远卓人力资源模版库020122HM最终报告(total package)KPI001

1、重新审视公司战略与管理体系， 在挑战中实现飞跃 2002年年01月月23日日 最终报告最终报告 1 本次报告的主要内容 最终报告部分最终报告部分 项目执行概要 过渡期组织调整细化方案 中电技绩效管理体系（kpi）设计方案 世界国际工程承包企业的成功案例分析 附件部分附件部分 内部运营管理状况诊断报告 中期报告 财务预测模型 kpi培训 2 说明 本部分重点关注： 如何从核心战略目标出发，建立有效的关键业绩指标考评体系，对中国电 力技术进出口公司成功改善绩效管理体系提供建议。 本部分旨在协助中国电力技术进出口公司管理层及人力资源部门更好地实施关 键业绩指标考评体系。需要强调的是：绩效管理体系与公

2、司每一阶段的工作重 点紧密相连，根据公司每一阶段工作重点的变化，该阶段的具体考核指标需要 进行相应的修正或调整；中电技公司可以此部分为基础，在具体设计和实施过 程中依据具体情况做细化与调整。 本部分的主要内容包括两方面： kpi绩效管理体系介绍及其建设和实施流程； 基于远卓管理顾问在kpi绩效管理方面的专业知识，结合项目小组与中电 技管理层的充分沟通，提出对中电技2002年kpi绩效管理体系的规划建议。 3 中电技公司中电技公司kpi考评体系设计部分将按以下结构展开考评体系设计部分将按以下结构展开 中电技公司绩效管理体系设计思路 绩效管理体系有效实施的前提和条件 kpi关键业绩指标的设计实施步

3、骤 2002年中电技公司关键业绩指标选择建议 4 中电技绩效管理体系设计和实施的总体思路 业务战略业务战略 国际工程承包 进出口 招标 多元化投资 设定绩效目标设定绩效目标 短期目标 长期目标 确认绩效障碍确认绩效障碍 人员 资金 流程 克服绩效障碍克服绩效障碍 人员 资金 流程 监控与评估监控与评估 平衡考绩表 例外部分 行动计划 奖励与指导奖励与指导 表现 表扬 承认 我们如何设定方向？ 需要采取什么行动？我们进步了多少？ 什么是我们的障碍？我们鼓励了正确的行为吗？ 公司总体目标分解为子目标 将各子目标分解到集团各职能 部门和两个事业部，形成各部 门可能的关键业绩目标 对各部门可能的关键业

4、绩目标 进行筛选，形成各部门的关键 业绩目标 确定各部门的关键业绩目标的 权重 本次项目的工作重点本次项目的工作重点 5 公司正处于“两型两化”的转 型变革过程当中 两大事业部是关键业务部门 “项目”是中电技业务开展的 基本形式 工程项目一般周期长、跨年度 集团整体信息化程度较弱 通过指标设计引导公司变革顺 利完成，进而实现公司整体战 略目标 关键业绩指标应当根据不同时 期的要求进行动态调整和修正 职能部门的指标内容相对稳定， 主要考核其职能工作完成的质 量；业务部门的指标内容可能 随项目进度而变化，主要考核 其实现利润情况 项目的绩效管理应当围绕项目 的计划预算展开，由事业部经 理负责具体考

5、核及奖金发放 进出口事业部和工程事业部是 集团绩效管理的重点 绩效管理体系应当易于实施， 数据易于获得 在集团职能部门和事业部均使 用kpi考评指标对部门业绩进行 考核和管理 对各考核部门内员工的绩效考 核，采取部门kpi得分与个人工 作表现得分综合的方式 事业部的业务部门及其项目团 队由事业部自行管理和考核。 建议对项目团队按照项目进行 考核，并采取特殊方式（建议 按项目中的分工和项目不同阶 段划分项目团队的kpi指标） 准确的计划 / 预算体系和流程 制度是绩效管理体系得以顺利 实施的前提 与业绩考评挂钩的薪资/激励体 系是绩效管理体系得以顺利实 施的保障 远卓根据中电技的现实情况和组织特

6、点对集团和事业部等不同层面提 出了相应的绩效管理建议 中电技现实情况和组织特点中电技现实情况和组织特点绩效管理体系初步建议绩效管理体系初步建议绩效管理体系设计要求绩效管理体系设计要求 事 业 部 集团职能 部门 中 电 技 集 团 事业部业 务部门 事业部职 能部门 项目 团队 项目 团队 项目 团队 6 kpi考评指标能够解决公司绩效管理难点，应当成为中电技公司绩效 考核的主要依据和手段 绩绩 效效 管管 理理 难难 点点 在事业部实施的承包制管理方法中， 以“年度回款额”作为主要考核指 标，使事业部在选择项目时倾向于 选择有经验、风险低的项目，可能 会对集团进入新领域、新行业的中 长期战略

7、目标造成一定阻碍 对不同的事业部难以进行公平管理： 事业部之间的工作相对独立，集团 对事业部的战略要求也不尽相同 通过对不同事业部设计不同的指标和 指标目标值，确保在各事业部的部门 目标和集团总体目标一致的基础上， 最大程度的实现公平 集团转型对职能部门的工作提出了 更高的要求，对职能部门的绩效管 理非常重要，但是目前平均奖的方 式决定了职能部门难以直接有效的 对本部门的绩效进行控制，难以调 动内部工作积极性 帮助集团指导事业部有效贯彻集团 总体战略目标 通过从集团总体战略目标出发、 层层分解的方法制定kpi指标， 保证两大事业部的业绩目标与 集团战略目标一致 为职能部门设计专门的kpi考评指

