公司ZD质量管理制度

1、质量管理制度质量管理制度文件编号：公司ZD-044发行版次：01修订次数：0页数：1/1编制人：质量管理部修订人：制度建设小组批准人：总经理日期：2012-12-06日期：2012-12-10日期：2012-12-15一、目的为提高产品质量，加强工作责任心，减少质量损失，实现有效劳动和长效管理，并能提前发现产品质 量问题，并予以迅速处理，来确保及提高产品质量使之符合管理及市场需要，增强产品市场竞争力，根据 公司实际情况，特制定本制度。二、适用范围1. 本制度适用于原辅物料及配件的质控管理。2. 本制度适用于制造过程中半成品的质控管理。3. 本制度适用于成品出公司的质控管理。三、职权和职责1.

2、质量管理部负责原辅物料、零配件及成品出公司前的检验和判定工作。2. 负责制造过程中的实时检验和判定工作。3. 其它相关部门配合实施。四、管理标准和管理要求1.原辅物料及配件质控管理1）采购人员依据质量管理部提供“原辅物料检验规程”的要求进行采购。当采购的原辅物料及配件到 货后，由采购人员填写报检通知单交给质检人员进行检验。2）质检人员依据“原辅物料检验规程”要求进行抽样检验，并做好原始记录。检验合格填写“原辅物 料检验记录单”，在结论一栏填写合格；质检人员自留一份，上报一份技术研发中心负责人，其余两联交给 采购人员，由采购人员分发仓库，采购自留一份。检验合格方可入库。3） 如检验不合格，质量管

3、理部在“原辅物料、外协、外购件质量检查单”中填写“不合格”，提交给 采购人员，采购人员负责对不合格品的处置；质检人员备案留底。4）原辅物料及配件让步接收a. 当送检的原辅物料及配件出现不符合本公司规程标准时，其性能不影响产品的正常使用，为确保生 产供货需要，可做让步接收处理。b. 采购人员申请“让步接收”，经质量管理部论证冋意，技术研发总监批准，并在“原辅物料、外协、外购件质量检查单”中备案后，方可实施让步接收。供货方应有义务承担不低于该批货款3%的货款扣额，才可办理原辅物料及配件入库。如论证后无法满足使用要求，则按上述1.3条执行。c. 同一供应商对同类产品供货，一年内连续三次以上让步接收的

4、，供应中心应考虑更换或淘汰该供应 商的供货资格。2. 半成品过程质控管理1） 质检人员负责各工序半成品的巡查、检验工作，做好“日常检验记录”，以便对产品质量的追溯。 当出现不合格时，做好标识及记录，并隔离放置。如有不合格品标识的产品流入下道工序，一经质检人员现场检查发现，视情节轻重对责任人处罚；（待处理区、废料区设置）2） 跟班质检人员依据产品检验卡要求，对产品进行全检，做好“日常自检记录”；3）跟班质检人员对当班生产的合格产品实施验收措施，生产车间的“工作记录单”内的合格品需质检 人员确认。3. 成品出公司质控管理1）质检人员依据“成品检验项目及方法”对二次加工产品进行抽检，主要是外观、颜色

5、、尺寸、断面 锯切等。车间操作人员要加强自检，对不合格品加以剔除。2） 检验实行报检制，质检人员应及时把报检单递交给各生产部负责人，以便各生产部予以返工或补货。3）成品让步放行：如成品出现轻微不合格，但不影响总体性能或基本能满足客户要求的，为保证交货 期，可以实施让步放行处理流程。让步放行由质量管理部组织各生产部和技术研发中心负责人参加评审，并填写“让步放行评审单”，经总经理审批后执行。4. 为了保证公司产品的成品质量，必须利用全面质量管理的数理统计方法，对生产过程中的重要工序 进行有效地管理，判断和消除系统因素造成的质量波动，使之处于稳定状态。5. 工序质量控制点根据以下原则设立：1）对产品

6、的性能、精度、寿命、可靠性、安全性有严重影响的关键质量特性。2）工艺上有特殊要求，对下道工序有影响的部位，或操作工艺经较精密复杂，需特殊加工技能的工序 或部位。3）质量不稳定，出现不良品多的工序。4）用户反馈的主要不良项目。5）关键外协件、外购件的主要和关键质量项目。6. 质量控制点的设置步骤和管理方法：1）控制点由技术研发中心提出，产品的工艺人员根据设立控制点的原则填写质量控制点审批报告，一 式四份；报质量管理部。2）技术研发中心，各生产部根据图纸，工艺文件或内控标准的规定讨论确定后，经技术研发总监审批 后纳入工艺，列入控制点的明细表，审批报告应分发到技术研发中心、质量管理部、各生产部和人力

7、资源 部各一份。7. 根据公司产品的特点，工序控制点原则上分为如下两种：1）是按产品的要求确定控制点，由该产品工艺人员编制明细表和作业指导书，明确所建立的管理点的 工序质量要求，特性值的测量方法和测量工具，控制点的管理方法和控制工具；2）为按设备或工种确定管理点，由工艺工艺人员制定全公司控制点的明细表，工艺守则及各管理点的 控制方法和记录表格。两种控制点技术文件经工艺主管审核，技术研发总监批准，生产部门会签，报质量 管理部备案。8. 为了保证产品质量，工艺人员有权要求在某些检查点，采购点，外协点设置控制点，并负责提出控 制点的检测手段，记录表格。工艺人员还应向这些控制点发送有关的技术文件和掌握

