9. 1984年以后，国家才思考从制度建构上 对干部人事制度进行根本性的改革。 10中国国家公务员制度的特征：公务员 是党的干部，党管干部是公务员管理的根 本原则。公务员要坚持四项基本原则， 坚持党的基本路线，坚决执行党的路线、 方针、政策坚持德才兼备的人才任用和 管理原则坚持全心全意为人民服务的宗 旨建立了富有中国特色的公务员分类管 理

16、制度。 11. 中国公务员制度的不断完善： 制定 并颁布了国家公务员法，推进公务员管理 的法制化进程引入人力资源管理的精 神，进一步完善公务员管理的各项机制 运用先进的分析和评估方法，不断开发公 务员管理的技术手段 12. 干部人事制度存在的问题集中地表现 在：领导干部的老龄化问题严重，整个 干部队伍的文化素质低下，专业技术管理 人员十分匮乏国家关不概念笼统宽泛， 模糊不清，缺乏科学的管理分类人事管 理权限高度集中，管理方式陈旧单一，用 人与法律严重脱节干部人事制度中人之 因素干扰严重，导致政府用人中的不正风 蔓延政府中的人事主管部门职能缺位， 机构设置不够稳定。 13. 中国公务员制度近期发

17、展趋势：政府 人刁984年一 1986年底）决策与正式宣布阶段 （1987 年一1988年4月）建立、完善公务员主 管机构，公务员制度试点阶段（1988年4 月一1993年9月）国家公务员制度的确 立于推行阶段（1993年10月一2005年10 月）中华人民共和国公务员法 颁布， 中国公务员制度以国家立法形式得以确 立，中国公务员制度进一步发展，完善阶 段（2005年4月至今） 14. 现代公务员制度的基本原则：公职人 员招募应在社会各层面的符合资格的个人 中进行，以努力使员工来自社会的各个层 面。公职人员的选拔、开发，应将相关的 能力，知识，技能作为唯一的决策依据， 并经过公正，公开的竞争，

18、竞争应保证所 有员工拥有平等的机会所有员工和就业 申请者应在人事管理的所有方面享有公正 和平等的机会在适当考虑国家和地方私 营机构薪酬比例的基础上，同等价值的工 作应被付给同等报酬，对绩效优异的员工 应提供适当的激励和报偿机制所有员工 应保持高标准的行为规范和对公共利益的 关注劳动力队伍应被有效率和有效益地 使用员工应在适当的绩效标准基础上被 继续雇用，不适当的绩效标准应当被修正， 对不能提高绩效水平以满足组织要求的绩 效标准的员工，应作离职，辞退处理员 工应当被提供有效的教育和培训过程，以 通过这些教育和培训，达成更好的个人绩 效员工应该：受到保护，免于专断行 为，个人偏袒或出于政党政治目的

19、的强制 禁止运用职权或影响力，从事介入或影 响选举结果或提名结果为目的的活动员 工应免受因合法地揭露一些信息而遭到的 打击报复，只要员工拥有与以下行为相关 的证据：对任何法律和规章的触犯行为 错误管理，资金大量浪费，滥用权威， 或对公众健康、安全具有实质性和特殊危 害行为。 第三章 变革中的公共部门人事行政管 理：迈向人力资源管理模式 1 .公共部门走向人力资源管理模式的变革 动力：新技术的挑战以及知识经济时代 的到来，使得公共部门构建人力资源管理 模式成为现实，其对社会有效治理的一种 迫切需要经济全球化和国际竞争的加剧 使得发展公共部门人力资源管理模式成为 提升国家竞争力，实现公共部门管理效

20、能 高的重要手段公共部门人力资源管理模 式也是适应公共部门管理价值、管理目标 与管理方式改变而选择的制度安排，是当 今公共部门改革总体框架中的有机组成部 分公共部门人力资源管理模式是改革公 共部门工作生活质量，培养公职人员参与 管理能力的必然要求公共部门人力资源 模式是实现公共部门人事管理职业化前景 的必要选择。 2. 发展工作生活质量标准是当今人力资源 管理的重要价值和政策导向，它选择了更 加人道、尊重员工发展、强化民主参与的 管理方式。 3. 公共部门人力资源开发和使用是国家的 “活水之源”，是发展国家治理能力之本。 4. 当今公共部门人力资源管理变革的价值 与主要方向：压缩，精简国家公务

