“安全感”应作为评价安全绩效的金标准

1、“安全感”应作为评价安全绩效的金标准 安全生产是个复杂的系统工程，涉及单位工作、生产、科研方方面面。做好安全生产既考验单位安全体系的建设能力和管理水平，同时体现管理者个人的智慧与技巧。在构建和驾驭安全管理体系过程中，有三个方面需要大家注意和思考。一、防止增长性陷阱不出问题就是最大的成绩。从事安全管理，经常听到这句话。安全管理作为后勤保障部门，维持运转是最重要的职能。因此，确保单位内部各项活动有序开展，保证不出问题，是安全管理的核心要义。但是，不出问题本身并不是衡量安全管理优劣的标准，如果把不出问题作为评价尺度，安全管理容易掉入增长性陷阱，不能形成工作持续前进的动力。试想，一个单位今年不出问题，

2、明年没出问题，年年平安。那么，安全管理是提升了，还是原地踏步？恐难比较。再则，单位没有保卫人员，没有安全管理，同样可能一年到头，甚至连续数年，不出任何问题。又作何评价？所以，不出问题本身就是一个问题，值得安全管理者深思。俗话说，有什么的指挥，就有什么样的演奏；有什么样的评价标准，就有什么样的管理行为。标准与尺度，正是管理者需要拿捏和斟酌的。如果把安全产出比作一种特殊商品，那么这种特殊商品，其实满足的是大家的安全感。安全管理好，安全感强；安全管理差，没有安全感。一个有严格门卫和巡逻职守的单位，与没有门卫、没有职守、没有巡逻的单位，安全感受肯定不一样。安全管理不到位，即便不出问题，也不会有安全感。

3、所以，安全感才是管理的指挥棒和风向标，只有准确把握不出问题与安全感两者的辩证关系，将安全感作为评价安全绩效的金标准，才能形成持续推进工作的内生动力，防止安全管理掉入增长性陷阱。二、避免责任性困境年初出事、一年白干，年尾出事、白干一年。从事安全管理，会有屁股坐上火山口的危机感。只要出事，就要挨板子。不论何事，哪怕天上掉颗石头，砸了脑袋，都可能找安全部门算账。责任趋于随意放大，安全部门难免被动挨板子、替人挨板子，最终陷入责任性困境。安全管理不是万能的，安全部门也不是护身符，很多时候尽了人事，还得听天命，不为人力所能掌控。但天命，不是宿命，更不是认命，而是一种不确定性。借用经济学家张维迎的观点，不确

4、定性是不可预知的，不可量化的，没有统计概率，没有分布函数可以预测。显然，面对不确定性，安全管理无能为力，发挥不了多少作用。安全管理能够掌控和影响的，只能是那些可以量化，具有分布函数，能够基于大数概率进行统计，进行预测的事情，也就是我们常说的风险。只有可以预测，才谈得上防范。只有可以防范，而人力、物力、财力等现实条件又允许防范，才能产生真正的安全管理责任。所以，安全管理责任不是弹性的，管理者必须保持头脑清醒、思路清晰，准确把握不确定性与风险两者界限，认真梳理制订本单位的安全生产责任清单，主动剔除人力不可为的天命成分，变安全管理为风险管理，安全部门才能有效避免被动挨板子、盲目挨板子、替人挨板子的责

5、任性困境。三、走出事务性误区把责任装在心中，将安全进行到底。安全管理点多、线长、面广，涉及水电气热诸多内容，涵盖治安、消防、内保方方面面。不少安全管理者，把安全当生命，视责任为使命，工作尽职尽责、任劳任怨，习惯亲力亲为、事事皆管。殊不知，作为管理者，却可能已陷入事务性误区。安全管理是体系管理，不是安全部门一人一家之事，需要单位上下齐抓共管、共同参与。所以，管理者的责任不在事事亲自抓，而是确保事事有人抓。从事事亲自抓，到事事有人抓，既是一种转变，更是一种驾驭。它包括安全管理链条的全过程控制，同时蕴含整个安全体系的大团队建设。就过程控制而言，需要环环相扣，步步掌控，确保任一环节出现问题及时发现及时解决。比如保安管理，巡逻职守点位多，仅凭安全部门难以24小时全天候监控，如果采取链式管理，建立班组长、保安队长、安全部门三级监控，一级对一级、一链扣一链，辅以监控录像威慑和奖惩制度激励，安全部门或许一个月抽查一次，便足以确保整个保安队伍在岗在位在状态。这样的管理既体现价值，也远比亲力亲为来得痛快。就安全团队建设而言，管理者更应劳心费力。任劳任怨是以一当十，团队建设则是以十当一。以一当十不难，只要发挥个人潜力就行；而以十当一，需要发挥所有人的潜力，而且要朝着一个目标、一个方向使劲。只有在心理上融入、感情上融合，把我变成我们，才