8、控制点的水平。9. 质量管理部应制订控制点的各种考核办法并进行考核，对实施过程中的问题进行协调，组织有关部 门对控制点进行验收及进行奖励。10. 控制点的操作人员和检验人员必须接受全面质量管理教育，学会运用数理统计方法， 应按控制点的文件要求进行活动，使影响工序质量的诸因素处于受控状态。11. 工序点应有明显标记， 控制点的原始数据及管理图表应当准确齐全，并在工序完工后一星期内送车间质检人员保存。质检人员对本车间控制点按规定进行督促、检查，必要时进行抽查，并对活动资料及时分析。每月汇总于 30日报质量管理部备案。12. 检验人员按规定的技术要求对所在控制点进行督促、检查。对于按设备或工种确定的

9、管理点的工件应进行全检，并要检查和计算操作人员的自控率，填入记录表，对采用控制图管理的控制点，检验人员应将抽查数据点入控制图上，用不同颜色作控制曲线，并应签名和填入抽查时间。13. 工艺处每月应有计划地检查控制点的实际状况，并进行分析，于每季末将检查情况汇总上报质量管理部。14. 每年结合产品工艺整顿，由技术研发中心的有关工艺人员根据产品技术要求的变更或工序质量提高 的具体的情况（如工序能稳定地生产出符合质量要求的产品）对控制点进行整顿，如需撤消控制点，由技 术研发中心有关负责人提出，经生产部门、质量管理部共同研究决定，送技术研发总监批准报质量管理部 备案。15. 质量控制点的考核：1） 质量

10、管理部每月不定期地到各车间检查1-2次控制点的情况每月5日前将检查情况和技术研发中心、 车间上报情况汇总填入考核表；一式三份，一份交生产副总经理，一份交人力资源部，一份自留备查。2）质量管理部对技术研发中心、各车间的控制点活动的检查，纳入经济责任制中，作为全面质量管理 活动的考核项目进行考核。16. QC小组是发动公司全员参加质量管理活动的好形式，公司员工围绕公司的方针目标，运用质量管 理的理论和方法，以改进质量、降低消耗、提高经济效益和管理水平为目的而组织起来开展活动的小组；它可以在车间生产班组中建立，也可以是跨班组或部门的以质量攻关为主的QC小组。17. QC小组在各级部门的领导下，围绕本

11、部门质量方针目标，创优活动；运用全面质量管理的工具解 决问题。QC小组必须向质量管理部进行注册登记，有活动课题和活动计划；并进行活动情况记录。课题完 成后要向质量管理部上报成果，写出书面资料，参加成果发表。18. 由质量管理部和有关部门每年举行1-2次公司级的QC小组成果发表会。成果发表会的评委会要有领导和工程技术人员参加。QC小组成果评价视其对提高产品质量和经济效益大小，采取活动评价和成果评 价相结合，现场检查与会场发表相结合，以现场为的的评价方法。对评选上的课题给予奖励，并选出优秀的成果参加逐级推选市局、省、直至国家发表。19. QC小组活动情况及成果列为各部门推行全面质量管理活动的内容之

12、一进行考核。各生产小组的QC活动成果作为对各班组进行省模范班组验收的条件之一进行考核。20. 开展质量“信得过”活动质量“信得过”，即在质量上要坚持高标准、严要求，使产品质量做到自己信得过，检验人员信得过， 用户信得过，国家信得过。质量“信得过”活动分为：1）开展质量“信得过”班组活动信得过班组必须是合格班组，验收达到信得过班组的标准。由班组建设归口部门统一进行验收和奖励。2）开展质量“信得过”个人标兵活动“信得过”个人标兵必须是完成全年下达的生产任务，全年无质量事故者。机加工人全年废品率平均在0.5%以下；挤出和注塑工人全年废品率平均在1姬下；工序质量管理点的工人自控率达到100%废品率在公

13、司规定的考核指标以内。每年由各生产部提名报质量管理部，由质量管理部审查后报人力资源部在 年终总结评比时作为单项标兵进行一次奖励。21. 全面质量管理的特点，是从过去的事后检验、把关为主转变为预防、改进为主，从管结果变为管因 素；因此必须发动公司的全体人员，全部门参加到质量管理的各种活动中去，依靠科学管理的理论，程序 和方法，使生产和经营的全过程处于受控状态。22. 为了发挥操作人员、管理人员和检验人员的积极性和责任感，把产品质量的“预防和把关”结合起来；对产品质量实行控制，开展“三自”、“三验”、“三按”、“三不放过”活动：1）“三自”即：自检、自分、自写工号。自检：即每个操作人员对自己加工的

14、零配件进行自检，确定是否符合图纸工艺和技术标准规定的要求。自分：操作人员自己检验的零配件，把合格品和不合格品分开存放。自写工号：在自己加工的零配件上写上工号或名字，以明确责任。2） “自检”即：首检、巡检、完工检（入库检）。首检：操作人员对每班或每批生产的首件，必须交检验检查，以防止成批报废。巡检：检验人员每班不少于两次到自己分管的范围内现场巡检，做到及时发现和处理问题。完工检：每个零配件完工后，检验人员都应该进行完工检（全面检查），防止不合格品混入。3）“三按”即按图纸、按工艺、按技术标准进行生产操作。操作人员必须严格遵守“三按”生产。操作前必须认真消化图纸、工艺和技术标准，“三按”生产执行