21、员数 量是政府人事制度改革的先导和首先使用 的改革措施，它构成了一种国际性的现象 建立分权化，多样化的人力资源管理模 式，转换人力资源管理部门的功能形成 以共同愿景和使命感构建为平台，以发展 员工工作绩效为中心，以维系和发展工作 团队为基础的公共部门人力资源管理目标 将人力资源管理过程的策略设计融入组 织人力资源战略管体系发展弹性化的人 力资源雇佣关系形式不断开发和培训人 力资源成为组织工作的重要活动内容使 用更为理性化的人力资源管理技术手段， 以发展组织公平激励机制，促进员工绩效 水平。 5. 人力资源管理部门的管理责任与角色： 一方 规划管理和内部管理制度创新管理的重要 组成部分，另一方面

22、在与直线管理者的分 工中，人力资源管理部门履行着制定组织 统一的人力资源管理程序、方法、政策等 规则的职责，它们既是管理的指导者和评 价者，可以指导、监督业务部门对人力资 源管理活动的实施，又是管理的咨询者和 服务者，为业务部门提供必要的信息服务 和支持。 6. 美国密歇根大学的教授乌里奇教授 从纵 向未来/战略导向与日常/操作导向和横向 的过程和人员两个维度，描述了当代人力 资源管理部门和管理者的角色定位。 7. 从各种发展趋势而言，人力资源管理部 门充当着以下角色：战略规划、人事政 策的制定者组织变革和创新的制定者 人事管理的专家和研究者促进组织业务 完成的服务、支持者组织员工的激励者 资

23、源使用中的协调、监控和评价者 8. 常规的人力资源管理部门包括 招募和任 用部门、培训与发展部门、 绩效考核部门、 薪酬与福利部门、劳动关系部门。培训与 发展部门起着组织发展专家的作用，培训 与发展部门还承担着员工职业生涯发展的 规划和咨询的责任，帮助员工认识自身能 力，发展个人职业生涯。 9. 人力资源管理从业的或即将从业的人员 的基本知能要求包括技术、组织经营、人 际关系和知识。（变革中公共部门人力资 源管理者的知能：技术知能组织经营 知能人际关系知能知识技能） 第四章公共部门人力资源管理的法律环 境 1. 公共部门人力资源管理的法律体系：从 广义上讲，是指有关公共部门人力资源管 理事务的

24、由法律制度、法律原则、法律规 定等因素构成的总体法律框架，它涉及公 职人员管理中产生的所有基本法律事务， 以及处理这些法律事务依据的原则和法律 精神。从狭义的方面讲，公共部门人力资 源管理法律体系可以视为由国家和政府组 织规定，颁布并执行的，有关公共部门公 职人员管理制度和规则的一系列法律法 规，规章等，法律文件和规范的总和。 2. 公共部门人力资源管理法律体系涵盖的 有关主要内容:公共部门人力资源管理 中依据的基本法律原则和法律精神公共 部门人力资源管理的基本制度安排公职 人员的法律关系和法律地位公职人员享 有各种权利，承担的各种义务与责任对 公职人员各项管理活动程序的法律规定 公职人员行使

25、职权，必须遵守的纪律及违 纪处置方式和责任追究公共部门人事管 理争议和纠纷的处理以及有权受理机构。 3. 公共部门人力资源管理法律体系建设的 意义：有助于确立公共部门人力资源挂 历的标准和规则，实现人力资源管理制度 的规范化和科学化有助于塑造公共部门 人力资源成长和发展的良好环境，提升公 平的有效竞争的人力资源管理能力有助 于公共部门依法行驶人力资源管理权利， 约束公职人员的公务管理行为，并有效维 护公职人员的合法权益。 4. 公职人员法律关系的主体，又是法律关 系的当事人，是指承担一定法定权利，义 务的双方（或两个以上的主体）。在公职人 员的法律关系中，存在着公共部门和公职 人员之间的雇佣契

26、约关系，因此，公共部 门及其人事主管机构与公职人员就构成了 国家公共部门人力资源管理中法律关系主 体的双方，形成了公职人员雇佣者-公共 部门与公职人员两者之间的权利、义务 5. 公职人员法律关系的客体,是指在公职 人员法律关系的主体中，法律关系参加者 的权利，义务所指的对象，包括公职人员 享有的消费性生活资料，人身，行为，是 公职人员法律关系客体中的重要方面。 6. 公职人员的行为同样包括三个基本要 素：公职人员行为是公务行为，而非一 般公民的行为或私人行为，这是公职人员 行为的主题要素公职人员行为是公职人 员为享有权利和履行义务而从事的作为或 不作为行为，这是公职人员公务行为的目 的公职人员