8、标 帮助职能部门确定工作重点，并以 kpi的实现情况直接确定薪资和奖励， 促使职能部门最大程度的支持集团 战略目标的实现 kpi指标的管理作用指标的管理作用 1 将集团战略目标切实 贯彻到事业部层面 2 对不同事业部进行公 平的考核 3 帮助职能部门明确工 作重点并调动积极性 7 中电技公司中电技公司kpi考评体系设计部分将按以下结构展开考评体系设计部分将按以下结构展开 中电技公司绩效管理体系设计思路 绩效管理体系有效实施的前提和条件 kpi关键业绩指标的设计实施步骤 2002年中电技公司关键业绩指标选择建议 8 完整的绩效管理体系以kpi考核结果为依据，准确的计划、预算和严 格的流程执行为保

9、障，有效的薪资激励体系为手段 业绩评估量化到部门层级，对关键岗位可以考评到个人 kpi考核体系考核体系 薪资激励体系薪资激励体系计划、预算、计划、预算、 流程体系流程体系 权限权限/ 岗位职责岗位职责 职务等级序列职务等级序列 薪资等级序列薪资等级序列 对位 树立年收入观念 将月薪分为固定 薪金和浮动薪金 两部分，按职级 的不同，比例也 不同 浮动部分根据考 核结果按相应公 式计算发放 将收入真正与贡 献挂钩 由于组织结构 和岗位职责均 有所调整，必 须对原定的部 门预算进行重 新审视 对每阶段工作进 行及时准确的计 划和预算安排 工作中严格按照 流程办事 在计划和预算的基 础上，结合严格的

10、流程执行，制订业 绩指标考评体系 业绩指标考评应该 成为衡量公司每一 个员工业绩评估与 奖金发放依据的权 威制度 9 三三 大大 基基 本本 功功 能能 定定 量量 考考 核核 分分 析析 / / 计计 划划 汇汇 报报 / / 指指 导导 kpi 考考 评评 体体 系系 kpi考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业 绩指标管理系统，它从分析和计划、汇报和指导、定量考 核等三个方面实现管理规范化，进而促进业务水平的提高 kpi考评体系是绩效管理体系的重点，通过分析计划、汇报指导和定 量考核三大功能实现管理规范化，进而促进公司业务水平整体提高 向上汇报的重点 向下指导的方向 分析工作问题

11、的 工具 计划工作的重点 定量地实现绩效 考核 反映随时间进步 的情况 10 准确的预算和计划是kpi考评体系的前提，每年年终都应对下一年的 工作进行计划和预算，并在每考评期末进行滚动细化和修正 收入预算 直接成本费用 市场开发费用 行政管理费用 所得税 模拟资产负债表 模拟现金流量表 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 财务预算 项目执行进度 市场开发计划 客户满意度 行政计划 人力资源计划 经营计划 协 调 与 相 互 融 合 11 为了通过kpi考评体系对各部门工作进行管理，必须有相应的薪酬激励 体制作为有效的调控工具 以年收入为薪酬规划对象的薪 资设计模式，

12、将年收入中的一 部分以浮动工资的方式发放 浮动工资金额与员工实现的业 绩情况挂钩，在固定基数的基 础上根据kpi考核的结果进行 调整 业绩评估应当是以定量的评估 指标为主，作为过渡，可以采 用定量指标和定性指标结合的 方式，但定性指标需要按照不 同程度使之量化 绩效评估结果决定浮动收入绩效评估结果决定浮动收入 举例举例 固定工资 浮动工资浮动工资 特殊奖励 薪资总额 福利津贴 绩效评估绩效评估 12 由于事业部受集团投资、资金划拨等方面的影响较大，在设计以业绩 为中心的事业部考核指标时，要充分考虑这些因素对其业绩的影响 由于集团对各事业部的投资和资金划拨等要考虑集团整体发展的影响 事业部在这些

13、方面受到一定的制约 事业部的经营规模、成本、收益等关系事业部业绩的重要因素将因此受到影响 在设计事业部kpi指标时对这些影响应当给予充分重视 事业部业绩事业部业绩 集团投资集团投资 资金划拨资金划拨经营成本经营成本 收益收益 13 为保障关键业绩指标评分能够全面而准确的反应工作业绩，必须建立 完善的数据采集系统 通过对数据的采集、分类和分析，寻找和确定各考核对象的关键业绩通过对数据的采集、分类和分析，寻找和确定各考核对象的关键业绩 指标值，并在最终评估时给出可靠的数值指标值，并在最终评估时给出可靠的数值 kpi考核指标评分考核指标评分 数据分析数据分析 数据采集数据采集 数 据 的 获 取 形

14、成考核评分 数据分类数据分类 14 为保障及时有效的考核工作，需要事先明确考核数据的来源，并指定 专门部门负责数据的采集、分析和汇总 原始资料采集原始资料采集 可控的数据资 料是顺利执行 考核流程的数 据基础 成本费用 工作进度 计划完成 收入、收益 项目合同完成 进度 市场开发进度 投资预算 项目回款 财务核算 举举 例例 原始资料分析原始资料分析 形成业绩考核流形成业绩考核流 程中的可控点程中的可控点 15 中电技公司的高中层管理者的高度重视是绩效管理体系得以切实实施 的基础，上下层间的充分沟通和部门间的相互理解、配合是绩效管理 体系得以顺利实施的必要条件 高 度 重 视 大 力 推 动