15、情况的考核和违反“三按”生产造成的质量事故，按公司关于工艺纪律的有关文件处理。4）“三不放过”即出了事故应及时组织有关人员开会分析，做到：不分析出事故发生的原因不放过； 事故的责任者没有查清，责任者和群众未受到教育不放过；未拟订防止事故再发生的措施不放过。23. 建立质量分析会议制度：1） 公司质量管理委员会每半年召开一次分析会议，对半年来的质量管理和质量指标完成情况进行分析， 提出一步的整改计划。2） 公司质量分析会，每季召开一次，在下季度第一个月的20日前召开。技术研发总监主持，有关部 门车间的负责人或技术人员参加。质量管理部负责会议的准备，组织下发会议纪要和执行中的检查和协调工作。3）

16、车间的质量领导小组和班组每月10前召开一次质量分析会，应运用排列图，因果图和对策表等数 理统计法对本部门存在的质量问题进行分析，找出原因，制订改进措施。4） 车间的质量领导小组的质量分析会情况由质量管理部考核，各班组的质量分析会情况由车间的质量 领导小组考核。24. 对关键部位和关键件实行质量管理点控制：1）为确保产品的成品质量，使以原物料进公司到产品包装的生产全过程，主要工序的选题处于稳定状 态，须对其实行有效管理。2）管理点的设置由技术研发中心负责提出，经质量管理部及有关部门讨论后确定，经技术研发总监批 准后执行。3）具体作法按“工序质量管理点”管理制度执行。25. 用户访问活动：用户访问

17、活动体现了质量管理中“用户第一”的思想，这一活动要求充分发动群众，开展优质服务， 满足用户的要求，是加速质量信息反馈的重要途径之一。1）公司内访问：（1）集中访问：每年组织 1-2次由公司领导带队，有技术研发、制造、营销和质量管理等部门参加的 对主要用户进行访问。调查了解用户要求和产品使用情况，并开展服务工作和市场调查。（2）个别访问：由营销中心在进行产品销售和市场调查的同时，对用户访问或在为用户服务时向用户 进行访问。2）用户访问后要有访问记录，并由访问的部门整理成质量信息反馈资料送有关领导和质量管理部，供 领导决策和有关部门制订质量改进计划。26. 质量信息指在形成产品质量的全过程中所产生

18、的各种有用情报和资料，它包括产品质量信息和工作质量信息二个方面，也可按信息的来源分为公司内质量信息公司外质量信息。27. 质量信息工作在技术研发总监的领导下，由质量管理部主管有关工作，负责全公司的质量信息管理，交对各生产部门各车间信息工作进行认真的考核。28. 质量管理部设专人负责质量信息工作，各生产部门各车间指定一名质检人员为本部门质量信息人 员，组成全公司的质量信息网络。29. 质量信息人员必须认真负责做好所在部门的质量信息，保证本部门质量信息的收集、传递、处理和 反馈及时，迅速并进行编号登记和签收其他部门传递至本部门的信息单。解决后进行反馈、督促按时处理 解决。信息员传递和反馈的信息力求

19、准确，不能弄虚作假；每年对信息员进行评比，对工作成绩显著者给 予奖励。30. 各部门的领导应重视质量信息工作，及时做好质量信息的传递处理和反馈，支持本部门质量信息人员的工作，在本部门信息人员离公司期间应指定专人代理其工作。31. 质量信息传递与反馈的有关规定：信息发出部门填写一式四联的信息反馈单。自留第四联，其余三联交信息接收部门签收；接收部门必 须及时处理解决；处理解决后，应将处理结果填写清楚（如暂时解决不了的，可按规定解决措施和计划解 决期限），并由部门负责人签字后自留一份（第一联），其余二联应反馈至信息发出部门把收到的第二联和存根（第四联）贴在一起保存，将第三联于每月末交质量管理部，经备

20、考核。32. 凡有以下情况应填写质量信息传递部门进行传递和反馈：1）各生产部门各车间每月质量分析会和用户（下道工序）访问后，应将需要其它部门解决的较大的问 题进行传递反馈。2）各生产部门各车间在是日常生产工作中，需要其它部门协同解决的，可填写信息传递单，直接传递 至有关部门解决，但解决后仍需将第三联交质量管理部备查，便于考核。3） 各生产部门各车间遇到需质量管理部进行协同的问题，可填写信息传递反馈单交质量管理部协调处 理；经过协调处理由某部门解决的问题，有关部门必须及时进行解决，交将结果反馈给质量管理部。33. 通常情况下，信息必须在三天内按正常渠道传递到有关部门。有关部门按到信息后，必须三天

21、内处 理完毕；及时反馈至信息发出部门；如遇情况紧急，急需解决时，可在信息单上加上“急”字，信息按收 部门见“急”字后应立即处理。34. 出现重大质量信息， 须在当月填写信息单报告生产副总经理，生产副总经理处理后交质量管理部备案或批示后交质量管理部办理；质量管理部处理后，再反馈至有关领导者和部门。35. 每月的工艺纪律检查以后，每季度的公司质量分析会后，每年1-2次和生产副总经理质量诊断后，每年质量监督站的质量抽查结果以及每年定期的质量审核情况等，质量管理部都应将存在问题填发信息单到有关部门限期解决；各部门接到信息后，应按正常渠道进行处理，传递和反馈。36. 质量管理部将信息传递反馈的速度和信息

