和君商学院讲义：企业文化与基业长青47

1、和君商学院礼制之课堂礼和君商学院礼制之课堂礼 课堂礼课堂礼 1、着装：凡是上课场合，全体穿正装。、着装：凡是上课场合，全体穿正装。 2、上课开始时，班长朗声喊：全体起立，奏、上课开始时，班长朗声喊：全体起立，奏 国歌。国歌毕，全体学员向老师一鞠躬，齐声国歌。国歌毕，全体学员向老师一鞠躬，齐声 说：老师好！说：老师好！ 3、讲课尾声，老师宣布讲课内容结束时，全、讲课尾声，老师宣布讲课内容结束时，全 体鼓掌，班长朗声喊：全体起立。全体同志向体鼓掌，班长朗声喊：全体起立。全体同志向 老师一鞠躬，齐声说：老师辛苦了！老师一鞠躬，齐声说：老师辛苦了！ 4、然后全体落座，随古雅音乐起，正襟危坐，、然后全体

2、落座，随古雅音乐起，正襟危坐， 闭目静思三分钟：系统回顾一遍讲课内容。闭目静思三分钟：系统回顾一遍讲课内容。5、 音乐毕，始可散场。音乐毕，始可散场。 和君咨询集团董事长和君咨询集团董事长 2007年年3月月31日日 企业文化与基业长青企业文化与基业长青 课前秀课前秀 贵州茅台观感贵州茅台观感 得天独厚的茅台镇，十万大山中的赤水河得天独厚的茅台镇，十万大山中的赤水河 永远的供不应求：人生易醉，好酒难求永远的供不应求：人生易醉，好酒难求 管理改进，大有可为管理改进，大有可为 营销拓展，大有可为营销拓展，大有可为 国际开拓，大有可为国际开拓，大有可为 谁有资格封坛存酒谁有资格封坛存酒 国酒国酒 门

3、庭若市，客人往来不绝门庭若市，客人往来不绝 cpi高过省会的小镇高过省会的小镇 股本股本9.4亿股，集团持股亿股，集团持股65%，股价，股价90-100元，市值元，市值800900亿亿 元，年净利元，年净利12-15亿元，被公认的稳定年增长率亿元，被公认的稳定年增长率15%，目前，目前p/e60- 70倍倍 课前秀课前秀 问题与思考问题与思考 茅台股价还有涨升空间吗？还有多大？如果你是茅台股价还有涨升空间吗？还有多大？如果你是 它的市值管理顾问或它的市值管理顾问或irir顾问，如何营销茅台股票顾问，如何营销茅台股票 呢？呢？ 反方：涨幅已经太大，获利盘太重；价格太高，股民恐高；反方：涨幅已经太

4、大，获利盘太重；价格太高，股民恐高； 市盈率已经很高了，增长预期已经在估值中得到了充分反市盈率已经很高了，增长预期已经在估值中得到了充分反 映；白酒是国家明令限制发展的产业，税收高而且趋涨，映；白酒是国家明令限制发展的产业，税收高而且趋涨， 尤以贵州省为最；竞争太激烈，五粮液、金六福、伊利特、尤以贵州省为最；竞争太激烈，五粮液、金六福、伊利特、 衡水老白干等对手强劲，洋酒、红酒、啤酒、果酒等客户衡水老白干等对手强劲，洋酒、红酒、啤酒、果酒等客户 分流愈演愈烈；斗酒的风气迟早会退潮；股市大盘点位高分流愈演愈烈；斗酒的风气迟早会退潮；股市大盘点位高 企，风险很大；股权激励不到位，经营动力不足企，风

5、险很大；股权激励不到位，经营动力不足 正方：正方： 课前秀课前秀 怎么做？怎么做？ 以很文化的方式创造一个很商业的奇迹！以很文化的方式创造一个很商业的奇迹！ 茅台的茅台的ir战略：发现股眼股东俱乐部酒神节战略：发现股眼股东俱乐部酒神节 后续思考：估值溢价和市值增长对茅台公司的经营与发展，意义后续思考：估值溢价和市值增长对茅台公司的经营与发展，意义 何在？何在？ 思考：估值、市值、资本运作等等，究竟是金融问题、管理问题思考：估值、市值、资本运作等等，究竟是金融问题、管理问题 还是文化问题，或者是亦金融亦管理亦文化的问题？还是文化问题，或者是亦金融亦管理亦文化的问题？ - 6 - 目录目录 一、你