15、中层管理者/ 被考评部门 充 分 沟 通 彼 此 理 解 相 互 配 合 高 层 管 理 者 中层管理者/ 被考评部门 中层管理者/ 被考评部门 绩 效 管 顺理 体系 利 实 施 16 中电技公司中电技公司kpi考评体系设计部分将按以下结构展开考评体系设计部分将按以下结构展开 中电技公司绩效管理体系设计思路 绩效管理体系有效实施的前提和条件 kpi关键业绩指标的设计实施步骤 2002年中电技公司关键业绩指标选择建议 17 kpi考评体系通过将公司整体战略目标转换成具体的部门目标，帮助 经理层对各部门进行有效管理，从而实现公司整体业绩的最大化 对公司价值/利润的影 响程度大 指标计算可操作 该

16、职位对指标基本可控 为了明确指标重点，个 数不宜过多 战略决策层 决策支持层 决策执行层 123 a bcde f a bcd 关键业绩指标由上至下层层分解关键业绩指标由上至下层层分解关键业绩指标的特征关键业绩指标的特征 18 目标分解、指标稳定、执行者可控和量化描述是kpi指标设计时应把 握的要点 个人和部门的目标由公司 的整体战略目标分解达到， 与其联系紧密。促使员工 以全局的观念来思考问题 指标一般应当比 较稳定，即如果 业务流程基本未 变，则关键指标 的项目也不应有 较大的变动 指标的执行情况对于 被考核人来说应该可 控制。关键指标应当 简单明了，容易被执 行、接受和理解 对关键业绩指

17、标的完成情 况要进行量化描述，可以 对每一kpi指标建立五分 制的“kpi定义指标表” 目标分解目标分解 指标稳定指标稳定 执行者可控执行者可控 量化描述量化描述 kpi 指指 标标 设设 计计 要要 点点 19 kpi指标体系设计的步骤 制作考核表单制作考核表单 和考评制度和考评制度 对关键业绩对关键业绩 指标进行五指标进行五 分制量化描分制量化描 述述 确定关键业确定关键业 绩指标及具绩指标及具 体数值体数值 确定部门关确定部门关 键业绩指标键业绩指标 项目项目 制定公司和制定公司和 部门的计划部门的计划 和预算和预算 确定公司确定公司 总体目标总体目标 每年末，由董事 会和经理层共同 讨

18、论确定下一年 度公司的战略的 整体目标 在公司战略的指 导下，对整体目 标进行初步的分 解，从公司的总 体目标出发，考 虑实现目标的关 键成功因素 从总体目标和 关键成功因素 出发，考虑各 个部门应当如 何支持和保证 各因素的实现， 从而保证部门 工作与公司目 标的一致 从指标中根据 指标的重要性、 可考察性和执 行者可控性三 方面评价，选 择关键业绩指 标并确定相应 权重 每年末，召开 高层经理会议， 讨论下一年度 的工作计划和 资金预算 各部门根据公 司计划预算方 案制定各部门 的计划和预算 财务部对各部 门预算进行汇 总，经理层最 后确定各部门 计划预算，并 调整确定公司 整体计划预算

19、根据已经制定 的工作计划和 资金预算，结 合业绩期望， 确定各项指标 应当达到的目 标值，即确定 评分标准 确定资料来源 部门 对每一个被考 评部门，汇总 该部门所有的 考评指标和评 分标准，建立 部门业绩考评 表 制定确保 kpi 考评体系顺利实 施的相关制度 文件和流程文 件 确定业绩考评的 评价角度 对关键业绩指标 和落实的指标值， 建立五分制的 “部门kpi考核 定义表” 20 运用kpi考评体系进行考核的步骤 实施实施 奖惩方案奖惩方案 沟通结果沟通结果决定奖惩决定奖惩自我总结自我总结交流沟通交流沟通 收集收集 业绩数据业绩数据 每个考核期 末，人力资 源部负责按 各部门业绩 考评表

20、上的 资料来源收 集数据 人力资源部 依据“部门 kpi考核定 义表” 计 算各项关键 业绩指标分 值，最后依 据各项指标 的权重计算 该部门该考 核期的综合 kpi分值 被考评部门 对本考核期 工作进行小 结，并对 kpi考核中 的问题进行 解释 部门经理以 上员工应提 交书面工作 总结 由直接上级 与部门经理 进行个别交 流 听取意见和 对初步考核 结果的陈述 并初步决定 奖惩方案 部门经理和 部门内员工 交流后，初 步定下部门 内员工奖惩 方案 每年末，由 总经理主持 召开高层经 理决策会议， 决定各部门 负责人及该 部门的奖惩 方案，并审 批通过部门 内员工的奖 金分配方案 人力资源部

21、 记录并实施 奖惩结果， 撰写各部门 本年度的考 核报告，并 存档 由直接上级 通知下级员 工最终奖惩 方案，并进 行必要的沟 通 21 中电技 kpi 考评流程建议 流程文件编号 组织考评培训 流程考评流程本流程共 页之第 页生效日期: 责任方备注 流程协调控制部门：人力资源部总责任人：人力资源部经理制订人:审核:签署: 总经理/副总 部门业绩考评 评分表 财务数据等各 种考核数据 部门业绩考评 汇总表 部门自我总结 奖惩建议方案 （奖惩建议应 根据年初制定 的奖惩规定撰 写） 汇总奖惩建议 方案 人力资源部 根据权限表 按权限规定对各部门进行业绩考评 人力资源部各部门 人力资源部 考 核

22、数 据 与被考核部门 经理进行沟通 编写奖惩建议 方案 汇总奖惩建议方案 被考核部门 考核人与被 考核部门 人力资源部经理 计划与 小结 中国电力技术进出口公司 汇总统计考评结果 建立各部门业绩考评表 部门自 我总结 22 中电技 kpi 考评流程建议 （续） 流程考评流程流程文件编号 庄维房地产 本流程共 页之第 页生效日期: 责任方备注 流程协调控制部门：人力资源部总责任人：人力资源部经理制订人:审核:签署: 副总经理和被 考核部门 人力资源部各部门 实施奖惩 汇报 通知考评结果 和奖惩方案并 进行充分沟通 人力资源部 总经理 人力资源部 备案 总经理/副总 中国电力技术进出口公司 考评结

