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文档简介

1、“安全感”应作为评价安全绩效的金标准 安全生产是个复杂的系统工程,涉及单位工作、生产、科研方方面面。做好安全生产既考验单位安全体系的建设能力和管理水平,同时体现管理者个人的智慧与技巧。在构建和驾驭安全管理体系过程中,有三个方面需要大家注意和思考。一、防止增长性陷阱不出问题就是最大的成绩。从事安全管理,经常听到这句话。安全管理作为后勤保障部门,维持运转是最重要的职能。因此,确保单位内部各项活动有序开展,保证不出问题,是安全管理的核心要义。但是,不出问题本身并不是衡量安全管理优劣的标准,如果把不出问题作为评价尺度,安全管理容易掉入增长性陷阱,不能形成工作持续前进的动力。试想,一个单位今年不出问题,

2、明年没出问题,年年平安。那么,安全管理是提升了,还是原地踏步?恐难比较。再则,单位没有保卫人员,没有安全管理,同样可能一年到头,甚至连续数年,不出任何问题。又作何评价?所以,不出问题本身就是一个问题,值得安全管理者深思。俗话说,有什么的指挥,就有什么样的演奏;有什么样的评价标准,就有什么样的管理行为。标准与尺度,正是管理者需要拿捏和斟酌的。如果把安全产出比作一种特殊商品,那么这种特殊商品,其实满足的是大家的安全感。安全管理好,安全感强;安全管理差,没有安全感。一个有严格门卫和巡逻职守的单位,与没有门卫、没有职守、没有巡逻的单位,安全感受肯定不一样。安全管理不到位,即便不出问题,也不会有安全感。

3、所以,安全感才是管理的指挥棒和风向标,只有准确把握不出问题与安全感两者的辩证关系,将安全感作为评价安全绩效的金标准,才能形成持续推进工作的内生动力,防止安全管理掉入增长性陷阱。二、避免责任性困境年初出事、一年白干,年尾出事、白干一年。从事安全管理,会有屁股坐上火山口的危机感。只要出事,就要挨板子。不论何事,哪怕天上掉颗石头,砸了脑袋,都可能找安全部门算账。责任趋于随意放大,安全部门难免被动挨板子、替人挨板子,最终陷入责任性困境。安全管理不是万能的,安全部门也不是护身符,很多时候尽了人事,还得听天命,不为人力所能掌控。但天命,不是宿命,更不是认命,而是一种不确定性。借用经济学家张维迎的观点,不确

4、定性是不可预知的,不可量化的,没有统计概率,没有分布函数可以预测。显然,面对不确定性,安全管理无能为力,发挥不了多少作用。安全管理能够掌控和影响的,只能是那些可以量化,具有分布函数,能够基于大数概率进行统计,进行预测的事情,也就是我们常说的风险。只有可以预测,才谈得上防范。只有可以防范,而人力、物力、财力等现实条件又允许防范,才能产生真正的安全管理责任。所以,安全管理责任不是弹性的,管理者必须保持头脑清醒、思路清晰,准确把握不确定性与风险两者界限,认真梳理制订本单位的安全生产责任清单,主动剔除人力不可为的天命成分,变安全管理为风险管理,安全部门才能有效避免被动挨板子、盲目挨板子、替人挨板子的责

5、任性困境。三、走出事务性误区把责任装在心中,将安全进行到底。安全管理点多、线长、面广,涉及水电气热诸多内容,涵盖治安、消防、内保方方面面。不少安全管理者,把安全当生命,视责任为使命,工作尽职尽责、任劳任怨,习惯亲力亲为、事事皆管。殊不知,作为管理者,却可能已陷入事务性误区。安全管理是体系管理,不是安全部门一人一家之事,需要单位上下齐抓共管、共同参与。所以,管理者的责任不在事事亲自抓,而是确保事事有人抓。从事事亲自抓,到事事有人抓,既是一种转变,更是一种驾驭。它包括安全管理链条的全过程控制,同时蕴含整个安全体系的大团队建设。就过程控制而言,需要环环相扣,步步掌控,确保任一环节出现问题及时发现及时解决。比如保安管理,巡逻职守点位多,仅凭安全部门难以24小时全天候监控,如果采取链式管理,建立班组长、保安队长、安全部门三级监控,一级对一级、一链扣一链,辅以监控录像威慑和奖惩制度激励,安全部门或许一个月抽查一次,便足以确保整个保安队伍在岗在位在状态。这样的管理既体现价值,也远比亲力亲为来得痛快。就安全团队建设而言,管理者更应劳心费力。任劳任怨是以一当十,团队建设则是以十当一。以一当十不难,只要发挥个人潜力就行;而以十当一,需要发挥所有人的潜力,而且要朝着一个目标、一个方向使劲。只有在心理上融入、感情上融合,把我变成我们,才

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