6、为什么要懂一点企业文化一、你为什么要懂一点企业文化 二、从一个故事说起：一斑窥豹说文化二、从一个故事说起：一斑窥豹说文化 三、真正理解企业文化的意义三、真正理解企业文化的意义 四、企业文化是什么四、企业文化是什么 五、企业文化建设的三重境界和思维框架五、企业文化建设的三重境界和思维框架 六、中国高速成长企业的几个关键文化命题六、中国高速成长企业的几个关键文化命题 七、企业文化建设的操作：提炼设计和落地实施七、企业文化建设的操作：提炼设计和落地实施 八、和君企业文化咨询案例解读八、和君企业文化咨询案例解读 1、你作为一个职业高手（比如说咨询师或投 行家）：通过懂一点企业文化，加深对企业组织的理解

7、，拓宽跟客户（ 企业家）对话的广度和深度 超越唯财务的企业理解，在更宽广的层面上理解企业成败的影响因素（茅台ir 的启示） 企业文化是一个“万金油”话题，而财务、营销、hr等等则不是。通过文化话 题和情怀交流为冷峻的商业关系加进一些人际柔性和人情温暖 2、你作为未来的企业领袖： 通过懂一点企业文化，领 会组织建设的精髓和管人的真理，以一种文化精神成就伟大事业 历史证明：凡是成就大事业者，都是理想集团，而不是利益集团！凡是成就大事业者，都是理想集团，而不是利益集团！ 历史证明：惟有文化的力量才能确保一项伟大事业的生生不息、绵惟有文化的力量才能确保一项伟大事业的生生不息、绵 延不绝！延不绝！ 深圳

8、向左转，天堂向右转 人不仅仅需要金钱与收入，也不可缺精神家园、群体归属、正义感、崇 高感、智慧、性情、要正气、不土气俗气、不虚伪浮华、和谐与竞争、 进取和憧憬（为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才；罗尔斯讲正义论；邪恶与低俗都终将人心散尽）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才；罗尔斯讲正义论；邪恶与低俗都终将人心散尽） 朱光潜：“多少轰轰烈烈的英雄和美人都过去了，多少轰轰烈烈的成多少轰轰烈烈的英雄和美人都过去了，多少轰轰烈烈的成 功和失败也都过去了，只有文化精神（艺术作品）真正是不朽的功和失败也都过去了，只有文化精神（艺术作品）真正是不朽的”。 - 9 - 二、从一个故事说起：以斑窥豹

9、说文化二、从一个故事说起：以斑窥豹说文化 一个老人与一群调皮孩子的故事一个老人与一群调皮孩子的故事 一个心理测试：企业家的道德自恋一个心理测试：企业家的道德自恋 启示：人的本原动机和真实需求容易因为某种过强的激励被修改启示：人的本原动机和真实需求容易因为某种过强的激励被修改 和被淹没和被淹没 思考：在一个企业中，特定的这群人最本原的需求和最真实的动思考：在一个企业中，特定的这群人最本原的需求和最真实的动 机被修改了吗，是怎样被修改的？机被修改了吗，是怎样被修改的？ 当企业家假设激励下属的最有效手段是利益的时候，最后将形成 利益导向的企业文化。对此需要注意： 1、这种企业文化的功效是有适应性的：

10、对特定阶段的适应和对特 定人群的适应 2、员工最本原、最美好、最宝贵的需求和动机可能已经被修改了 - 10 - 二、从一个故事说起：以斑窥豹说文化二、从一个故事说起：以斑窥豹说文化 一个发人深思的问题：企业作为一个谋利的商业组织，有没有可一个发人深思的问题：企业作为一个谋利的商业组织，有没有可 能把员工的最本原需求和最真实动机修改成非利益动机呢？能把员工的最本原需求和最真实动机修改成非利益动机呢？ 马云以理想和人格赢得马云以理想和人格赢得“气吞山河气吞山河”的资本供应：的资本供应： 99年10月，孙正义见了马云6分钟就决定要投资； 12月二人单独见面3分钟，孙正式决定投资阿里 $3500万。后