23、果 和奖惩方 案 撰写各部 门本年度 的考核报 告 高层经理决策 会议 修改确定奖惩 方案 人力资源部 23 中电技公司中电技公司kpi考评体系设计部分将按以下结构展开考评体系设计部分将按以下结构展开 中电技公司绩效管理体系设计思路 绩效管理体系有效实施的前提和条件 kpi关键业绩指标的设计实施步骤 2002年中电技公司关键业绩指标选择建议 24 顺利实现集团组织变革，实现经营目标稳步增长，成功降低经营风险， 提升集团的组织运营能力是中电技公司2002年的四大战略发展目标， 对其进行关键成功要素分解 实现经营实现经营 目标的稳目标的稳 步增长步增长 销售收入的稳定增长 投资收益的稳定实现 利润

24、的稳定增长 成本费用的有效控制 新的业务方向的开拓 原有业务深挖 加强管理投资项目 清理原有不良投资 发展公共关系与客户关系， 提升中电技的品牌 实现中电实现中电 技公司的技公司的 组织变革组织变革 完成组织结构调整和 岗位优化 建立有效的风险控制 和财务管理体系 建立公开公平的绩效 管理体系 建立完善的员工发展 体系 建立高效的信息管理 系统 成功降低成功降低 经营风险经营风险 中电技中电技 2002年年 总体目标总体目标 提升组提升组 织运营织运营 能力能力 降低市场信息风险 提高项目决策的准确性 有效的控制实施风险 加强对经济纠纷的处理能力 提升中电技的资信水平 加强财务控制体系 加强战

25、略规划功能 提高人力资源规划和管理能力 加强财务部门的财务管理能力 保证信息管理系统的有效使用 准确全面的完成审计工作 保证高效的行政服务 创造和维护有凝聚力的企业文化 25 将“实现中电技公司的组织变革” 的目标分解到部门层面，以决定各 部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度 集集团团战战略略子子 目目标标 实实现现该该目目标标的的关关键键 成成功功因因素素 各各部部门门可可能能的的关关键键业业绩绩目目标标责责任任人人 / 责责任任部部门门 考考核核频频 度度 _月_日前中电技集团高层管理者的职责分工调整结束总经理、副总项目 _月_日前中电技总公司职能部门的分工体系调整结束总经理、副总项

26、目 _月_日前事业部高层管理者岗位/人员调整结束总经理、副总项目 _月_日前国际工程承包事业部的内部分工体系调整结束主管工程事业部的集团副总、工程事业部项目 _月_日前进出口（招标）事业部的内部分工体系调整结束主管进出口事业部的集团副总、进出口事业部项目 _月_日前制定出集团项目决策流程战略发展部/计财部项目 _月_日前制定出集团针对项目的计划预算控制流程战略发展部/计财部项目 _月_日前制定出集团资产管理制度和流程计财部项目 _月_日前制定出集团资金管理制度和流程计财部项目 _月_日前对现有审计制度进行修改和完善审计部项目 _月_日前对集团和事业部财务管理体系的调整到位总经理、主管副总项目

27、_月_日前完成集中帐户的建立计财部项目 _月_日前建立针对投资公司的法人治理结构战略发展部项目 _月_日前制定出集团绩效管理体系人力资源部项目 _月_日前制定出与绩效管理体系配套的职级体系与薪酬体系人力资源部项目 _月_日前制定出与绩效管理体系配套的人才选拔机制人力资源部项目 _月_日前制定出培养公司“复合型”能力的培训计划人力资源部项目 _月_日前制定出公司的招聘计划和流程人力资源部项目 _月_日前提交新的信息系统规划方案战略发展部项目 _月_日前建立集团信息管理的制度和流程战略发展部项目 _月_日前完成信息管理系统硬件环境的搭建战略发展部项目 _月_日前建立信息系统的服务支持流程战略发展部

28、项目 建立公开公平的绩 效管理体系 建立有效的风险控 制和财务管理体系 完成组织结构调整 和岗位优化 建立高效的信息管 理系统 顺顺利利实实现现公公 司司变变革革 建立完善的员工发 展体系 说明：项目考核指标是一次性考核指标，以上每个项目的完成时间根据公司制定的年度工作计划确定，同时确定应当达 到的质量标准；该项目的完成情况只计入当期的考核指标，考核可以在项目完成时进行，也可以在考核期末进行 26 将“实现经营目标的稳步增长” 的目标分解到部门层面，以决定各部 门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度 集团战略子集团战略子 目标目标 实现该目标的关键实现该目标的关键 成功因素成功因素 各部门可

29、能的关键业绩目标各部门可能的关键业绩目标责任人责任人 / 责任部门责任部门 考核频考核频 度度 实现营业额的稳定增长工程事业部、进出口事业部半年 提高回款的效率工程事业部、进出口事业部半年 通过短期投资实现投资收益的增长计财部半年 提高长期投资的收益水平计财部/战略发展部年度 利润的稳定增长实现主业务净利润的稳定增长工程事业部、进出口事业部半年 经营成本的控制管理工程事业部、进出口事业部半年 本部门本部门管理成本的控制管理所有部门半年 财务成本的控制管理计财部半年 大力拓展新业务方向工程事业部、进出口事业部半年 大项目的开发战略发展部年度 在现有领域中强力开拓新客户工程事业部、进出口事业部半年