27、行为能够直接或间接地引起 一定的公职人员法律效果，即当公职人员 行为引起一定的公职人员法律关系产生和 变更时，才成为公职人员法律关系的客体。 确认公职人员行为的关键是明确区分公职 人员的个人行为和公务行为 7. 公职人员的公务职务关系：一旦公民担 任了国冢公共组织的公务或行政职务，就 意味着他接受了国家委托，成为了公共部 门的公职人员，从而与国家构成了一种新 的、特殊的法律关系一一公务或行政职务 关系，只有担任公共事务管理公职的公民 才处于这一法律关系中。 8. 公务职务的产生有五种类型：选任， 由国家权力机关通过表决选举产生的公务 职务委任，由有任免权的公共组织任命 公民担任公职而产生公务职

28、务关系考 任，通过公共组织的人事主管部门组织的 公开考试，择优录用公职人员，使公民与 国家形成公务职务关系（一般初任公职人 员以考任方式获得国家的任用）调任， 通过公共组织人事主管部门直接的调配， 担任公务职务聘任，公共组织通过公开 向社会招聘的方式，吸收公职人员进入公 共组织服务，由此形成了公务职务关系。 9. 每个公职人员都具有双重身份，即“公 民”和“公职人员”。划分和区别公职人 员的个人行为与公务行为 三个：公职人员的行为以所属单位名义 做出的属于公务行为；以个人名义做岀 的，则属于个人行为公职人员的行为是 在其自己的职责范围内做岀的，属于公务 行为。如果超岀了其职责范围，必须结合 标

29、准和标准综合认定公职人员的行 为如果是执行公共组织的命令和委托，不 管公共组织的命令和委托是否越权，一概 属于公务行为。 10. 公职人员身份的双重性： 一方面意味着 他接受了国家的授权，担任了一定的行政 公职，享有和履行国家规定的公职人员的 权力与义务，并运用国家赋予的公共权利 从事公共事务管理活动。另一方面意味着 他无论担任多高的公务职务，其原来的身 份即公民及其法律地位，并未由于公务行 政职务关系的形成而丧失，他仍是一个公 民，并享受法律规定的公民的基本权利， 同时履行法律规定公民的必须履行的基本 义务，由此，每个国家公职人员都有双重 的身份，即公民和公职人员。 11. 所谓公务标志，就

30、是用于表明公务人员 身份或用于公务器具所谓外形标记，便于 公众识别和监督 12. 在以下情况下，公共组织可以合法的 “剥夺”公职人员的言论自由权：关系 到公共组织保密的需要影响和妨碍了组 织正常的工作绩效使公共组织的信任度 受到了严重损害由于公职人员所处的地 位，其言论影响了公民言论的表达影响 了个人应承担的公共责任毫无顾忌地表 达对公共事务或政治事务的见解。 13. 反歧视的公平就业涉及大量的问题，最 主要的是：指在社会中的弱势群体获得公 职和晋升机会的公平权利。反歧视的公平 就业机会的法律主要集中于两 对弱势群体成员获得的就业机会和晋升机 会的法律保护与制度设置公共部门对于 弱势群体员工绩

31、效水平的要求和标准。 14. 公职人员享受的法定基本权利： 身份 保障权执行公务应有的职务权利和工作 条件政治权利经济权利（是指公职人 员依法享有公共组织为其提供的经济和物 质利益方面的权利。经济权利实现的原则 是按劳分配、同工同酬）救济权利与监 督权利其他法定权利。 公职人员的主要 义务：遵守国家宪法，法律，法规，依 照匠法律法规和政策执行公务忠于政 府，忠于职守，遵守公职人员的职业道德 维护国家安全，利益和政府的声誉，不 能散步有损于政府声誉的言论和鼓励对政 府不信任的情绪在工作中，服从领导的 命令，听从组织的指挥遵守公职人员的 纪律，保守国家秘密和公务机密不得接 受馈赠，不得兼职从事营利

32、性活动接受 公众监督遵守作为公民应遵守的社会公 德，自觉维护公共职务等其他法定义务。 公职人员责任的基本规定：身份处分 行政处分行政赔偿责任刑事责任。 15. 公平就业机会保护法律制定的理论岀 发点是社会公平思想，即每个人生而具有 平等的权利。尽管每个人的财富和家庭背 景，种族归属不同，但是，他们享有包括 就业权在内的平等的社会权利。 第五章公共部门人力资源战略管理 1. 在传统意义上，战略 就是组织为了收益 而制定的与组织使命和目标一致的最高管 理层的计划。而在当今意义上，战略 通常 被看作是一种行为模式，即长期行动的一 致性。组织与其环境间的依赖关系是人们 思考战略问题的前提。人们之所以制