11、来马云翻悔了，同样的股权比例， 但拒绝要3500万，仅要了$2000万。后来，孙成 为了马云扫荡中国电子商务产业的源源不断的资 本供给者 阿甘式的中国故事：马云和他的阿里巴巴阿甘式的中国故事：马云和他的阿里巴巴 - 11 - 二、从一个故事说起：以斑窥豹说文化二、从一个故事说起：以斑窥豹说文化 阿甘式的中国故事：马云和他的阿里巴巴阿甘式的中国故事：马云和他的阿里巴巴 阿里以理想主义和企业文化吸引、留住和激励员工：阿里以理想主义和企业文化吸引、留住和激励员工：阿里 对员工薪酬从不按市场定价，几乎所有新进员工与管理者 都比原公司收入减少一大半，从8000元、9000元降到3000 元是常事，雅虎搜

12、索引擎发明人吴炯跳槽到阿里后不仅工 资降了一半，还失去了每年位数的雅虎股权收入。创办 初期，香港it高手tonny想加盟，马云说：“每月500 元。”tonny说：“这个钱连给加拿大女朋友打电话都不 够。”马云说你这个人没劲，不是我要的同事，掉头走了。 tonny在和阿里几个同行聊了聊后说：“我还是在这儿干 吧。”现任coo蔡崇信原是瑞典ab公司的副总裁、耶鲁大 学经济与法学博士。在一次业务访问后被阿里文化所感召 而决定加盟阿里，ab公司因此决定投资阿里。阿里从未用 高薪吸引人，而且马云还对员工说股权那是骗人的，公司 失败一分钱不值，而公司成功全在你们手上。 - 12 - 二、从一个故事说起：

13、以斑窥豹说文化二、从一个故事说起：以斑窥豹说文化 阿里从来不提供高薪，更不以高薪酬吸引人才，但中国网络产业中的一批又阿里从来不提供高薪，更不以高薪酬吸引人才，但中国网络产业中的一批又 一批真正有理想、有激情、勇于献身的仁人志士就象奔赴延安一样奔向了一批真正有理想、有激情、勇于献身的仁人志士就象奔赴延安一样奔向了 阿里巴巴。一位长期跟踪了解阿里巴巴的资深人士说：阿里巴巴。一位长期跟踪了解阿里巴巴的资深人士说：“多么奇怪！多么奇怪！6年年 2190天，这个正迅速扩张的团队仍超乎寻常地保持天，这个正迅速扩张的团队仍超乎寻常地保持亢奋亢奋和和战斗欲战斗欲 。”然而这个团队的绝大部分人，拿着国内同行业中

14、下水平的工资然而这个团队的绝大部分人，拿着国内同行业中下水平的工资(在杭州在杭州 处于中等处于中等)，却有着职场人士对职责少见的忠诚、幸福感和向心力。，却有着职场人士对职责少见的忠诚、幸福感和向心力。” 卫哲从百安居中国区总裁跳槽成了阿里巴巴集团副总裁，他说：卫哲从百安居中国区总裁跳槽成了阿里巴巴集团副总裁，他说： “这恐怕是这恐怕是 中国笑脸最多的一个公司，而且执行力超强，但我也不知道为什么。中国笑脸最多的一个公司，而且执行力超强，但我也不知道为什么。” 。 一位因挫折极度消沉、几欲自杀的女士来到阿里巴巴，三个月后姿态已焕然一位因挫折极度消沉、几欲自杀的女士来到阿里巴巴，三个月后姿态已焕然

