6SIGMA管理的实施原则[1]

1、第2课：质量经济学-SIGMA管理的基本原理 第2课：质量经济学（六个西格玛的基本原理） 质量经济学（质量经济学）六西格码管理的基本原理（六西格码的基本原理） 王进徳张东立 概要：通过对质量经济原理的研究，解释了质量与经济之间的关系，以及如何通过提高客户满世度和降低运营 资源成本来实现质量经济管理。讨论r 6SIGMA管理与质量经济管理之间的关系，并结合6SIGMA管理理论 和方法的应用，将6SIGMA管理描述为致力于将质量与财务绩效联系起来的新概念，并提出质量经济是 6SIGMA管理的基本原则。解决复杂问题时，很难确定多个因素之间的因果关系。识别并解释这些关系将 有助于解决问题。最早的因果图

2、是1943年由日本的石川香织（Kaori Ishikawa）应用的。因此，因果图也称为 石川图，有时由于其鱼骨图像而称为鱼骨图。抽象：在质量经济学的研究中，本文解释了质量与经济之间的关 系，并介绍了如何通过提高客户满意度指数和降低运营成本来实现质虽经济学的相关性。本文还解释了六个西 格玛管理与质量经济学之间的关系，并将六个西格玛定义为种旨在将质虽与财务绩效联系起来的管理方法。 1990年代以来，越来越多地使用的词汇6SIGMA引起了企业和管理界的广泛关注。摩托罗拉和通用电气等 世界流公司成功实施了 6SIMGA管理的模型经验，这向人们展示了 条通往卓越品质的务实之路，并实现了 “以质量求效益”

3、。1质量与经济质量问题实际上是经济问题。当中国古代文化创造质量这个词时，它为我们目 前对这些词的解释扌是供了证据。品质，上半部分为两斤，意思是“关心这些斤”，下半部分的“贝类为“钱”。也 就是说，对于公司和客户而言，质量既是“金钱”又是“经济。如果从收益和成本两个方面考虑，质量经济学包 扌乩就收益而言：对于客户，我们必须考虑降低成本，提高适用性以及捉高满意度和忠诚度：对于公司，必须 考虑安全成本，采购成本，运营成本，维护成本，等待损失和维修成本以及可能的处置成本；在成本方面：对 于客户，必须考虑安全，购买成本，运营成本，维护成本，停机损失和维修成本以及可能的处置成本；对于公 司而言，有必妥考虑

4、因识别客户需求和设计缺陷而产生的成本，包括不满意的产品返工，维修，更换，再加工, 生产损失，担保和现场维修。除了承担产品责任和承担风险外，它们都圉绕经济发展。公司如何看待质量对业 务绩效的影响？通常，他们可以认识到质量会影响客户满意度，但是除非他们可以进步认识到不满意的客户 导致销售下降，否则某些公司可能不会虎接关心此问题。许多公司已经意识到质量会影响公司的经济利益（例 如利润），但是只有当质量问题导致成本上升时，这种认可才能成为业务运营商关注的焦点。但是，了解质量 对业务绩效的影响，掌握并成功实施和应用质量经济学的思想和原则可以使公司更容易在市场上立足并发展。 2.优质经济原则从对质量经济的

5、分析中可以看出，提高企业的经济效率有两个方而：是增加收入（销售）， 利润和市场份额。那是通过加强领导，提高效率，改善员工工作以及提高员工和客户满意度等事情来实现的； 二是减少运营所需的资源成本。由于销售劣质产品和服务而缺乏资源投资，将给公司带来损失，并使公司在市 场竞争中处于不利地位。其他损失可能会减少市场份额，例如不良的组织形象和声誉，客户投诉，贵任风险等, 以及人力和财务资源的浪费，减少这些损失可以减少运营所需的资源成本。ISO/TR10014-质量经济学指南” 给出了以下结构图，以提高经济效益（图I）- 増加收入 根据捉高经济效率和实施质量经济管理的层次结构，我们可以看到质虽经济管理有两