30、 在现有领域中深挖老客户的业务潜力工程事业部、进出口事业部半年 保证良好的投资回报战略发展部年度 对分红率进行有效管理公司高层、战略发展部年度 清理原有不良投资 对不良投资进行成功的清理战略发展部、计财部半年 重要公共关系的建立和日常维护所有部门年度 重要的客户关系的建立和日常维护工程事业部、进出口事业部年度 提高对危机的及时和妥善处理的能力总经理、副总、工程事业部、进出口事业部年度 及时和妥善处理企业有关法律纠纷战略发展部年度 加强与政府、主管部门之间的联系总经理、副总、工程事业部、进出口事业部、党群工作部年度 加强与海外当地政府、驻外使馆的紧密联系工程事业部年度 销售收入的稳定增 长 发展

31、公共关系与客 户关系，提升中电 技的品牌 实现经营目实现经营目 标的稳步增标的稳步增 长长 新的业务方向的开 拓 成本费用的有效控 制 原有业务深挖 加强管理投资项目 投资收益的稳定实 现 27 将“成功降低经营风险” 的目标分解到部门层面，以决定各部门可能 的关键业绩指标、考核对象和考核频度 集团战略子集团战略子 目标目标 实现该目标的关键实现该目标的关键 成功因素成功因素 各部门可能的关键业绩目标各部门可能的关键业绩目标责任人责任人 / 责任部门责任部门 考核频考核频 度度 对行业和市场信息进行及时跟踪与准确预测战略发展部、工程事业部、进出口事业部半年 对客户信息、项目信息进行及时跟踪和反

32、馈工程事业部、进出口事业部半年 提高项目决策的准 确性 严格执行投资项目决策流程战略发展部半年 提高部门计划/预算制定的准确性工程事业部、计财部、进出口事业部半年 严格控制过程中的资金使用工程事业部、计财部、进出口事业部半年 严格控制项目的执行进程工程事业部、进出口事业部半年 加强对项目质量的控制工程事业部、进出口事业部半年 增强与客户协调处理经济纠纷的能力工程事业部、进出口事业部年度 增强索赔能力工程事业部、进出口事业部年度 提升利息支付能力计财部半年 提高保函能力计财部年度 开辟新的借贷/融资渠道计财部半年 国际信用等级的提升计财部年度 提高财务分析预测能力计财部半年 提高对总公司的资产和

33、产权的管理能力计财部半年 降低市场信息风险 有效的控制实施风 险 加强对经济纠纷的 处理能力 提升中电技的资信 水平 加强财务控制体系 成功降低经成功降低经 营风险营风险 28 将“提升组织运营能力” 的目标分解到部门层面，以决定各部门可能 的关键业绩指标、考核对象和考核频度 集集团团战战略略子子 目目标标 实实现现该该目目标标的的关关键键成成 功功因因素素 各各部部门门可可能能的的关关键键业业绩绩目目标标责责任任人人 / 责责任任部部门门 考考核核频频 度度 准确的对行业和市场进行宏观预测战略发展部年度 准确的把握企业内部运营状况战略发展部年度 妥善的利用和管理外部咨询机构战略发展部年度 加

34、强对人才的开发、储备和管理人力资源部半年 保证绩效管理体系的落实人力资源部半年 有效地进行员工培训，提高员工素质和能力人力资源部，进出口事业部，工程事业部半年 及时周到的完成其它人事职能人力资源部半年 降低融资成本计财部半年 保证财务报告的准确性和及时性计财部半年 有力的执行财务制度计财部半年 加强对计划/预算的管理计财部半年 提高合理避税的能力计财部半年 提高现金流控制能力计财部半年 严格的执行信息管理流程战略发展部半年 严格执行信息系统的服务支持流程，确保员工对公司硬/软件 及网络系统满意 战略发展部半年 保证内部审计的全面和准确审计部半年 加强对外部审计机构的管理和支持审计部半年 保证高

35、效的行政服务保证后勤服务的质量总经理工作部、党群工作部半年 提高部门间的协调和配合能力所有部门半年 增加员工间的非正式的交流与沟通党群工作部半年 提提升升集集团团总总 部部组组织织运运营营 能能力力 加强战略规划功能 提高人力资源规划和管 理能力 加强财务部门的财务管 理能力 保证信息管理系统的有 效使用 准确全面的完成审计工 作 创造和维护有凝聚力的 企业文化 29 将各部门可能的关键业绩目标再根据重要性、可衡量性和可控性、考 核频度等标准进行选择 以五分制对各目标评分，关键业绩目标应当是重要性为5分、可衡量性和可 控性均大于3分（含3分）的目标，如果符合此标准的指标过多，将进一步讨 论确定

36、 重要性：从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程 度 可衡量性：从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度 是否可以清晰、准确、定量的进行描述 可控性：从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现这个目 标负有主要的责任，并且基本上可以通过自己的努力达到目标 考核频度：考核频度分为“项目”、“半年”和“年度” 项目：该频度的指标考核内容是一次性事件，按照该任务完成的时间 确定指标考核的时期 半年：该频度的指标是常规考核指标，每个考核期都应当进行考核 年度：该频度的指标每年只考核一次，一般在年终进行 30 在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到工程事业部 并进

37、行了初步筛选 工程事业部可能的关键业绩目标及初步筛选 集团战略集团战略 子目标子目标 关键成功因素关键成功因素可能的关键业绩目标可能的关键业绩目标 建议考核建议考核 频度频度 重要性重要性 评价评价 可衡量性可衡量性 评价评价 可控性可控性 评价评价 部门部门kpi 指标指标 顺利实现顺利实现 公司变革公司变革 完成组织结构调整和岗位优化_月_日前国际工程承包事业部的内部分工体系调整结束项目532 实现营业额的稳定增长半年555 提高回款的效率半年555 利润的稳定增长实现主业务净利润的稳定增长半年555 经营成本的控制管理半年552 本部门管理成本的控制管理半年552 新的业务方向的开拓大力