15、一新。尽管她一新。尽管她3000左右的薪水在大部分白领看来毫无兴奋点，但她口气铿左右的薪水在大部分白领看来毫无兴奋点，但她口气铿 锵地说：锵地说：“请不要再和我提自杀那些愚蠢的话题，我正在给中国的电子商请不要再和我提自杀那些愚蠢的话题，我正在给中国的电子商 务做贡献。务做贡献。” - 13 - 二、从一个故事说起：以斑窥豹说文化二、从一个故事说起：以斑窥豹说文化 魔力还蔓延到与阿里巴巴雇员朝夕相处的亲人。马云习惯不定时魔力还蔓延到与阿里巴巴雇员朝夕相处的亲人。马云习惯不定时 邀请他们到公司邀请他们到公司“视察视察” ，他们回去后会对，他们回去后会对“枕边人枕边人”感慨感慨 “加油干吧，以后就靠

16、你了。加油干吧，以后就靠你了。”曾有一位以抱怨曾有一位以抱怨“丈夫丈夫 工作过于拼命工作过于拼命”著称的妻子，最后在阿里巴巴员工大会时跌著称的妻子，最后在阿里巴巴员工大会时跌 跌撞撞冲上了主席台：跌撞撞冲上了主席台：“我想感谢你们，我很荣幸将丈夫交我想感谢你们，我很荣幸将丈夫交 给了阿里。给了阿里。” 评论：如果把评论：如果把“职场职场”视为一个交易系统，阿里人降低了交易成视为一个交易系统，阿里人降低了交易成 本本“长期处于同样的氛围，对内高度统一，大家都用同长期处于同样的氛围，对内高度统一，大家都用同 样逻辑对待他人，不适合的人将被样逻辑对待他人，不适合的人将被舆论舆论自然淘汰，实际自然淘汰

17、，实际 上避免了很多单位的上避免了很多单位的口是心非口是心非，是管理成本的极大节省，是管理成本的极大节省 。” - 14 - 二、从一个故事说起：以斑窥豹说文化二、从一个故事说起：以斑窥豹说文化 郑重推荐阅读：绩效主义毁了索尼！郑重推荐阅读：绩效主义毁了索尼！ 一个你不能不重视的启示：关于你的企业或团队，文化和一个你不能不重视的启示：关于你的企业或团队，文化和 风气是可以选择的，比如说你可以选择以风气是可以选择的，比如说你可以选择以“物质物质”为基，为基， 也可以选择以也可以选择以“精神精神”为基？哪种选择，都有适应性，而为基？哪种选择，都有适应性，而 且各有利弊。且各有利弊。 当企业或团队成

18、员的需求和动机被修改成以当企业或团队成员的需求和动机被修改成以“物质物质”为基为基 的时候，这个企业或团队可能是高速增长的，也有可能是的时候，这个企业或团队可能是高速增长的，也有可能是 虚弱的虚弱的（虚弱表现为：经不起商业周期对利益的冲击、经 不起更大的利益诱惑、因为本位利益的算计而使得企业整 体缺乏同舟共济的精神等等） 当企业或团队成员的需求和动机被修改成以当企业或团队成员的需求和动机被修改成以“精神精神”为基为基 的时候，这个企业或团队可能是高速增长的，也有可能是的时候，这个企业或团队可能是高速增长的，也有可能是 虚弱的虚弱的（虚弱表现为：尚未来得及建立共同理想就已经被 商业淘汰、上帝死了

19、以后人怎么办？等等） - 15 - 二、从一个故事说起：以斑窥豹说文化二、从一个故事说起：以斑窥豹说文化 真正的水平体现在：缺物质的时代，以物质为基；真正的水平体现在：缺物质的时代，以物质为基； 缺精神的时代，以精神为基！缺精神的时代，以精神为基！ 总体趋势是：总体趋势是：企业成长阶段从早期到后期，物质 激励手段的有效性呈递减效应，精神激励手段的 有效性呈递增效应。 题外话：我们学习和读书的动机和心理，被考试题外话：我们学习和读书的动机和心理，被考试 制度修改了！制度修改了！ - 16 - 二、从一个故事说起：以斑窥豹说文化二、从一个故事说起：以斑窥豹说文化 - 17 - 三、真正理解企业文化