6、个基本要素：捉高客户满 意度和降低资源成本。而这恰恰是6SIMGA管理的基本原理。3. 6SIGMA质童摩托罗拉最初捉出6SIGMA管 理是为了“在1992年实现6SIGfA”。后来，由于通用电气(GE)的积极推广和作为市场价值第的出色性能, 6SIGMA管理理论逐渐得到改进，应用实践不断得到推广。o (SIGMA)是反映数据特征的希腊字母，已根据 含义的简单标准偏差分配给更新的内容。6SIGMA质量盘味着错谋率是3.4百万分之-(3.4ppm).从统计意 义上讲，具有6o (SIGMA)能力的过程盘味着该过程的平均值与其规格上限和下限之间的距离是标准偏差的6 倍。此时，过程的波动减小了，每百

7、万中只有3.4落在规格限制之外。因此，作为度量，g的数量越参，质 量越好。下衣I比较了美国公司的当前状况(人约4g质量等级)和6g质量等级。可以看出从4g质虽提高到 6g质量的意义。 4g 水平(6210ppm)6g 水平(3.4ppm) 每小时 20.000封电了邮件发送错误 毎隔小时 7封电邮件发送不正确 每天 15分钟内不安全的供水 每7个月 1次供水不安全 每周 5000次错误操作 每周 1.7错误操作 每个月 7小时停电 每34年 停电1小时 每年 200.000张错误处力 每年 68个错谋的药方 【农格1 但是，对6g （SIGMA）质量的了解仅为3.4ppm,这会引起偏差。许多组

8、织和质量专家认为，6SIMGA管理似 乎更适合于大批量，大规模的产品行业，并且适合于企业和拥有相当基本管理的企业。组织。因此，我们不妨 换个角度。从经济角度来看，使用财务语言，我们可以展示实现6SIGMA管理的重要性（请参阅衣2） 4g级质量成本占销售额的15%-25% 5o水平质量成本占销售额的5%15% 6a级质量成本占销售额的1 % 表2 每个组织和企业都有成本核算。从这个意义上讲，只要您想提高性能并不断降低质量成本与销售的比率， 6SIGMA管理就是种务实而有效的方法。因此，6SIMGA质量适合每个希望从经济盘义上提高其绩效的公司。 四，6SIGMA管理原则自1930年代贝尔实验室采用

9、SPC （统计过程控制）等质量方法以来，美国的质量管理 理论和力法帮助日本在第二次世界人战后恢复了经济，并在1980年代的“质量危机”中帮助了美国。日本的匚 业重新获得了 -些市场份额。尽管取得了这些成功的案例，但值得注意的是，质量和财务绩效之间没有明显的 联系。尽管越来越多的公司采用各种质量方法，但很少有公司报告说它们对利润有重人影响。美国质虽进步 杂志最近发衣的项调查显示，传统质量洁动对财务业绩的影响没有想象中那么明显。波德里奇国家质量奖的 获奖者并没有比其他公司衣现更好。-些在质量改进方而做得很好的公司可能未必会改善其关键财务指标。这 使许多公司高管开始怀疑他们促进优质活动的动机，这也给

10、我们敲响了警钟。当前的商业环境要求我们提高对 质量的理解，并且需耍更清晰的定义。此定义使公司的质量洁动能够同时为客户，员丄，所有者和整个公司创 造价值和经济利益。6SIGMA就是这样的质量实践。它着重于质量经济学。当我们投资改进有缺陷的过程时, 原本低质量的高成本将下降，而客户满总度的捉高将使些失望的客户恢复。同样，它将促进客户购买他们的 产品，从而带来年收入的增加。因此，6SIGMA管理的基本原则是：捉高客户满意度并降低资源成本。 在任何时候，客户满意度对组织都至关重要。它在很大程度上决定了组织的市场份额，因此，也可以说，它决 定了组织的生存和发展。为了使组织取悦其客户，可能需耍人量投资。换

11、句话说，对客户有益的不定对组织 有利。但是毕竟，人多数组织都在牟利，通常管理的首要任务是为股东创造价值。因此，这个问题困扰着许多 学者。传统方法是将大部分注盘力集中在客户上，并且企业在实现客户满盘度方面的各种努力与为获利所做的 努力之间存在着断裂，并且尚未建立联系。6SIGMA从整个业务的角度出发，不仅强调单个产品，服务或流 程的质量，而且将注意力集中在客户和企业上（参见图3）。 降低资源成本和风险是6SIGMA管理的另原则。6SIGMA的思想是，所有缺陷和错误都代农风险，但并非 所有风险都可以缺陷形式衣示。6SIGMA的目的是减少风险，而不仅仅是减少缺陷。方而，它可以降低客 户购买产品或服务