33、定战 略，其目的是为了应对环境的变化与复杂 性。战略的本质 是要保持一种非组织化、 非程序化，非常规化，不断创新的状态。 2. 战略管理的研究在20世纪90年代掀起 了 究，可分为十大学派：设计学派,是有 关战略形成过程的最具影响力的学派，涉 及学派源于三部著作及其思想。一是加州 大学伯利克分校的菲利普塞兹尼克教授 1957年岀版的管理中的领导阐述的“特 色竞争力”的思想。二是麻省理工学院的 阿尔弗雷德钱德勒教授 1963年岀版的战 略结构阐述的地方经营战略与结构相互 关联的思想，三是哈弗商学院的通用管理 团队，1965年出版的教科书经营策略： 内容和案例对设计学派思想传播起到了 重要推动作用

34、，涉及学派的swot分析模型 是其理论的核心内容计划学派。它的代 表作为；伊格尔安索夫 岀版的 公司战略，此学派认为战略制定步骤分 为目标确定阶段、外部审查阶段、内部审 核阶段、战略评价阶段和战略应用阶段 定位学派。迈克尔波特于1980年出版的 竞争战略，他的竞争模型指岀，在组织 环境中存在着影响竞争力的五种力量：新 加入者的威胁，组织供应商的议价能力， 组织顾客的议价能力，替代品的威胁，竞 争组织间的竞争激励程序企业家学派。 它同定位学派一样，起源于认识 学派，认识学派有两个截然不同的分 一派为实证主义倾向，另一派则认为所有 的认识都是主观的学习学派。1959年查 理林德布罗姆发表蒙混过关的

35、科学一 文，标志着这一流派的开始，他认为：政 策的制定在政府中并不是一个单纯、 有序、 可控的过程，而是一个非常麻烦的过程。 学习学派发展内容包括：第一，作为知识 创新的学习，第二，组织能力发展的原动 力，第三，超越学习适应混乱 权利学派。 它的代表作有迈克米蓝于 1978年岀版的 论战略的形成：政治概念，它有两个分 支，一是微观权利学派，二是宏观权利学 派文化学派。文化基本上是由人们对世 界的认知和反映这些认知的人类活动和人 造物品所组成。文化起着过滤的作用。是 人们决策的前提，是企业的重要资源 环 境学派，环境学派分为偶然性观点。种群 生态学观点和社会习惯理论。偶然性观点 是环境学派的起源

36、。明次顿格特环境分为 稳定型，复杂型，市场差异型和敌对型四 种结构学派，它的思想相当丰富，麦基 尔大学方针研究小组战略演进时期分为： 发展期，稳定期，适应期，斗争期和革命 期。这五个时期岀现的模式有：间歇性爆 发，不定性转移，周期性循环和规律性进 步。米勒研究了企业战略的原型，将战略 变化结构变化看作是量化过程，这是结构 学派的中心观点。 3.2005年开始风靡战略管理界的蓝海战略 理11个学派。 蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一 方移向需求一方，从关注比超竞争对手转 向为客户提供价值的飞跃。通过增加和创 造现有产业未提供的某些价值因素，并剔 除和减少产业现有的某些价值元素，企业 就可能以

37、较低的成本为客户提供价值上的 突破，从而开创出新的市场边界或红海市 场的新领域。价值创新是蓝海战略的基石。 4. 涉及学派的SWOT分析模式是其理论 的核心内容。 模型通过对组织外部环境的 威胁和机会、内部环境的优点与弱点进行 分析，确定关键成功因素和特色竞争力， 进而制定岀战略备选方案，然后，依据管 理者的管理价值观与社会责任感进行战略 选择，推动战略实施。 5. 设计学派的理论前提：战略形成应该 是一个有意识的深思熟虑的思维过程首 席执行官应具战略性，保持清醒的控制全 局的重要职责战略形成的模式必须注意 简单和非正式战略应该是个性化的设计 战略的形成应具圣经式的形成过程， 是最高理论最终的