20、的意义三、真正理解企业文化的意义 1、企业文化与企业竞争力、企业文化与企业竞争力 世界经济论坛和瑞士管理学院如何评价竞争力？世界经济论坛和瑞士管理学院如何评价竞争力？ 国家竞争力国家竞争力企业竞争力企业竞争力 评价企业竞争力的评价企业竞争力的5个指标：个指标： 正文)宋体 (正文)世界经济论坛和瑞士管理学院如何评价 竞争力？ - 18 - 三、真正理解企业文化的意义三、真正理解企业文化的意义 2 2、企业文化与企业绩效、企业文化与企业绩效 美国兰德公司、麦肯锡公司等国际著名研究机构的研究结论：美国兰德公司、麦肯锡公司等国际著名研究机构的研究结论： 世界世界500500强胜出其他公司的根本原因，

21、就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活 力。这些一流公司的企业文化最注重四点：力。这些一流公司的企业文化最注重四点： 一是团队协作精神；一是团队协作精神； 二是以客户为中心；二是以客户为中心； 三是人本和重视员工；三是人本和重视员工； 四是激励与创新。四是激励与创新。 这四大支柱形成了它们的事业发展中强大的企业文化力，它们始终如一地遵循公司这四大支柱形成了它们的事业发展中强大的企业文化力，它们始终如一地遵循公司 的这些核心准则和价值观。正是对这些价值观的彻底贯彻，使这些一流公司保的这些核心准则和价值观。正是对这些价值观的彻底贯

22、彻，使这些一流公司保 持了经久不衰！持了经久不衰！ - 19 - 三、真正理解企业文化的意义三、真正理解企业文化的意义 3、企业文化与战略执行、企业文化与战略执行 vision without action is daydream！ action without vision is nightmare！ v 知难行易知难行易vs.知易行难知易行难 japanese proverb - 20 - 三、真正理解企业文化的意义三、真正理解企业文化的意义 3、企业文化与战略执行：、企业文化与战略执行：“目标统一、行动一致、系统协同目标统一、行动一致、系统协同”来源于来源于“统一认识、统一认识、 上下同

23、欲上下同欲”！ v 我们从哪里来，要到哪里去？公司将来要做成什么样子，为什么要做成那个样子我们从哪里来，要到哪里去？公司将来要做成什么样子，为什么要做成那个样子 ，为什么能做成那个样子？怎样做才能做成那么样？，为什么能做成那个样子？怎样做才能做成那么样？ v 公司为什么定这样的战略目标？事实上、逻辑上和价值上的依据是什么？公司为什么定这样的战略目标？事实上、逻辑上和价值上的依据是什么？ v 公司为什么要定这样的制度和政策？公司为什么要定这样的制度和政策？ v 公司对成员的要求是什么？为什么对成员要提出这样的要求？公司对成员的要求是什么？为什么对成员要提出这样的要求？ v 公司的资源有哪些？为什

24、么要这样配置？公司资源作这样的配置为什么是最有效公司的资源有哪些？为什么要这样配置？公司资源作这样的配置为什么是最有效 率和公平的？率和公平的？ - 21 - 3 3、企业文化与战略执行：员工关于企业的理解与认识盲人摸象？、企业文化与战略执行：员工关于企业的理解与认识盲人摸象？ 现象与诠释、问题与答案 三、真正理解企业文化的意义三、真正理解企业文化的意义 - 22 - 三、真正理解企业文化的意义三、真正理解企业文化的意义 4、企业文化与战略执行：上下同欲者胜，而惟有企业文化可使企业、企业文化与战略执行：上下同欲者胜，而惟有企业文化可使企业 做到做到“上下同欲上下同欲”，而利益不能！，而利益不能

25、！ 文化强效文化强效 文化负效文化负效 文化弱效文化弱效 战略要求和目标战略要求和目标 战略要求和目标战略要求和目标 战略要求和目标战略要求和目标 - 23 - 三、真正理解企业文化的意义三、真正理解企业文化的意义 4、企业文化与基业长青和精神归宿、企业文化与基业长青和精神归宿 一个现象：高收入未必就能吸引和留住人才，低收入未必就不能吸引和留住人才！一个现象：高收入未必就能吸引和留住人才，低收入未必就不能吸引和留住人才！ v 历史证明：凡是成就大事业者，都是理想集团，而不是利益集团！历史证明：凡是成就大事业者，都是理想集团，而不是利益集团！ v 历史证明：惟有文化的力量才能确保一项伟大事业的生

