供应链第8章 供应链组织与运行管理

1、第8章 供应链组织与运行管理 供应链组织设计的目的 供应链企业物流职能与组织系统变革 供应链运行风险防范与应对措施 第1 1节 供应链组织设计的目的 反映企业战略 市场定位、客户价值及核心竞争能力。 注重经济效益 精简或外包低附加值的结构设施。 体现业务流程 流程的各环节由专业部门负责。 促进绩效 部门、个人职责界定清晰，避免多头负责。 提高运作效率 扁平化，授权充分，减少责任重叠。 根据供应链运作和组织策略，通过与市场上各种最佳操作模 式的比较，规划出新的组织结构。从而能: : 组织设计直接要回答的问题- -专业细分 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 专业分割越细，工作的完成将 越出色

2、 专业分割越细，整合这些“工 作”成为最终成果的时间和精 力就越大 目前的趋势为高端组织按专业 细分，以追求深度的知识与市 场经验的积累；中低端组织部 分则实行一岗多能，避免分工 过细，从而减少不同职位间的 “协调”，降低运作成本，提 高效率。如接听电话、打字、 派送内部文件、预定出差的机 票和住宿，采购办公用具等行 政工作往往由一个职位完成。 这种趋势的形成主要迫于企业 提高运作效率的压力，同时也 得益于个人电脑的普及和企业 运作流程自动化的提高，使一 岗多能成为可能。 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前的趋 势是向扁平化过渡，即每个

3、主管的下属人数增加，导致整个组织 的层数降低。 组织的扁平化程度将受下列因素影响： 主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟悉则 用于沟通和指导的时间就少 主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的以“ 领导者”的面貌 指出方向、制定目标、促成绩效；而不仅 仅是传统的“控制者” 一只猫能同时抓几只老鼠？ 直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人数就 越小。如销售经理可以直接管理1717甚至更多个销售员而总经 理的直接汇报者常常为7-107-10个事业部或职能部的负责人 下属工作的关联性和易衡量程度 T y p e title h e r e T y p e title h

4、 e r e 昨天 T y p e title h e r e T y p e title h e r e 今天 组织设计直接要回答的问题- -组织形状 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 组织中的权利分配分纵向和横向两方面 纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制 的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产 品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避 免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作。 横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户 在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往 往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力

5、不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一， 这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是 随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益 。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。 T y p e title h e r e T y p e title h e r e T y p e title h e r e T y p e title h e r e 组织设计直接要回答的问题- -权利分配 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 5种典型的结构： 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 除职能型为成本中心 ，其他均可以利润中心 或事业部的方式运作 是否采用

6、事业部式除 了前面所列出的优势与 劣势还应考虑 经营规模 成熟度 成本与收益 绩效管理 职能型 总经理 人事 销售市场生产 事业部式 集团 事业部3事业部1事业部2 组织设计直接要回答的问题- -部门设置 一、传统的物流管理组织问题分析 传统的物流的是职能分散在一个企业内部的各个部门， 没有一个统一的部门管理整个物流活动，导致物流职能互不协 调。 由于分属于不同的部门，导致不同的管理目标。这些目 标有的是一致的，有的是冲突的。 第2节 供应链企业中的物流组织优化 传统的物流组织结构与管理方法 责任 销售服务 分销渠道 产品维修 制造 采购/外协 仓储 信息系统 预算 库存 数据处理 目标 高库

7、存 低库存 小批量生产 大批量生产 分散配送中心 工厂存储 集中库存 更多产品目录 很少的品种 快速订单处理 低成本的订单处理 较松的退货政策 严格的退货政策 快速运输 低成本的运输策略 紧急送货 很少或没有例外 CEO 生产副总裁财务副总裁销售副总裁 二、优化物流组织的主要内容 影响有效物流组织的因素 组织结构特征 组织结构的调整,是落实物流管理的保证. 环境特征 有效的组织考虑内外两个方面因素的影响, 要保证系统与内外环境 变化的协调. 另外一个因素就是企业文化的影响. 人力资源特征 人员是组织里的最活跃的因素, 要把具有不同目标的员工团结起来, 为者共同目标而协同工作. 管理政策与实践