38、选择，而非渐进的或应 急的战略过程战略应该是明确的，为此 他必须保持简单只有当了解自己的战略 后，才能确定合适的组织结构，即战略的 制定和执行应是分开的。 6. 蓝海战略与传统的红海战略的主要区 别 打败竞争对手、开发现有需求、在价值和 成本之间权衡取舍、按照异化活低成本的 战略、选择协调公司活动的全套系统；蓝 海战略：开创无恶人争抢的市场空间、摆 脱竞争、创造和获取新需求、打破价值与 成本之间的不可兼得、同目标求差异化和 低成本、并以此协调公司的全套系统。 7. 战略管理过程包括三阶段：战略制定阶 段、战略实施、战略评价。 8. 战略评价包括三项基本活动：重新审 视外部与内部环境度量业绩采取

39、调整 措施 9. 人力资源问题是人力资源战略应当关注 的首要环节。要思考组织的人力资源问 题，就离不开对组织环境的评价。 10. 依据迈克尔？波特的观点，制定战略应 考虑4种关键因素：产业机会与威胁 广泛的社会期望组织的强项与弱项关 键是实施者的个人价值 11. 不同时期，党的干部政策的导向不同， 公共部门选任、用人的倾向与标准就大为 不同。 12. 在我国,党的政策干部是影响公共部门 人力资源战略的最重要的因素。 13. 公共部门人力资源战略制定过程中所 考虑的因素：政治、政府及法律因素 人口因素 技术因素竞争因素内部 管理因素文化因素 14. 人口因素的变化是人力资源战略关联 度最高的问题

40、来源。 15. 除人力资源管理外， 内部管理包括：组 织结构，业务流程控制，财务管理，营销 管理 16. 人力资源战略是应对不断变化的环境， 确保与组织战略一致性的管理措施。这揭 示岀人力资源战略所思考的两个核心维 度，一是思考如何应对复杂变化的竞争环 境7二是如何使人力资源管理与组织的发 展战略相一致。 17. 战略制定的具体方法：分析性问题： 人口资源管理者（将人力资源所面临的问 题划分：怒虎类问题坐鸭类问题黑 马类问题睡狗类问题）以参与者为焦 点的概念方法（该方法又分为三种： 是 行业分析法是利益相关者回应法是解 释性方法）以组织为焦点的概念性方法 【它又有四种具体的分析方法：是政治 模

41、型方法（政策模型方法：指运用 SWOT 模型对组织内外因素进行分析，在此基础 上制定适应环境的人力资源战略。）是问 题管理法是适应法计划系统方法】 18. 分析性方法以问题为焦点，坐鸭类问题 应是战略管理者首先考虑解决的问题。 19. 人力资源战略的实施最关键的支持来 自政策支持、资源配置。 20. 战略评价是保证实现既定目标必要条 件,考虑组织的 内在基础将预期结果越实际结果进行比 较采取纠正措施 21. 人力资源战略管理是现代人力资源管 理的前沿与核心问题。 第六章 公共部门的工作分析与职位分析 1. 职位是指符合一定标准，由上级组织分 配给公职人员的职务和责任的集合体。 2. 工作分析是

42、搜集与某一特定工作相关的 信息，并运行证明和分析的过程。 3. 职位评价 也称工作评价，是指通过专门 的技术和程序，对职位进行比较，确定职 位的相对价值差异。职位评价是薪酬等级 设计的基础。 4. 1923年的美国职位分类法颁布，标 志着工作分析、职位评价制度在美国政府 人事管理中得以广泛使用。 5. 工作分析，职位评价的思想源于：FW泰 勒为代表人物的“科学管理”理论，该理 论在运动研究的基础上提岀了 “工作分析” 和“职位评价”制度。 6. 在人力资源管理中，工作分析，职位评 价的作用：约束政治恩赐，招募合适人 才工作分析，职位评价是人员评估的准 则工作分析，职位评价是确定薪酬的主 要依据

43、工作分析，职位评价使公职人员 的培训与开发有了明确的方向 7. 组织图是描述某一时期内组织结构的图 表H称组织网络图。 成为工作分析和职 位评价的前提是组织图的编制。 8. 般来讲，工作分析的程序分为明$4 个 步骤：确定工作分析的目标，也就是确 定工作分析资料的用途确定工作分析的 执行者选择有代表性的职业来进行分析 收集工作分析所需的资料，这是工作分 析的关键环节让任职者及其直接上司认 可所收集的资料编写工作说明书和工作 规范 9. 工作分析的方法：面谈法，它有三种 形式：个别员工面谈法集体面谈法 主管领导面谈法（面谈法的缺点在于所收 集到的信息容易失真。问卷法现场 观察法工作日志法（工作日