26、生不息、绵延不绝！历史证明：惟有文化的力量才能确保一项伟大事业的生生不息、绵延不绝！ v 惟有伟大的文化精神才能成就伟大的事业，组织建设的精髓是文化建设，管理惟有伟大的文化精神才能成就伟大的事业，组织建设的精髓是文化建设，管理 人的最高境界是文化管理。人的最高境界是文化管理。 v 松下幸之助：企业是一种宗教事业！凡是成大事业者都必须注意：公司要向其松下幸之助：企业是一种宗教事业！凡是成大事业者都必须注意：公司要向其 成员提供的不仅仅是薪酬、权力和做事业的平台，还需要提供价值皈依和精神成员提供的不仅仅是薪酬、权力和做事业的平台，还需要提供价值皈依和精神 家园，提供职业和生命的意义感、崇高感、尊严

27、感和荣誉感！家园，提供职业和生命的意义感、崇高感、尊严感和荣誉感！ - 24 - 企业文化与宗教企业文化与宗教 v 根据基业长青作者柯林斯对根据基业长青作者柯林斯对 高瞻远瞩型企业的观察，那些最高瞻远瞩型企业的观察，那些最 成功的企业往往都拥有成功的企业往往都拥有“教派般教派般 的企业文化的企业文化” v 企业文化作为文化的一种，它与企业文化作为文化的一种，它与 宗教之间存在着一定程度上的联宗教之间存在着一定程度上的联 系。企业家往往也会想如何通过系。企业家往往也会想如何通过 企业文化的作用，在企业中构筑企业文化的作用，在企业中构筑 一种精神上的信仰，使员工对企一种精神上的信仰，使员工对企 业

28、形成一种高忠诚、高凝聚力的业形成一种高忠诚、高凝聚力的 精神境界，而宗教的力量正是这精神境界，而宗教的力量正是这 种希望的典型代表种希望的典型代表 v 企业文化与宗教关系图企业文化与宗教关系图 宗教 绝对忠诚 潜在意识 深层认同 表层认同 口号共同 价值观 共同 为模式 企业信仰 - 25 - 三、真正理解企业文化的意义三、真正理解企业文化的意义 所有组织的共通命题：所有组织的共通命题： 如何把如何把“大我大我”植入植入“小我小我”，使一个个成员个体成为组织整体的化身？，使一个个成员个体成为组织整体的化身？ 松下言：先造人，后造物！松下言：先造人，后造物！ 柳传志言：入模子，是首要的！柳传志言

29、：入模子，是首要的！ 王明夫言：先造就人，后造就咨询！王明夫言：先造就人，后造就咨询！ 企业文化究竟有多大作用？企业文化究竟有多大作用？ 无用之用乃为大用无用之用乃为大用! - 26 - 四、企业文化是什么四、企业文化是什么 v 关于企业文化：关于企业文化：500年中国历史，年中国历史，30年外国历史，年外国历史，164种文化定义种文化定义 v 社会文化的定义：组织成员在知识、信仰、艺术、道德、法律等方面达成的共社会文化的定义：组织成员在知识、信仰、艺术、道德、法律等方面达成的共 识，以及形成的能力和习惯。识，以及形成的能力和习惯。 v 企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员

30、所认同的，并企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并 用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为 规范和准则等。）规范和准则等。） 美国麻省理工学院教授美国麻省理工学院教授 爱德加爱德加.沙因沙因edgar.schein）的观点）的观点 v 企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜 的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。的群体竞争意识。这包括价值观、

31、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。 国内学者的观点国内学者的观点 v 关于企业文化的三个图关于企业文化的三个图 - 27 - 关于企业文化的冰山图关于企业文化的冰山图 v 企业文化冰山图企业文化冰山图 具体行为具体行为 理念理念 行为标准行为标准 共有价值观共有价值观 假设系统假设系统 宗旨宗旨 - 28 - 关于企业文化的睡莲图关于企业文化的睡莲图 v 企业文化睡莲图企业文化睡莲图 可以描述出来可以描述出来的的 态度态度 信念信念 价值观价值观 潜在的潜在的 具体行为具体行为 可以观察的可以观察的 - 29 - 关于企业文化的同心圆图关于企业文化的同心圆图 v 企业文化同心圆图企业文化同