8、优化物流组织的方法 企业战略和目标的研究 物流职能设置与企业结构相协调 制定物流经理的职能范围 柔性化组织 设置相应的物流管理支持系统 适应物流组织的人力资源开发 传统企业的组织结构 具有物流功能的组织结构 阶段1的组织结构：1950-1960 阶段2的组织结构：1960-1970 阶段3的组织结构：1980以后 三. 物流职能在企业组织的发展与变化 传统企业组织结构 首席执行官 理财部制造部营销部 库存控制 订单处理 授 信 管理信息系统 固定资产 物料需求计划 采购 原材料仓储 产成品厂内库存 运输 工业工程 生产计划 需求管理 客户销售服务 产品区域库存 第一阶段的组织变化 首席执行官

9、理财部制造部营销部 库存控制 授 信 管理信息系统 固定资产 物料需求计划 采购 原材料仓储 产成品厂内库存 物料管理 工业工程 生产计划 需求管理 产品分销 运输 客户销售服务 产成品库存 订单处理 产成品区域库存 第二阶段组织结构 首席执行官 理财部制造部营销部 管理信息系统 固定资产 物料需求计划 采购 原材料仓储 产成品厂内库存 物料管理 工业工程 生产计划 需求管理 产品分销 运输 客户销售服务 产成品库存 订单处理 产成品区域库存 原材料库存控制 授 信 分销系统规划 第三阶段组织结构 首席执行官 物流执行官 计划 控制 物流支持物流资源计划 包 装 物料处 理工程 仓 储 库存

10、控制 运输与 交通 市场 预测 订单 处理 需求 计划 职能 计划 生 产 计 划 能力 计划 物料 计划 物流运作 采购 制造支持 产品分拨 整个组织的设计理念革命 从职能向过程转化 虚拟组织 组织透明 问题与挑战 2003年美国物流职业调查报告 四. 供应链管理的组织结构应该集权还是分权？ 分权 优势 分权将使业务部门的生产、营销到物流部门的决策制定流 水线化。 面对竞争环境，业务部门可以更统一而快速地反应。 劣势 在物流领域，存在提供重复资源的危险。 单独的业务部门对物流服务竞标人的洽谈力量相对薄弱。 集权 物流任务的完全集权意味着物流系统由公司总部计划和管理。 物流系统为业务部门的生产

11、和营销设定限制。 业务部门必须从公司的物流部门购买物流服务。 优势 为物流提供更加专业的技能，同时使物流系统更具柔性。 避免物流专业技能和信息等资源的重复。 联合的谈判力量将以低投入带来高的服务水平。 劣势 对业务部门的需求反应较慢 标准的物流系统不能完全符合业务部门的需求。 一. 供应链管理中的危机 雀巢奶粉碘含量超标，宝洁SK-II被诉含有有害成分， 光明“回奶”事件，亨氏、肯德基部分产品发现含有 苏丹红一号，强生婴儿油和联合利华立顿速溶茶都被 指责存在质量问题，而卡夫被指在华销售含有转基因 食品。各大公司频频遭遇企业危机。 2005年，就有如此多的危机一下子暴露出来，不禁使 我们惊愕。随

12、便翻翻几个著名的媒体，就会发现，几 乎都在疑问：现在企业的危机缘何如此之多？危机发 生后，如何应对？又如何能尽量避免危机的发生？ 第3节 供应链运行风险防范与应对措施 最基本的应该做好供应链管理。在“苏丹红”事件中， 罪魁祸首就是供应链问题。百胜餐饮集团的含“苏丹红” 成分原料主要由广东中山基快富食品(中国)有限公司提 供，广东中山基快富公司则称他们的上游原料是从苏州 昆山宏芳香料有限公司采购。而宏芳公司也大呼冤枉， 称“苏丹红”来自安徽义门苔干有限公司提供的原料。 推来推去，“苏丹红”成了一起无人承担责任的无头公 案。 因此，如果平常不注重对供应链等的管理（实时供应链 控制和应急管理），一旦

13、其中的任何一环出现了信息的 缺失或管理上的问题，供应链的其他环节都会将问题进 行几何级数放大，从而导致整条供应链的失控。 二、实时供应链控制和应急管理 历史背景 实时供应链控制和应急管理就是向实际管理者提 供一种最优的实时决策。 实时决策就是供应链系统在受到干扰的条件下， 解决怎样让受到影响的供应链系统能尽快恢复并 产生效益的问题。 实时供应链控制和应急管理 应急管理的产生是一个长期的积累的过程，很难准确地说 出它是什么时候由谁首先提出的。但它是一个不断发展和深 化的领域，发展到现在，和以前的思想概念有很大的区别。 可以认为，应急管理（Disruption Management）这个术语 是由