44、志法所收集 的材料一般真实可靠，同时可以检验面谈 法等所收集的资料信息的真实程度 。） 10. 工作说明书 是描写某一职位的工作内 容，职责，工作环境及任职条件的书面文 本。一般来讲包括8项内容：工作认定 工作摘要工作关系职责职权绩 效标准工作条件任职资格。 11. 职位评价是在工作分析的基础上，依据 工作分析所搜集的资料信息,对职位的“相 对价值”进行分等排序的过程。 12. 职位评价的方法：排列法（排列法是 将组织内所有的职位按责任轻重、复杂程 度等因素，由高到低排列岀来进行评价的 方法。）分等法（亦称分类法，是将职 位分成若干等级，然后在每一等级内选岀 一至两个关键职位，并附上工作说明和

45、规 范，接着评估每一职位，逐一与各级的关 键职位相比较，相似的编为同一等级，最 后排列出各等级的咼低。）评分法（是 一种量化的评价方法，首先依据工作内容 的特点确定岀所有职位共同的评价因素， 然后度量岀每项因素对于呗评价职位的重 要程度和价值，并以分数形式记录下来， 以便计算总值和相互比较。）因素比较 法（是在排列法基础上改良而成的一种量 化评价方法。因素比较以多个因素为参照 系，以每个因素为基础来进行多次比较， 形成职位评价结果，然后将评价结果数值 化，得岀每一职位的总分。） 13. 职位评价排列法的主要内容：确定标 杆职位排列其余职位职位分级 14. 分等法（亦称分类法）的主要内容： 按职

46、位内容进行分类确定等级数量及等 级定义：依据组织规模、工作性质、人 力资源管理策略来确定等级的数量确定 用来评价职业重要程度的基本因素明确 等级定义，即对所分的等级进行概念性的 明确性描述评价和分等， 15. 评分法的主要内容：职位群的确定 评价因素的选择和界定因素分等权衡 因素之间的相对价值确定每个因素的分 数编写职位评价手册实施评价 16. 因素比较法常用的因素有： 智力条件 卫生条件技能条件职责工作环境 仃.因素比较法主要内容：.选择标杆职位 按因素排列标杆职位给各种因素分配 薪酬待遇比较上面两次排列的结果，删 掉不理想的标杆职位排列其他职位。 第七章 公共部门的职位管理与人员分类 管理

47、 1. 公共部门的人员分类 是指将公共部门中 的工作人员或职位或按工作性质、责任轻 重、资历条件及工作环境等因素划分类别， 设定等级，为人力资源管理的其他环节提 供相应的管理依据。 2. 在人员.分类制度中形成了两种典型的人， 员分类制度：是以工作人员的官阶为中 心的品位分类是以职位为中心的职位分 类。 3. 人员分类是公共部门人力资源管理现代 化的基础，其具体意义：人员分类管理 有助于公共部门人力资源管理的简明高效 人员分类管理有助于公共部门人力资源 管理的规范化人员分类管理有助于公共 部门人力资源管理的自我激励和开发。 4 .人员分类制度选择的原则：文化原则 传统原则组织需求原则 5. 品

48、味分类是以国家公共部门工作人员的 职务或等级高低为依据的人员分类管理制 度。英国是现代品味分类最典型的国家。 6. 品味分类的特征：品味分类是以“人” 为中心的分类体系分类和分等是相互交 织品味分类强调公务人员的综合管理能 力官位和等级职位可以分离品味分类 在等级观念比较深厚的国家比较盛行。 7 .品位分类的评价：优点：人员分类的 分类线条粗犷，方法简单易行，结构富于 弹性公务人员的流动范围广，工作适应 性强有利于通才培养、便于人员培训 强调年资，官职相对分离使公务人员不致 因职位调动而引起地位、待遇的变化、有 利与公务人员队伍的稳定注重学历背景 有利于吸收高学历的优秀人才。缺点： 人在事先、

49、现因人设岗、机构臃肿白顾茅 分类不系统，不规范，不利于严格的科 学管理限制了学历低能力强的人才发展 轻视专业人才，不利于工作效率的提高 强调了年资，加剧了官员的保守性，并 易形成官本位倾向以官阶定待遇，导致 同工不同酬，不利于对人员的奖励。 8. 所谓职位分类，就是在工作分析的基础 上，将职位依据工作性质、繁简程度、责 任轻重和所需资格条件，区分成若干具有 不同特色的职位，加以分类。 职位分类的 程序一般有四个步骤：职位调查职系 区分职位评价制定职级规范（职级规 范是人员录用，监督和考核的依据） 9职位分类的特征：以“事”为中心的 分类体系分类方式先横后纵注重人员 的专业知识和技能官等和职等相