22、处理的百分率对每个部门进行考核，考核的结果汇总到各部门全面质量管理考核办法中计算奖金，并作为公司内年终评选质量管理奖和先进部门、车间的依据之一。37. 为加强对质量事故的管理，严格执行“三不放过”（产生质量事故的原因和责任者未分析不放过，质量事故的危害性未分析不放过，应采取的预防措施未分析和制订不放过）的原则，增强全公司员工的质量意识和主人翁责任感，认真执行公司质量管理的有关规定；严格工艺纪律，不断提高工作质量以保证产 品质量，减少和杜绝质量事故的发生，提高公司的经济效益。38. 质量事故的定义：凡设计、工艺、生产制造（运输、储存）检验等过程中，因以下原因造成成品批 报废、成批返修、降低等级或

23、降价处理、退货、索赔，对用户造成不好影响或影响生产计划和质量指标完 成的称为质量事故。1）图纸、工艺错误。2）生产指挥错误。3）违反工艺纪律。4）操作不认真负责。5）检验人员漏检错检。6）设备故障、仪表仪器失准。7）物料混杂或发错。8）运输保管不善。9）管理不善或弄虚作假。以次充好。10）工装制造质量及工装管理不善。11）根据经济损失和影响大小，将质量事故分为以下三类：12）重大质量事故，有下列情况之一者为重大质量事故：13） 直接经济损失10000元以上，或退货索赔经济损失达2万元以上。14）出口援外产品、造成退货或受到索赔并已造成不良影响。15）对用户的生命财产造成严重损失。16）因质量事

24、故造成公司不能完成月、季或年度生产计划和质量指标的。39. 较大事故，有以下情况之一者为较大事故：1） 造成经济损失5000元以上，或退货索赔经济损失达1万元以上的。2）废品或返修工时在 20小时/批以上的。3）因质量事故造成车间完不成月份、季度计划或质量指标的。40. 一般事故，有以下情况之一者为一般事故：1）经济损失在1000元以上，或三包费用 1000元以上的。2）废品或返修工时在 50小时经上的。3）虽不符合上面两条，但有下列情况者：（1） 机加工：成批生产的关键件的关键尺寸3件以上不合格。一般尺寸 5件以上不合格；或成批生产 的一般件10件不合格以上情况虽可回用，但影响性能或个观使用

25、的。（2） 挤出：主要件重量在 200千克以下、或成批生产长度超24米不合格的。（3）注塑：与机加工件相同。（4）涂塑：经涂塑处理的管材 （包括零配件）出现成批脱层、 流平不合格，酸洗不合格产生严重脱层, 而使管材或零配件无法返修，或虽返修但影响管材或零配件的质量。41. 质量责任：1）由于图纸（包括工装、二类工具设备等）工艺文件标准错误造成的质量事故：（1） 图纸尺寸差错：设计和尺寸标注的错误，质量责任设计人员承担70%审核人员承担 30%抄写 错误，由描图员承担 70%校对承担30%（2） 工艺出现差错：经首检发现，其质量责任由工艺人员承担90%操作人员承担 10%如工艺出现差错虽经首检未

26、发现和防止，其质量责任由工艺人员承担70%检验人员承担20%操作人员承担10%如操作人员发现错误，提出异议未被接受，操作人员不承担责任。工艺人员承担的70%中，工艺编制设计者承担60%审核人承担30%会签人承担10%描图抄写错误，描图人员承担70%校对人承担30%2）操作人员造成的质量事故：（1）操作人员不执行“三按”、“三自”和首检、交检制度或工作不负责所造成的事故全部由操作人员 本人负责。（2）在师傅指导下操作的徒工，造成的质量事故，由指导的师傅负全部责任。（3）尚未取得操作证的徒工，在无师傅指导的情况下，受命于领导各管理人员下达的与本人技术不相称的操作指令进行作业，造成的质量事故，指令者

27、承担70%徒工承担30%（4）因不执行文明生产所规定的制度，导致管材、零配件成批划伤、磕碰，锈蚀等质量问题的，由当 事人负责。（5） 由于仪表（包括热工）量具未按规定进行周期检定；事故者负30%责任，工具室负 30%责任, 仪表组（计量组）负 40%责任。如无工具室的部门，操作人员和仪表组各负一半责任。（6）操作人员在生产中发现工艺问题，避免了损失，应有奖励，可做为合理化建议申请计奖。3）检验人员图纸造成的质量事故：（1） 检验人员首检错误造成质量事故，由检验人员负60%责任，操作人员负70%责任。（2）管材、零配件完工检后发现质量不合格，或下道工序发现上道工序不合格而造成事故者，检验人 员和

28、操作人员负一半责任。（3） 检验中未巡检或巡检错误造成质量事故，检验人员负责制30工期责任，操作人员负 70%责任。（4）管材、管件成品出公司后发现质量问题致用户退货、索赔、返修等造成的质量事故，检验人员和 操作人员各负一半责任。（5） 量具和仪表不合格检验人员应予封存，如交车间使用造成的质量事故由有关检验人员负全部责任。（6） 由于检验人员检测不及时，影响产品质量而造成事故（车间应提前与质量管理部联系），检验人 员负90%责任，操作人员负10%责任。4）领导和管理人员的质量事故：（1）因领导（包括公司领导）错误指挥或管理人员错误下达产品指令（包括不具备生产条件而强令下达生产指令），指使操作人