38、拓展新业务方向半年532 在现有领域中强力开拓新客户半年553 在现有领域中深挖老客户的业务潜力半年553 重要公共关系的建立和日常维护年度433 重要的客户关系的建立和日常维护年度433 提高对危机的及时和妥善处理的能力年度433 加强与政府、主管部门之间的联系年度434 加强与海外当地政府、驻外使馆的紧密联系年度434 对行业和市场信息进行及时跟踪与准确预测半年543 对客户信息、项目信息及时反馈回总部半年544 提高部门计划/预算制定的准确性和及时性半年555 严格控制项目的执行进程半年552 增强索赔能力年度544 提高人力资源规划和管理能力有效地进行事业部内的员工培训，提高员工素质和

39、能力年度554 创造和维护有凝聚力的企业文化提高部门间的协调和配合能力半年541 销售收入的稳定增长 原有业务深挖 成本费用的有效控制 实现经营实现经营 目标的稳目标的稳 步增长步增长 发展公共关系与客户关系，提升中 电技的品牌 提升组织提升组织 运营能力运营能力 成功降低成功降低 经营风险经营风险 降低市场信息风险 有效的控制实施风险 31 在初步筛选的基础上，对工程事业部的关键业绩目标进行适当合并或 调整，得到2002年工程事业部的关键业绩目标（建议） 关键业绩目标关键业绩目标 建议建议 权重权重 考核时考核时 期期 说明说明 提高回款的效率20%全年 实现业务净利润的稳定增长20%全年

40、对客户信息、项目信息及时 反馈回总部 15%全年 提高部门计划/预算制定的准 确性和及时性 15%全年 提高中标率和资审通过率10%全年 有效地进行事业部内的员工 培训，提高员工素质和能力 10%全年 实现营业额的稳定增长10%全年 对事业部应重点考核业务收入水平和市场开发情 况，与此同时，提升事业部的“复合型”能力、控 制成本等也予以考核 32 在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到进出口事业 部并进行了初步筛选 进出口事业部可能的关键业绩目标及初步筛选 集团战略集团战略 子目标子目标 关键成功因素关键成功因素可能的关键业绩目标可能的关键业绩目标 建议考核频建议考核频 度度 重要

41、性重要性 评价评价 可衡量性可衡量性 评价评价 可控性评可控性评 价价 部门部门kpi指标指标 顺利实现顺利实现 公司变革公司变革 完成组织结构调整和岗位优化_月_日前进出口（招标）事业部的内部分工体系调整结束项目554 实现营业额的稳定增长半年555 提高回款的效率半年554 利润的稳定增长实现主业务净利润的稳定增长半年555 经营成本的控制管理半年455 本部门管理成本的控制管理半年455 新的业务方向的开拓大力拓展新业务方向半年555 在现有领域中强力开拓新客户半年554 在现有领域中深挖老客户的业务潜力半年554 重要公共关系的建立和日常维护年度544 重要的客户关系的建立和日常维护年

42、度544 提高对危机的及时和妥善处理的能力年度532 加强与政府、主管部门之间的联系年度532 对行业和市场信息进行及时跟踪与准确预测半年545 对客户信息、项目信息进行及时跟踪和反馈半年5 45 提高项目计划/预算制定的准确性半年5 44 严格控制过程中的资金使用半年5 54 严格控制项目的执行进程半年5 44 加强对项目质量的控制半年5 44 加强对经济纠纷的处理能力增强与客户协调处理经济纠纷的能力年度 432 创造和维护有凝聚力的企业文化提高部门间的协调和配合能力半年 431 提高人力资源规划和管理能力有效地进行事业部内的员工培训，提高员工素质和能力年度554 提升组织提升组织 运营能力

43、运营能力 成功降低成功降低 经营风险经营风险 实现经营实现经营 目标的稳目标的稳 步增长步增长 成本费用的有效控制 发展公共关系与客户关系，提升中 电技的品牌 降低市场信息风险 有效的控制实施风险 销售收入的稳定增长 原有业务深挖 33 在初步筛选的基础上，对进出口事业部的关键业绩目标进行适当 合并或调整，得到2002年进出口事业部的关键业绩目标（建议） 2002年年 上上半半年年 2002年年 下下半半年年 _月_日前进出口（招标）事业部的内部分 工体系调整结束 5%上半年 按项目考核，重点考核项目完 成的质量，估计应在上半年之 前完成，此后将不再考核 实现营业额的稳定增长25%25%全年

44、实现主业务净利润的稳定增长25%25%全年 大力拓展新的业务方向10%15%全年 提高部门计划/预算制定的及时性和准确 性，控制本部门的经营成本和管理费用 10%10%全年 有效地进行事业部内的员工培训，提高员工 素质和能力 8%8%全年 严格控制项目执行进程，提高回款的及时性7%7%全年 重要公共关系和客户关系的建立和日常维护5%5%全年 对市场信息和项目信息进行及时跟踪并反馈 回总部 5%5%全年 对事业部应重点考核业务收入 水平和市场开发情况，与此同 时，提升事业部的“复合型” 能力、控制成本等也予以考核 关关键键业业绩绩目目标标 建建议议权权重重 考考核核 时时期期 说说明明 34 在