50、重合 实行严格的功绩制职位分类比较适合于 民主平等观念浓厚的国家。 10. 职位分类的评价：优点：规范化的分 类管理体系，为各项人力资源管理活动提 供了客观依据有利于贯彻专业化原则 有利于定编人员，完善机构建设官等与 责任、报酬相联系，进一步促进了同工同 酬和官员能才能下有利于在职培训和适 才适用。缺点：职位分类工程庞大，成 本高，推行困难人才发展和流动的渠道 局限性大，易造成人才流失整个体系过 于强调量化，缺乏弹性官等、工资随人 的变动而变动，使其激励性减弱不利于 综合管理人才，即通才的培养。 11. 职位分类 最早产生于19世纪的美国 12. 人员分类管理制度的发展趋势：品味 分类和职位分

51、类呈现融合互补趋势人员 分类管理制度呈逐步简化趋势。 13. 公务员分为领导职务和非领导职务，非 领导职务层次在厅局级以下设 14. 我国公务员分类制度评价:分类 简单，易于操作实施既兼顾了我国传统 的品味分类方法又吸收了现代职位分类的 优点，符合现代人类资源管理分类管理的 发展潮流公务员分类中，非领导职务序 列的设立，满足了我国行政机关中某些职 位责任较大但又不承担领导责任情况的需 要，解决了我国行政机关不设专业技术职 务，但有些职务又只有专业技术人员才能 担任的矛盾，体现了责酬一致的原则。缺 点：分类过于简单，科学化和规范化程 序较低,属于人力资源分类的初级阶段 我国实行的职位分类仅具名义

52、上的职位分 类，缺乏具体的工作分析，职位评价和工 作说明书等实质性内容非领导职务的任 职条件不清晰，致非领导职务演变为领导 职务层次的延伸，成为晋升领导职务的必 经台阶，偏离了非领导职务设置的初衷。 第八章公共部门人员招募与甄选 1. 人员招募计划的目的 是人员招募计划的 目的是分析组织在不同情况下的人力需 求，使组织内部有充足的人力资源保障， 以实现组织的长期或短期目标。人员招募 计划包括：估计现有的人力资源数量 质量与结构预测未来的人力需求与供 给。 2. 人员需求是指为满足组织未来需求所应 配备的人员数量及其所应具备的技能条件 的组合。 3. 影响组织人员需求的因素：整体经济 环境社会及

53、政治压力技术的改进组 织政策 4. 人员需求预测的技术和方法主要有： 趋势预测法比率预测法工作负荷预测 法电脑软件分析法 5. 人员的供给分内部供给和外部供给两方 面。内部供给：解组织内部人员状况， 包括年龄、级别、学历、经历、技能、绩 效等立职位置换卡算组织人员变动 率。外部供给：人口因素经济因素 政策因素教育因素 6. 人员招募甄选 是指寻找、筛选及录用适 当人选岀任组织空缺职位的过程。人员招 募甄选的意义：有效的招募甄选能为组 织不断充实新生力量，实现组织内部人力 资源的合理配置，为组织发展提供人力资 源上的保证有效的招募甄选可以增加组 织人员的稳定性，减少人员的流失，因为 成功的招募甄

54、选可以为组织的每一个职位 找到合适的人选，做到人尽其才，提高员 工对工作的满意度。有效的招募甄选可 降低人员初任培训和能力开发的费用有 效的招募甄选能够提高政治的效率。 7. 招募的方式：刊登广告（利用广告进 行招募的缺点在于，广告存留时间短，成 本较高，信息容量少）学校招募（学校 招募的优点是，应聘者的素质有一定保证， 应征人数也会很多，可以有计划的进行招 募甄选。缺点是只能在固定时间内进行总 招募，不能临时录用）转业军人的安置 人才交流中心和职业介绍所猎头公 司（猎头公司是专门提供引荐高级管理人 员或专业技术人员的服务）由现有职员 介绍 8. 人员招募甄选的程序： 组织中岀现职 位空缺，由