32、心圆图 共有理念共有理念 核心价值观核心价值观 标识辞条标识辞条 行为、习惯行为、习惯 - 30 - 对企业文化的一种简明理解对企业文化的一种简明理解 v 企业文化是基于价值观、信念和假设系统的群体思维方式和行为方式，它的构企业文化是基于价值观、信念和假设系统的群体思维方式和行为方式，它的构 成要素既有价值观、信念、宗旨等看不见但却能描述出来的要素，也有英雄人成要素既有价值观、信念、宗旨等看不见但却能描述出来的要素，也有英雄人 物、标识、辞条等看得见的要素。物、标识、辞条等看得见的要素。 v 企业文化的结构层次：企业文化的结构层次： 核心价值观及其隐含背后的信念和假设系统核心价值观及其隐含背后

33、的信念和假设系统 由假设系统和核心价值观决定的集体性认识、态度、心理、情感、志趣和行为取向由假设系统和核心价值观决定的集体性认识、态度、心理、情感、志趣和行为取向 体现上述价值观、心理态度和行为取向的具象：制度、规则、标准、人物、故事、仪体现上述价值观、心理态度和行为取向的具象：制度、规则、标准、人物、故事、仪 式、标识、辞条、活动等。式、标识、辞条、活动等。 - 31 - 企业文化的层次企业文化的层次 组织行为组织行为 表现形式表现形式 价值观价值观 与目标与目标 假设系统假设系统 显见的、具象的组织现象显见的、具象的组织现象 （制度、规则、标准、口号、摆设、（制度、规则、标准、口号、摆设、

34、 结构、程序、仪式、辞条、标识、活结构、程序、仪式、辞条、标识、活 动、环境、物质载体等）动、环境、物质载体等） 用以解释现象的工具用以解释现象的工具 （目标、策略、价值、哲学、情感、（目标、策略、价值、哲学、情感、 态度、志趣、心理）态度、志趣、心理） 无意识的信念无意识的信念 想法想法 感觉感觉 （视为理所当然的）（视为理所当然的） 容易改变容易改变 不容易改变不容易改变 - 32 - 五、企业文化建设的三重境界和一种思维框架五、企业文化建设的三重境界和一种思维框架 境界一境界一 价值倡导、理念和形象层面：价值口号和形象美化！价值倡导、理念和形象层面：价值口号和形象美化！ 境界二境界二 组

35、织效能层面：如何让企业更有竞争力和绩效？组织效能层面：如何让企业更有竞争力和绩效？（猴子抢香蕉的故事、（猴子抢香蕉的故事、 心理契约的意义、制度效力的局限和运行成本）心理契约的意义、制度效力的局限和运行成本） 境界三境界三 终极价值层面：精神家园和生命意义！终极价值层面：精神家园和生命意义！ （ 企业文化建设的三重境界企业文化建设的三重境界 - 33 - 五、企业文化建设的三重境界和一种思维框架五、企业文化建设的三重境界和一种思维框架 企业文化建设的一种思维框架企业文化建设的一种思维框架 v 企业家的哲学企业家的哲学+ +行业特点行业特点+ +战略需要战略需要+ +文化现状诊断文化现状诊断 v

36、 使命、愿景和目标使命、愿景和目标 v 核心价值观及隐含在价值观背后的基本假设系统（信念、观念、宗旨）核心价值观及隐含在价值观背后的基本假设系统（信念、观念、宗旨） v 公司治理公司治理 v 公司的战略模式和成长思维（经营理念与思维方式）公司的战略模式和成长思维（经营理念与思维方式） v 基本的经营政策基本的经营政策 v 基本的组织政策基本的组织政策 v 基本的人力资源政策基本的人力资源政策 v 基本的行为准则和风范基本的行为准则和风范 v 企业精神和管理风格企业精神和管理风格 v 企业的文化品格企业的文化品格 v 员工的精神家园员工的精神家园 v 文化仪式和文化活动文化仪式和文化活动 v 辞