45、过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到计财部并进 行了初步筛选 计财部可能的关键业绩目标及初步筛选 集团战略子集团战略子 目标目标 关键成功因素关键成功因素可能的关键业绩目标可能的关键业绩目标 建议考建议考 核频度核频度 重要性重要性 评价评价 可衡量性可衡量性 评价评价 可控性评可控性评 价价 部门kpi指部门kpi指 标标 _月_日前制定出集团项目决策流程项目542 _月_日前制定出集团针对项目的计划预算控制流程项目555 _月_日前制定出集团资产管理制度和流程项目555 _月_日前制定出集团资金管理制度和流程项目544 _月_日前完成集中帐户管理项目555 通过短期投资实现投资

46、收益的增长半年553 提高长期投资的收益水平年度553 本部门管理成本的控制管理半年455 财务成本的控制管理半年555 清理原有不良投资对不良投资进行成功的清理半年553 提升中电技的品牌重要公共关系的建立和日常维护年度554 严格控制工程项目中的资金使用半年554 提升利息支付能力半年552 提高保函能力年度542 开辟新的借贷/融资渠道半年542 国际信用等级的提升年度542 加强财务控制体系提高财务分析预测能力半年554 降低融资成本半年452 保证财务报告的准确性和及时性半年555 有力的执行财务制度半年444 加强对计划/预算的管理半年544 提高合理避税的能力半年344 提高现金

47、流控制能力半年543 创造和维护有凝聚力的企 业文化 提高部门间的协调和配合能力半年552 成本费用的有效控制 顺利实现公顺利实现公 司变革司变革 投资收益的稳定实现 实现经营目实现经营目 标的稳步增标的稳步增 长长 建立有效的风险控制和财 务管理体系 提升组织运提升组织运 营能力营能力 提升中电技的资信水平 加强财务部门的财务管理 能力 35 在初步筛选的基础上，对计财部的关键业绩目标进行适当合并或调整， 得到2002年计财部的关键业绩目标（建议） 2002年年 上半年上半年 2002年年 下半年下半年 _月_日前制定出集团针对项目的计划预算 控制流程 5%上半年 _月_日前制定出集团资产管

48、理制度和流程5%上半年 _月_日前制定出集团资金管理制度和流程5%上半年 _月_日前完成集中帐户管理25%上半年 财务成本的控制管理15%15%全年 严格控制工程项目中的资金使用15%20%全年 提高财务分析预测能力20%全年 保证财务报告的准确性和及时性10%10%全年 加强对计划/预算的管理15%25%全年 提高对总公司的资产和产权的管理能力5%10%全年 说明说明 在上半年各制度流程完 成的基础上，重点考核 “计划与预算”、“资 金与财务费用”、“资 产与产权”、“财务信 息的分析”等职能 按项目考核，重点考核 项目完成的质量，估计 应在上半年之前完成， 下半年将不再考核 建议权重建议权

49、重 关键业绩目标关键业绩目标考核时期考核时期 36 在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到总经理工作 部并进行了初步筛选 总经理工作部可能的关键业绩目标及初步筛选 集团战略集团战略 子目标子目标 关键成功因素关键成功因素可能的关键业绩目标可能的关键业绩目标 建议考核建议考核 频度频度 重要性重要性 评价评价 可衡量性可衡量性 评价评价 可控性可控性 评价评价 该部门该部门 kpi指标指标 归档管理的及时性和完整性半年555 保证其它日常行政工作的质量半年555 创造和维护有凝 聚力的企业文化 提高部门间的协调和配合能力半年552 成本费用的有效 控制 本部门管理成本的控制管理半年5

50、54 加强公司对外公共宣传的工作 管理 年度544 妥善完成与国电公司等上级部 门关系的维护和协调工作以及 其他日常接待工作 年度544 提升组织提升组织 运营能力运营能力 实现经营实现经营 目标的稳目标的稳 步增长步增长 保证高效的行政 服务 发展公共关系与 客户关系，提升 中电技的品牌 37 在初步筛选的基础上，对总经理工作部的关键业绩目标进行适当 合并或调整，得到2002年总经理工作部的关键业绩目标（建议） 关键业绩目标关键业绩目标 建议权建议权 重重 考核考核 时期时期 说明说明 负责总经理办公会的组织与支持25%全年 加强公司对外公共宣传的工作管 理 20%全年 归档管理的及时性和完

51、整性15%全年 妥善完成与国电公司等上级部门 关系的维护和协调工作以及其他 日常接待工作 15%全年 保证车队、物业管理等其它日常 行政工作的质量 15%全年 本部门管理成本的控制管理10%全年 总经理工作部的工作重心是对 公司高层的服务，除“本部门 管理成本的控制管理”外，其 他指标均为定性考核指标 38 在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到战略发展部 并进行了初步筛选战略发展部 战略发展部可能的关键业绩目标及初步筛选 集团战略子集团战略子 目标目标 关键成功因素关键成功因素可能的关键业绩目标可能的关键业绩目标 建议考核建议考核 频度频度 重要性评重要性评 价价 可衡量性可衡量

52、性 评价评价 可控性评可控性评 价价 部门部门kpi指指 标标 _月_日前制定出集团项目决策流程项目533 _月_日前制定出集团针对大型项目的计划预算控制流程项目533 _月_日前建立针对投资公司的法人治理结构项目332 _月_日前提交新的信息系统规划方案项目533 _月_日前建立集团信息管理的制度和流程项目533 _月_日前完成信息管理系统硬件环境的搭建项目543 _月_日前建立信息系统的服务支持流程项目533 投资收益的稳定实现提高长期投资的收益水平年度543 新的业务方向的开拓对公司战略有深远影响的大型项目的前期开发（以投资项目为主）年度544 保证良好的投资回报年度543 对分红率进行