29、员违反“三按”要求，造成的事故或管理人员承担70%操作人员承担30%责任。如操作人员提出异议未被接受，由指挥者负责。（2） 因管理混乱或管理员不重视质量，工序完工不交检造成的质量事故，由当事人承担70%车间负 责人承担30%（3） 因管理混乱或管理员工作失误造成发物料（物料必须有手续，无手续按错发处理）、管材、管件、 零配件或外购等质量事故，由仓储或当事人承担全部责任。（4）凡采购人员因工作失误，采购不合格的原物料、外购件，标准件和外协的物料、零配件或工序无60%t任，投料者承担 40%如已交60%检验人员承担40%造成用户退货，索赔和返修等质量事故。合格证，且不合格未经检验就投料，造成质量事

30、故的，由采购人员承担 检，检验人员工作失误，判断为合格造成事故的，由采购人员承担（5）产品完工未检验开出合格证， 车间就交仓储部入库供货， 由车间和仓储部各承担一半责任，并追查有关领导责任。5）工装问题造成的质量事故：（1） 工装制造不合格、检验时误判为合格，由此造成的质量事故，由工具处承担50%&任，参加验证的检验人员承担10%工装使用部门和工艺处的有关人员各承担20%责任。如验证不合格，制造工装经济损失由工具处负担 70%检验人员承担30%（2） 使用工装的操作人员如使用、保管不当使工装损坏或降低精度造成的质量事故，由操作人员负责。（3）工装运输过程中损坏造成的质量事故，由当事人负责。（4

31、）已验证的工装，在仓储保管不善，致使工装损坏或精度损失造成的质量事故，由保管员承担全部 责任。6）因设备故障造成的质量事故:（1） 因设备大修人员工作不负责任，未维修好就交付使用造成的质量事故，由维修人员承担70%检 验人员承担30%小维修人员未维修好就交付使用造成的质量事故由小修理人员负责。（2）因操作人员对设备使用保管不当造成设备故障而出的质量事故，由操作人员负全部责任。（3）明知设备有故障停用，如操作人员擅自自动用造成的质量事故，由操作人员全部负责；如管理员错误指挥造成的质量事故，由指挥者负70%&任，操作规程员负 30%责任，如操作人员事先提出异议未被接受，由指挥者负全部责任。（4）设

32、备到大修期，由于种种原因未大修而继续使用，由主管公司领导、设备处主管处长和车间领导 共同承担责任。7）包装运输的质量事故：（1）因包装不好，运输和保管中包装箱损坏造成的质量事故，包装工承担70%检验人员承担 30%如未交检，则包装工负全部责任。（1）运输过程中因工作失误造成产品质量事故，由当事人承担全部责任。8）质量事故报批办法：出现质量问题时，应先检验人员开出不合格品单，或报废单，并及时通知车间领导（或质量管理处）。9）质量管理领导小组根据本制度的规定判断，是否构成质量事故；如已构成质量事故，车间质管领导 小组应会同责任班组的组长和质检人员及时组织有关人员对事帮进行分析；根据“三不放过”的原

33、则，明 确原则，明确责任，找出原因和制定预防措施，如事故责任不是车间，则质量管理部质量信息人员填写信 息传递反馈单，并责任部门；责任部门质管领导小组按前述的办法进行处理。10） 由责任部门的质管领导小组在一星期内填写“质量事故分析报告表”，一式三份；根据本制度处理规定填写好处理意见，转交质量管理部签署意见（对事故情况予以证实）；再转交质量管理部，质量管理部接到报告表后于 5日内代表公司部签署最终处理决定后，再将报告表返回质量管理部和责任部门各一份，另一份质量管理部留存备查。11）较大的质量事故的处理由质量管理部送交技术研发总监或生产副总经理处理决定；对于重大质量 事故，技术研发总监和公司部视情

34、况召集公司全面质量管理委员会研究作出决定。42. 为了鼓励员工积极开发新产品、提出合理化建议，努力进行技术革新，搞好技术改造，降低成本， 提咼产品质量。43. 合理化建议是指有关改进和完善部门生产技术和经营管理方面的办法和措施。技术改进是指有关专业部门在设计、制造、维护等技术方面所作的改进和革新。合理化建议和技术改进的内容如下：1）新产品开发2）产品质量的提高，产品结构的改进，新工艺采用。3）工具、设备、仪器、装置的改进。4）节约原物料、燃料、动力成效显著的项目。5）生产工艺、试验、检验方法，设计与计算技术改进，劳动保护技术等的改进。6）科技成果的推广。44. 员工提出的合理化建议或者进行的技

35、术改进，必须经过验证和实际应用， 并在生产或工作中经过一年的验证取得成效者，方能获得奖励。45. 对被采用，经过一年时间能验证的、并可直接计算经济效益的合理化建议和技术改进项目，奖励分 为五个等级：奖励等级年节约或创造价值奖金额（元）-一-一千万以上100000-二二五百万以上一千万以下50000二一百万以上五百万以下10000-20000四十万以上一百万以下3000-5000五十万以下3000元以下本条所称“以上”，含本数，所称“以下”不含本数。对借鉴已经应用的科技成果，在本部门提出合理化建议或者进行技术改进取得显著经济效益者，应当降低一个等级奖励。46. 根据公司单件、小批生产的特点，对被