55、此提出人员增补需求，人员招 募甄选工作开始确定招募甄选负责部 门，指定招募实施计划确定招募方式 开展对应聘人员的考试、面试等甄选工作， 面试评价所提供的关于应聘人员的信息最 直观、真实、准确，因此面试是人员甄选 中最重要的环节确定试用人员并进行任 职培训试用人员上岗试用试用期满 后，对试用人员的工作绩效和适应性进行 考核，合格者正式录用为组织人员，双方 签订任用合同或其他契约。 9. 人员甄选的方法:J笔试（笔试是最古 老、最基本的人员甄选方法）面试： 非引导式面试 （面试人员依自己兴趣所 至，随意向应聘人员提出问题。这种方式 可以广泛的发掘应聘者的兴趣所在）定 型式面试结构式面试系列式面试陪

56、 审式面试压力面试（压力面试由专业的 面谈人员依据工作的重要特征，向应聘人 员施加压力，测试应聘者如何应付工作压 力）模式化行为描述面试 心理测试： 能力测试（能力测试分为普通能力测 试、特殊能力测试和成就测试）个性测 试行为模拟测试法： 文件筐处理分 析模拟面谈模拟工作抽样法评价 中心（评价中心是指将应聘者（若应聘者 过多，可经筛选后进行，集中起来，采用 多种评价方法进行集体评价，然后从中甄 选出合格人员的过程） 10. 我国公务人员考试录用制度的原则： 公平原则平等原则竞争原则择 优原则 11. 国家公务员考试录用的程序： 发布招 考公开考试严格 考察录用公示审批录用试用 12. 公务员任

57、用形式：选任制委任制 考任制（考任制是指通过公开的竞争性考 试来甄选、任用人员的任用形式）聘任 制（聘任制的最大优点是弹性化） 13. 工作抽样法 是指将空缺职位所涉及工 作的几个关键环节抽样岀来，让应聘者在 无预先准备和无人指导的情况下，进行实 地操作，以考查其实际工作能力和绩效。 第九章公共部门员工绩效考核 1绩效包括效率与效果两个层次的含义， 效率是以产岀与投入的比率来衡量，提高 效率是指以较少的投入得到较多的产岀， 效果则是指达成组织整体的目标。 2纟责效指一个组织所期望得到的富有价值 的结果，是组织为达成其有效的增值目标 而在不同层面上形成的产出要求。 3. 绩效考核的目标有两类：一

58、类是维持和 发展组织；另一类是对员工个人进行管理。 前者以实现公共部门战略目标为目标，后 者以实现人力资源管理为目标。 4. 绩效考核主要服务于组织管理与发展。 5. 绩效考核的作用：激励员工改进绩效 与员工沟通组织管理层的目标与目的 促进组织成员的发展制定和改进人事决 策 6. 改进式的考核指标体系是将个人绩效评 价取向纳入到考核中，实行个人品质与绩 效考查相结合的考核方式。这种方式的特 点：继承传统个人品质考核的优势，仍 将其内容作为考核指标体系中的组成部分 改进后的指标以测量员工与工作相关的 各种行为与行为的结果为中心为体现功 绩制的精神，现代员工绩效测评更加注重 对行为结果的评价，即重

59、视成果的管理， 将业绩作为员工发展的主要依据将员工 的个人考核与组织目标管理结合在一起 7. 公共部门人员绩效考核的内容：工作 能力（体能知识智能技能）工 作业绩（责任目标指标任务关 键成果领域）工作态度潜力考核 8. 公共部门员工绩效考核的方法：一非系 统性绩效考核方法：以业绩报告为基础 的绩效考核：自我报告法 业绩评定表 法（业绩评定表法是一种被广泛采用的考 绩方法，它通过一个等级表，根据所限定 的因素来对员工进行考核，对业绩进行判 断并评岀等级）以员工比较为基础的绩 效考核：交替排序法配对比较法强 组分布法针对员工行为及个性特征的 绩效考核：图解式考核法（图解式考核 法是运用最普遍的绩效

60、考核技术）行为 定为评定量表。 二系统的绩效考核方法：关键绩效指标 法平衡记分卡。效考核方法： 360度考核法，又称为全方位全视角考 核法情境模拟考核法 9. 在确定关键绩效指标时应注意 SMART 原则： specific 具体的， measurable可 度量的，attainable 可实现的，realistic 现实的，timebound 有时限的 10. 平衡计分卡的考核标准：因果关系 绩效驱动器与财务挂钩。引入平衡计分 卡的基本程序：说明愿景沟通业务 规划反馈与学习 11. 由谁来考核绩效：上司考核自我考 核同事考核下属考核顾客考核 12. 绩效考核的基本流程： 准备阶段： 制定考核