53、有效管理年度332 清理原有不良投资对不良投资进行成功的清理半年543 重要公共关系的建立和日常维护年度532 及时和妥善处理企业有关法律纠纷年度543 成本费用的有效控制本部门管理成本的控制管理半年343 降低市场信息风险对新市场和大型项目信息进行搜集、跟踪和研究半年544 提高项目决策的准确性严格执行投资项目决策流程半年533 提高质量管理的完善质量管理体系半年544 准确把握公司内外部信息，及时有效的制定公司战略发展规划年度533 妥善的利用和管理外部咨询机构年度533 严格的执行信息管理流程半年533 严格执行信息系统的服务支持流程，确保员工对公司硬/软件及网络系统满意半年533 创造

54、和维护有凝聚力的 企业文化 提高部门间的协调和配合能力半年432 实现经营目实现经营目 标的稳步增标的稳步增 长长 加强战略规划功能 保证信息管理系统的有 效使用 提升组织运提升组织运 营能力营能力 加强管理投资项目 发展公共关系与客户关 系，提升中电技的品牌 成功降低经成功降低经 营风险营风险 建立有效的风险控制和 财务管理体系 建立高效的信息管理系 统 顺利实现公顺利实现公 司变革司变革 39 在初步筛选的基础上，对战略发展部的关键业绩目标进行适当合 并或调整，得到2002年战略发展部的关键业绩目标（建议） 2002年年 上半年上半年 2002年年 下半年下半年 _月_日前制定出集团项目决

55、策流程（包括合同 前的评审、合同过程监督、合同归档等） 5%上半年 _月_日前制定出集团针对大型项目的计划预算 控制流程 5%上半年 _月_日前提交新的信息系统规划方案15%上半年 _月_日前建立集团信息管理的制度和流程10%下半年 对公司战略有深远影响的大型项目的前期开发 （包括投资项目和两个事业部的项目） 15%20%全年 对投资项目的收益进行有效管理，保证良好的 投资回报 25%25%全年 准确把握公司内外部信息，及时有效的制定公 司战略发展规划 25%15%全年 严格的执行信息管理流程，确保员工对公司硬/ 软件及网络系统满意 20%全年 加强质量管理和法律支持力度10%10%全年 说明

56、说明 按项目考核，重点考核项目 完成的质量，估计应在半年 内完成，在此后将不再考核 全年考核，其中“投资项目 管理”和“质量管理”、“ 法律支持”等职能全年都很 重要，所设权重上、下半年 保持一致；“战略规划”职 能在上半年较重；在上半年 已完成三个流程/方案的制定 工作后，下半年可在“大型 项目开发”职能上加大力度 建议权重建议权重 关键业绩目标关键业绩目标 考核考核 时期时期 40 在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到人力资源部 并进行了初步筛选 人力资源部可能的关键业绩目标及初步筛选 集集团团战战略略子子 目目标标 关关键键成成功功因因素素可可能能的的关关键键业业绩绩目目标

57、标 建建议议考考核核 频频度度 重重要要性性评评 价价 可可衡衡量量性性 评评价价 可可控控性性评评 价价 部部门门kpi 指指标标 _月_日前制定出集团绩效管理体系项目542 _月_日前制定出与绩效管理体系配套的职级体系与薪酬体系项目543 _月_日前制定出与绩效管理体系配套的人才选拔机制项目544 _月_日前制定出培养公司“复合型”能力的培训计划项目533 _月_日前制定出对公司招聘计划和流程项目544 加强对人才的开发、储备和管理半年543 保证绩效管理体系的落实半年544 有效地进行员工培训，提高员工素质和能力半年543 有效的完成出国人员管理工作半年544 及时周到的完成其它人事职能

58、（包括社会保险等职能）半年544 创造和维护有凝聚 力的企业文化 提高部门间的协调和配合能力半年532 实实现现经经营营目目 标标的的稳稳步步增增 长长 成本费用的有效控 制 本部门管理成本的控制管理半年555 顺顺利利实实现现公公 司司变变革革 提提升升组组织织运运 营营能能力力 提高人力资源规划 和管理能力 建立完善的员工发 展体系 建立公开公平的绩 效管理体系 41 在初步筛选的基础上，对人力资源部的关键业绩目标进行适当合并或调 整，得到2002年人力资源部的关键业绩目标（建议） 2002年上年上 半年半年 2002年下年下 半年半年 _月_日前制定出与绩效管理体系配 套的职级体系与薪酬

59、体系 25%上半年 _月_日前制定出培养公司“复合型 ”能力的培训计划 20%上半年 _月_日前制定出对公司招聘计划和 流程 5%上半年 _月_日前制定出与绩效管理体系配 套的人才选拔机制 5%上半年 保证绩效管理体系的顺利实施35%全年 有效地进行员工培训，提高员工素 质和能力 20%全年 加强对公司关键人才的管理和开发20%25%全年 及时周到的完成出国人员管理、社 会保险等工作及其它人事职能 15%10%全年 本部门管理成本的控制管理10%10%全年 长期考核指标，但由于上半年重点考核点 是前四个项目的完成情况，这两项暂只计 入下半年的业绩考核指标 长期考核指标，属于全年都很重要的业绩

60、考核指标；在上半年已将人才管理和开发 制度建立好的前提下，下半年应加大“对 公司关键人才的管理和开发”职能的力度 说明说明 按项目考核，重点考核项目完成的质量， 估计应在上半年之前完成，今后将不再考 核，所以放入上半年业绩考核指标中 建议权重建议权重 关键业绩目标关键业绩目标 考核时考核时 期期 42 在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到审计部并进 行了初步筛选 审计部可能的关键业绩目标及初步筛选 集团战略子集团战略子 目标目标 关键成功因素关键成功因素可能的关键业绩目标可能的关键业绩目标 建议考核建议考核 频度频度 重要性重要性 评价评价 可衡量性评可衡量性评 价价 可控性评可