36、采用的，经过生产实际验证而又不能直接计算年经济效益的 合理化建议和技术改进项目，根据其作用大小、技术复杂程度和推广范围，评定奖励类别如下：类另U奖 励金额适用范围I100-2000 元技术改进n1000 元技术改进m500元技术改进47. 获奖项目不得重复得奖，一个项目符合两个以上奖励条例时，应当按照奖金额较高等级奖励。一个 项目经再次评审提高了奖励等级时，再次发生奖金时，只补差额部分。48. 内容相同的合理化建议或者技术改进项目只奖励一次，一个项目如以承包奖形式奖励过，就不得在合理化建议或技术改进项目中申报奖励。49. 年经济效益是指从采用时起在一年时间内实际得到的经济效益，计算时实事求是。

37、N=G+C+|f Q其中：N年经济效益g工时节约价值G=每小时费用X（原定工时定额改进后工时定额）X12个月产量C物料节约价值C=（原消耗定额价值-改进后消耗定额价值）X12个月产量（以适合的物料代替过去选用不合理的物料价差，亦应考虑）F废品减少节约价值卩=单件价值X（改进前六个月平均废品率一改进后六个月平均废品率）X12个月产量Q为实现技术改进支出的全部费用及引起其它费用增加值50. 对弄虚作假骗取奖金和重复申报项目者，全部扣回所得奖金。 并视情节严重给予申报和批准奖励者批评。51. 集体完成的项目，奖金按贡献大小，合理分配。52. 公司成立以技术研发总监为领导、各有关技术、设备、生产等部门

38、和车间的人员参加“公司科技成 果评委会”负责合理化建议和技术改进项目的评选推广工作。53. 每年末由公司发布申报合理化建议和技术改进项目通知，由改进者填写“合理化建议评定表”“科技成果申报表”经所属部门审查并提出初评意见交质量管理部汇总，转有关职能部门复审，四等以下由质量管理部提出奖励建议，然后报技术研发总监审阅，由技术研发总监组织公司科技成果评委会进行评审。54. 一般合理化建议和技术革新成果项目由质量管理部会同有关部门进行鉴定，重大革新项目请技术研发总监主持鉴定。凡已采用并经鉴定评奖的项目要把有关图纸和技术资料归入技术研发中心，由技术研发中心纳入有关工艺文件中。55. 奖金计入生产成本，由

39、财务部门根据生产副总经理签发的“合理化建议与技术改进奖励报告”发放 奖金。56. 对经济效益显著的合理化建议和技术改进项目由质量管理部上报公司进行评审。57. 新产品系指在结构、性能、材质、技术特征、技术参数等某一方面或几个方面比老产品有显著改进 和提高的、或有独创性、先进性、实用性、有经济效益和推广价值的产品。58. 新产品试制程序：1）在对市场和用户调查的基础上作出市场竞争能力、生命周期的分析，提出新产品开发建议书，主要 内容包括：开发目的，总体方案设想，技术关键及攻关措施的方案，技术、经济效益预测，安排设想和经 费预测。2）对新产品开发建议书主要内容进行论证，作出是否可行的决议。对要进行

40、攻关项目拟定攻关方案， 落实措施、计划。3）编写新产品可行性分析报告和新产品计划任务书。经技术研发总监（或生产副总经理）审批后上报 上级主管机关。4）质量管理部负责编制新产品试制网络计划交仓储部计划科纳入综合计划，上报公司。5）仓储部计划科负责新产品的试制协调工作。6）技术研发中心负责新产品设计、产品标准编写工作。7）各生产部各车间负责新产品的工艺编制、工装设计工作和新产品的试制工作。8）供应中心负责外购件、物料采购工作。9）设备管理部负责工、检具制造和外购工具的采购、制造工作。10）质量管理部负责仪器、仪表等准备工作。11）技术研发总监在新产品试制中统一协调有关问题。59. 新产品试制分样品

41、试制和小批试制二个阶段。60. 新产品有每一试制阶段结束后，均需进行鉴定。前阶段鉴定合格经过批准，才允许进行下阶段生产。61. 新产品鉴定分上级鉴定和公司鉴定，原则上按下达部、省新产品试制计划的级别组织鉴定。1） 提交上级鉴定的新产品，应在公司预鉴定合格后， 将有关鉴定文件上报后，再申报上级来公司鉴定。2）凡经市级以上鉴定的新产品根据技术水平高低，可分别申请市级、省级、国家级科技进步奖。由主 管设计人员和工艺人员填写科技进步奖申请表等准备申报项目有关资料，报技术研发总监审批（重大项目 报总经理审批）。由质量管理部统一上报上级有关部门评审。62. 样品试制的主要目的是：考验产品的设计文件、工作图

42、是否齐全、正确、产品的精度、性能结构和 主要部件的制造质量是否达到技术任务书和技术文件所预定的要求。63. 样品装配完工完进行试验，以便考证样品的性能：1）技术研发中心主管设计人员必须按有关规定编制试验大纲，车间按试验大纲和要求及时作好台位架（搭放）布置和物料等准备工作，并妥善安排试验人员。质量管理部作好测试用仪器仪表的准备工作。2）试验人员应严格按试验大纲规定进行测试，如实记录实测数据和试验中出现的故障，遇有重大故障 时应及时逐级汇报，经过协商后，必须按统一决定执行。3）试验结束全，技术研发中心主管设计人员应按时按要求编写试验报告，报告要有试验结果数据，分 析汇总图表示结论。报告经有关领导审