14、Clausen等人提出的（见Clausen J. et. al., “Disruption Management”, OR/MS Today, 28(5), 2001, pp.40-43.） 例: 建立的航空管理中航班延误和取消的模型和求解 方法，并且开发了应急管理的应用软件。“911”事件后， 为大陆航空公司立下了汗马功劳的OpsSolver和 CrewSolver应急管理软件. 三.供应链运行风险管理机制 在供应链管理中，通过严格供应商的选择流程、明细 供应商的评价指标、对供应商实行ABC管理，来确保 供应商的质量； 通过与少数高质量的供应商建立战略合作关系，减少 供应商数量，来不断降低供

15、应链的管理费用； 通过与供应商建立的战略合作关系，减少公司的原料 与供应商的成品库存的总和，并合理布局双方的库存 结构和存货位置，从而降低双方的资金占用和物流成 本。 建立危机预警机制的6个步骤 组建危机管理小组。小组领导一般由企业最高领 导者来担任，以企业各职能部门负责人为主，兼 收一部分基层员工介入。 定期进行风险分析。企业要对自身现在的危机体 系，究竟处于什么阶段，要详细掌握，然后定期 进行企业运营危机与风险分析。 做好“被害预测”。当发生重大危机时，公司会 受到什么损害，必须要迅速做好“被害预测”， 然后进行风险分级管理，制订每一项风险的解决 方案，明确责任人与责任完成时间与指标。 根

16、据“被害预测”，做成对应的措施脚本，另外 还要不定期举行不同范围的危机爆发模拟训练。 当对策制定完毕，在危机爆发付诸实施时，公司 内部经费的安排一定要保障硬件与软件的配合。 确保企业内部对话渠道畅通，并与外部世界建立 良好的互动、协作关系，改善企业外部的生存环 境。如果缺乏内部的沟通，危机可能会放大百倍 以上。 1.发展多种、多地域的可选供应源 为了确保产品供应稳定，供应链上应该发展多种和多 个地域的供应渠道，不能单单依靠某一个供应商。一旦某 个地域或某个厂商出现问题，就可以专向其它地区的供应 商寻求供应。 1998年10月席卷加勒比海的“米奇”飓风席破坏 了中美洲1/4的香蕉园，香蕉主要生产

17、者Dole公司由于没 有后备供应源，在飓风后的一年多时间内都无法取得该地 区的香蕉供应，结果该公司在第四季度就损失1亿美元， 总收入下降4。而同为主要香蕉生产者的Chiquita Brands公司，由于在巴拿马等地还有香蕉供应点，结果 1998年第四季度实际总收入反而增加了4。 四. 供应链风险防范具体措施 2.运输备份 除了多个供应源，一个优越的采购策略还应该包括运 输备份计划。对运输备份的正确规划和敏捷执行甚至可 以帮助企业克服类似与“9.11”这样的大灾难。 在“9.11”后的几周内，美国与墨西哥、加拿大边境 上所有的机场、港口等出入口都加强了检查，导致出入 境的货物常时间停滞。福特公司

18、由于没有关键部件的备 选运输方案，它难以从加拿大的供应商获得足够的发动 机和传输系统部件，公司不得不关停美国境内的5家工 厂。而其对手克莱斯勒因为有后备运输计划而最小化了 有关部件的延迟。 3.改变顾客需求 根据生产计划原理，要使供应链在应急环境下满足 市场需求，除了可以对供应链各环节进行能力备份外， 另一种方法是改变市场需求使其适合现有能力。如通过 促销、降价、推出新产品等手段来改变顾客的需求，以 避免出现断货。 4.维持恰当的库存水平 库存水平并不是越少越好，库存能够有效抵御供应 链风险，但库存的微小增加会引起整个供应链成本的较 大提高。供应链企业必须综合考虑提前期、风险概率和 供应不确定

19、性等因素，以决定是采用库存还是其他有效 方式来抵御风险。 5. 制定处理突发事件的应急措施和方案 完善的供应链风险管理，必须对突发事件 的发生有充分的准备。这些准备包括：对现有 供应链流程进行分析，找出容易出现风险的薄 弱环节，制定应急措施预案和应急工作流程， 建立应变事件小组等。 案例： 全球手机第一和第三大制造商诺基亚和爱立信，手机市场的 分量在伯仲之间。但2002年初，爱立信宣布退出手机市场， 引起业界一片哗然。 2000年3月，飞利浦公司位于新墨西哥州阿尔伯克基的工厂 突然着火，该工厂为诺基亚和爱立信两大手机巨头提供无线 射频芯片。 工厂被大火吞噬后，诺基亚和爱立信两家公司立即丧失了供 应链中的一个关键环节。商业周