37、条辞条 v 企业形象（含符号系统和企业标识）企业形象（含符号系统和企业标识） - 34 - 六、中国成功企业的几个关键文化命题六、中国成功企业的几个关键文化命题 1、企业历史的厘清和解读：过程、经验、教训、理念、作风、传统和境界的、企业历史的厘清和解读：过程、经验、教训、理念、作风、传统和境界的 升华升华 2、通过思想建设实现、通过思想建设实现“统一认识、心理契约、上下同欲统一认识、心理契约、上下同欲”：使命、愿景和目：使命、愿景和目 标（未来图景及其路径）描述及其三大论证（事实、逻辑和价值论证）标（未来图景及其路径）描述及其三大论证（事实、逻辑和价值论证） 3、从使命、愿景和目标中演绎出逻辑

38、贯通的基本政策和制度体系（基本经营、从使命、愿景和目标中演绎出逻辑贯通的基本政策和制度体系（基本经营 政策、组织政策、人力资源政策）政策、组织政策、人力资源政策） 4、从使命愿景、基本政策和制度体系中演绎出各层各级成员的行为准则和作、从使命愿景、基本政策和制度体系中演绎出各层各级成员的行为准则和作 风要求（单位、部门、干部和员工）风要求（单位、部门、干部和员工） - 35 - 六、中国成功企业的几个关键文化命题六、中国成功企业的几个关键文化命题 5、演绎出企业形象和企业环境、演绎出企业形象和企业环境 6、建立干部和员工培训体系：什么内容体系？什么培训机制？、建立干部和员工培训体系：什么内容体系

39、？什么培训机制？ 7、文化活动、文化仪式和文化空气的制造与运行、文化活动、文化仪式和文化空气的制造与运行 8、企业文化的专题处理：、企业文化的专题处理： a、商业过程的精神升华问题、商业过程的精神升华问题 b、员工富裕之后的精神家园和工作动力问题、员工富裕之后的精神家园和工作动力问题 c、并购、合资与战略结盟中的文化冲突及整合问题、并购、合资与战略结盟中的文化冲突及整合问题 d、对利益相关者（比如竞争者、供应商、经销商或用户）的文化、对利益相关者（比如竞争者、供应商、经销商或用户）的文化“感染感染” 及文化同化问题及文化同化问题 e、国际化进程中的文化问题、国际化进程中的文化问题 f、“老人老

40、人”的文化扬弃和的文化扬弃和“新人新人”的文化同化问题的文化同化问题 g、与国际一流同业的文化差异比较问题、与国际一流同业的文化差异比较问题 h、“党工群党工群”工作与企业文化工作的关系问题工作与企业文化工作的关系问题 - 36 - 六、中国成功企业的几个关键文化命题六、中国成功企业的几个关键文化命题 讨论：讨论： v 公司的使命、愿景、战略和基本政策是清晰的、成文的吗？它们真正实现了公司的使命、愿景、战略和基本政策是清晰的、成文的吗？它们真正实现了“深深 入人心入人心”、转化成了企业文化吗：从（、转化成了企业文化吗：从（1）表态上的认可，到（）表态上的认可，到（2）决策上的一致）决策上的一致 ，到（，到（3）真正的共识，最后到（）真正的共识，最后到（4）集体无意识和形成本能，距离有多远？）集体无意识和形成本能，距离有多远？（认识是 一种能力，一种“识时务者为俊杰”的见地，这种见地如何达到ibm的启示，家电业变迁的启示，达能的启示，汽车信贷和租赁的启示，沃尔 马不是卖商品麦当劳做的不是汉堡包而是商业模式和管理标准，达美乐比萨饼的启示，北美摩根时代的启示？） v 对公司文化进行过有效对公司文化进行过有效“归纳归纳”吗：绩效行为和现象标准和态度价值观吗：绩效行为和现象标准和态度价值观 假设和信念！假设和信念！ v 对公司战略进行过有效的对公司战略进行过有效