43、定后执行。4）全部试验工作结束后，各项试验的负责人应将试验大纲，原始记录和试验报告，汇齐后交资料员存 档，以备查用。64. 样品鉴定：样品在完成试验基础上，应认真进行技术鉴定。样品鉴定合格且鉴定时提出的必须改进的技术问题已 得到解决后，才能转入小批试制或正式投产。65. 样品试制鉴定应具备的技术文件及要求：鉴定大纲：内容应写明项目来源、鉴定性质、鉴定目的、鉴定依据、鉴定内容等。66. 新产品计划任务书：内容写明项目来源、产品用途及使用范围、主要技术性能指标及国内外同类产 品水平分析比较、市场预测、主要技术关键、本部门生产及试制经费等。67. 产品标准或根据标准制订的产品验收技术条件。如暂无产品

44、标准的新产品，应有主管领导初审同意的技术协议。68. 新产品设计任务书、计划书、使用说明书和设计图纸，主要工装图及工艺文件等。69. 标准化审查报告：主要写新产品图样和技术文件的质量水平和完整性；产品基本参数及性能指标符合产品标准情况；标准化综合评价及结论。70. 试制工作总结：主要内容有试制的性质；试制完成简况；解决的主要关键问题及结果；主要技术指 标完成情况；加工装配质量情况。71. 公司自检的产品质量检测报告：主要写试验依据；根据技术条件及鉴定大纲对产品的性能要求，按 规定程序及表格进行逐项试验作的记录及对产品质量作出结论性评价。72. 技术经济分析报告：主要写出新产品成本及利税估算、社

45、会效益分析，国内外市场预测，降低成本 的途径等。73. 用户部门使用意见证明：主要写出新产品在使用中操纵运行、耐压值，环刚度、环柔度、经济效益 和社会效益等的调查报告。74. 备查的新产品实物：一律应符合包装合格的要求。75. 样品试制费用由财务部门筹集，由科研课题专项开支打入新产品成本，并须计算出试制成本，供设 计人员进行产品技术经济可行性分析时用。76. 公司鉴定委员会由技术研发总监（或生产副总经理）担任主任委员，委员会由设计、工艺、生产、 标准、检验、质量管理、设备管理等部门的人员组成，条件可能时，应邀请用户和有关部门参加。77. 公司鉴定委员会根据鉴定大纲对样品是否达到试制目的作出技术

46、鉴定结论。78. 样品试制鉴定后，各有关部门应根据鉴定中提出的问题，对产品图纸、设计文件、工艺文件、工艺装备等进行全面整理， 形成小批生产所需资料。 技术研发中心技术档案负责人应鉴定的全套资料收集存档， 以备查用。79. 小批试制：产品样品鉴定后，视生产情况，编写小批试制计划汇总表和小批试制计划任务书，经技术研发总监（或生产副总经理）审批后上报公司。80. 小批试制的主要目的是验证工艺规程和工艺装备，即进行生产验证，并对产品图纸作进一步和检查和修改，以便最后定型。81. 在小批试制过程中，技术研发中心和质量管理部应对产品图纸、设计文件、工艺规程和工艺装备的 验证情况，零部件及产品质量情况进行详

47、细记录，同时要严格贯彻工艺规程，并做到现场验证，现场修改82. 小批试制鉴定：小批试制鉴定主要是验证考核工艺和工装等生产条件能否满足所确定生产纲领的生产要求，并作出能 否投入批量生产的结论。83. 小批试制的数量按产品大小、复杂程度及生产类型确定。一般为生产纲领的5-10%。84. 小批试制鉴定应具备的技术文件及要求：1）小批试制计划任务书：经上级批准的计划任务。2）小批试制鉴定大纲：内容应写明：产品型号、规格及技术参数。85. 组织鉴定部门：鉴定委员会组成及其工作要求：包括提供鉴定会审查的文件，审查产品质量有关要求，提出抽检产品 性能试验项目和记录表格和生产能力核定等。86. 产品标准及标准

48、编制说明：经公司审批的产品标准。87. 样品技术鉴定意见和整改情况报告，内容包括：1）样品鉴定证书（或供图说明）2）样品鉴定意见的整改计划、整改记录数据有关结论。88. 型式试验报告：必须由指定的检测部门出具报告，在特殊情况下可由使用部门出具报告。但经公司 同意，也可以由公司自检的产品运行报告代替。内容包括：试验台数、试验依据。和根据技术条件及鉴定大纲产品性能要求，桉规定程序及表格进行 逐项试验并作记录。89. 工艺标准化审查报告，内容包括：1）工艺设备和工装的标准化程度2）工艺文件正确性、完整性、统一性。3）工装标准化系数、经济效果分析。4）对工艺标准化情况的综合评价。5）引证主要文献的目录

49、。90. 小批试制总结，内容主要包括如下：1）产品简要说明2）小批试制进度安排和完成情况3）质量水平与国内外对比情况4）小批试制过程中出现的问题和解决办法5）工艺设备、工装和检测手段等条件6）工艺文件完成情况7）生产管理组织情况8）存在问题及解决措施9）工艺方案及其执行情况10）工艺装备、工装和检量仪等的完整性和准确性11）新工艺、新物料和新设备和应用情况12）工艺攻关项目完成情况13）各类工艺（含装配工艺）的落实情况14）有关物料，辅助物料和零部件落实15）生产能力是否符合批试计划任务书要求16）存在问题及解决措施91. 质量工作报告，主要内容有：1）试批生产中的产品整机和零（部）件质量检验