12、的风险；另方而，它也降低了产品或服务捉供商的风险。换句话说，应用6SIGMA降低风 险意味着在各个方面捉崗性能，例如质量，容量，周期时间，丿牟存和其他关键因素。因此，从合规成本和不合 规成本的角度寻找并确定6SIGMA改进机会和项目非常重要。结合经典的PAF （预防，识别和故障）模型， 在下面的农3中给出了成本模型。 预防费用 符合成本（符合成本 识别费用（预防检査前） 识别成本（找出故障原因） 不合格成本（不合格成本 故障成本（内部或外部） 表3 6SIGMA管理要求减少运营资源成本，并且有必要减少违规成本和合规成本遵从成本包括两个部分：增值和 非增值。通过有效的手段，找出没有增加价值的部分

13、并加以改进。消除所谓的隐藏匸厂，从而降低成本和风险。 当然，耍做到这-点，有必要实施质量成本分析并定义质量改进项目。通过测量方法和统计分析，在测量和分 析中发现了对客户至关重要且对组织重要的因素（变量），并采用有效的改进措施和控制方法来达到更高的绩 效水平也就是说，采用了有效的6SIGMA模式（Smarter Six Sigma Solutions） -MAICo通过6SIGMA的努力， 客户和组织可以同时得到满足。对于客户来说，就是以最可接受的价格及时获得最好的产品；对于组织而言， 就是以最小的成本和最短的周期获得最人的利润。只有实现所有这些条件，术语“质量才真正对组织有意 义（请参见图4）

14、。 图4 6SIGMA険量与财务绩杲 五,6SIGMA的实现为了应用6SIGMA方法实现性能目标，有三个过程也可以称为三个运营商，即6 SIGMA 过程(PFSS) , 6 SIGMA 规划(DFSS)和 6 SIGMA 组织(OFSS)(请参见图 5) 6SIGMA流程PFSS）致力于消除与系统和流程相关的错谋和风险，尤其是那些与当前系统或流程的操作直接 相关的，影响客户满意度并降低成本的错误和风险。PFSS的目标很简单.即，对于系统或流程的运营至关重 耍的价值点，对于客户满意度至关重要，并使成本最小化，在百万个机会中不超过3.4个不符合项。6SIGMA Planning (DFSS)致力于

15、消除与产品，系统或过程的设计有关的各种形式的错谋和风险。进步的研究农明， DFSS具有两个同等重要且通常相关的目的。种是减少与设计的功能性能和物理特性有关的错谋和风险：另 个是减少与设计对整个组织的运作的影响有关的错泯的风险。通过实施DFSS.产品，系统或过程的设计可 以达到目标水平，减少波动和不确定性，达到满足客户和降低成本的目的。6SIGMA组织(OFSS)是领导职 能推进6SIGMA方法的莫础。它的重点是建立并应用些部署计划，报告系统和实施过程以支持PFSS和DFSS。 OFSS的目标是通过改善组织的业务能力来获得最佳的业务绩效。从实施形式来看，6SIGMA管理应该是用于 管理整个组织的

16、战略和战术系统。闵此，6SIGMA管理能够同时满足客户和组织的需求。 组织 目的 视力 长 短期 战略 策略 工具 在2年内达到指宦的性 应用6SIGMA实 开发和部署计 指标跟踪和报告系 操作 五年内成为顶级公诃 能 现业务目标 划 统 操作 所有6SIGMA指标每 改善关键指标 需要6SIGMA的 确定6SIGMA 6SIGMA项目跟踪 年都会有所改善 人力资源能力 项目选择标准 和报告系统 与所有过程相关的关 达到与关键过程相关 将6SIGMA突 建立6SIGMA的 6SIGMA突破性的 处理 键质虽特征达到 的关键质量特征的指 人力资源能力 破策略应用于 技术和软件 3.4PPM 定能力 所有项目 图6 图6将6SIGMA管理置于操作，操作和过程的三个级别上。每个级别都有相关的长期和短期业务目标。为了实 现这些目标，必须根据6SIGMA管理的要求整合策略，策略和战术。工具部署。参考资