50、记录汇总分析2）质保体系3）质量分析（含工装合格率等情况）4）外购、外协件的质量情况5）工艺纪律贯彻情况6）结论意见。并有按质量分等的各等级所占百分比（优等 等合格%92. 定型图纸和工艺文件：1）必须是经过批试生产后的图纸，图纸的幅面，格式等必须符合有关标准，并有严格的图纸更改管理 制度。2）图纸应有总装图，部装图和零配件图等。3）底图和兰图必须齐全、统一。93. 工艺文件及工装验证：1）主要内容包括工艺装备和工装等在验证中原始记录及结论2）尚存在的问题和解决措施94. 技术经济分析报告：1）从工艺、工装、经济效果（成本、产值、产量、利润、社会效率）方面进行国内外同类产品技术经 济分析。2）

51、从工艺、工装、使用方面和经济效果（成本、产值、产量、利润、工时）进行新、老产品技术经济 分析。注：视情况，也可以把技术经济分析报告这部分内容纳入小批试制总结内。95. 产品试运行报告（或用户意见），一般以数据形式出现，主要内容：1）试验要求2）试验条件（环境条件、设备、仪表）3）试验步骤、方法与内容4）性能分析5）试验结论96. 根据产品结构复杂程度，国内已有公司家生产的产品，已生产多年未经过鉴定的产品，技术引进产 品等，可以采用样品鉴定结合小批试制鉴定同时进行，但必须具备两种鉴定所应有的文件和条件性质属小 批试制鉴定。97. 小批试制鉴定后，技术研发中心技术档案负责人应将鉴定的全套资料收齐存

52、档，以备查用。98. 凡样品试制小批试制和全部资料各负责部门必须在计划鉴定会召开前一个月准备齐全，报技术研发总监审批后，按产品项目的级别按级申请鉴定。99. 小批试制鉴定结论由鉴定委员会编写。小批试制鉴定证书应着重对产品图纸，工艺规程，工艺装备 的验证结果作出评价，并提出产品是否可转入成批生产的意见。100. 小批试制鉴定后，各有关部门应根据鉴定记录，对产品图纸、设计文件、工艺文件，工艺装备等 进行全面整理，完成成批生产所需的图纸，技术文件后，才能成批投入生产。101. 技术研发中心技术档案负责人把小批试制鉴定的全套资料收齐存档，以备查用。五、管理规定1. 检验记录与统计汇总1）质检人员应对每

53、次检验，及时做好检验记录，记录是判定及追溯不合格的主要依据。2）质检人员每月月底将当月不合格情况作统计汇总，提交上级领导审阅备案。2. 纠正与预防1）当重大或批量性出现不合格时，质量管理部应会同相关部门研究制订纠正与预防措施（必要时召开协调会），形成决议后填写“质量异常通知单”，并分发相关责任部门，以保证生产顺利进行。“质量异常通知单”以书面形式备案保存，以便跟进及追溯。2）根据每月质量统计汇总结果，质量管理部提炼主要不合格原因，提请召开月度质量会议，与相关部 门研究制订纠正与预防措施，填写“质量异常通知单”应以书面形式备案保存，以便跟进及追溯。3）纠正与预防应“举一反三”，以避免其它产品存在

54、同类不合格。3. 凡产品出公司前，因设计、计划、投料、加工而造成返修、报废的损失费用在1000元以内的，由责任部门承担15% 1000元以上承担10-15%，其中各责任部门所罚款项的80%落实责任者；凡是内外部质量损失，部门负责人在收到质量通报后必须落实责任者并于二日内将落实结果书面送交质量管理部，否则，部门负责人负管理责任。4. 加强让步率的控制：1） 原料生产部按加工产值计算，让步率控制在2沏内，每超1%扣200元。2） 管材生产部让步率应控制在0.7%以内，每超0.1%，扣200元。管件生产部每月的整机让步率应控制在15%对超出部分，质量管理部汇同各生产部分析原因采取措施，对严重超标进行

55、罚款500-1000元。3） 各生产部按加工产值计算，让步率控制在14%以内，每月下降1%直到2%止，每超1%扣100元。（让步率=让步吨位数X单价/全月实际完成产值），环刚度不合格和环柔度不合格按50元/m计扣，外观严重瑕疵不合格按 100元/m计扣。5. 加强产品检验，凡具备交检条件质检人员应及时检查，严禁压检、错检，漏检。如是过程检的责任 扣所属部门，终检责任扣质量管理部。过程检、终检人员应履行各自的工作职责，在业务上属质量管理部 领导，在问题处理上由质量管理部裁决。跨部门的责任处理，不得私自处理。必须通知相关部门负责人， 否则由所在部门承担责任。1） 对错、漏检而造成的损失每次扣责任者

56、100-500元。2） 凡办理让步单尚未同意之前而流入下道工序则扣部门负责人100元。3） 凡零配件完工后不经检查流入下道工序，则扣部门负责人100元。4）凡发现质量问题，不开出缺陷品通知单，一经发现，立即下岗。5）各生产部过程检验中开出的缺陷品通知单，必须将零配件、物料、重量、工时、责任部门、责任人 等情况填齐，并于每周一交质量管理部，各生产部过程检验记录卡，必须每月初上交质量管理部。6）过程检开出的缺陷品通知单，各生产部负责人必须如数上交质量管理部，如不交，一经发现，扣责 任部门负责人 500-1000元。7）严禁擅自更改技术条件、缺陷品通知单、工艺路线单、检验记录、入库单等质量技术文件，一经发 现，给予责任人 1