后备人才培养管理制度

1、后备人才培养管理制度编制人力行政中心编号 RLPX 发文日期年月日修订日期查阅权限集团所有员工集团后备人才培养管理制度一、 总则为保障集团人才梯队建设的持续性、 有效性和科学性完善激励机制提高管理层素质加强对后备人才的筛选、培养、考核以及管理。规范后备人才的入职、培养、定岗、晋升、调动程序与流程特制订本制度。二、适用范围本制度适用于集团全体员工（含项目经理） 。三、权责范围集团总裁办：核定集团后备人才名单确定后备人才人选。集团人力行政中心：负责高一（副总裁后备人才） 、高二（分公司总经理及总部总监后备人才） 、高三（分公司副总后备人才）的选拔、培养（包括计划的制定） 、评估、任用工作负责指导各

2、分公司人力行政部制定中层后备人才的培养计划并督促、 指导实施负责参与中层后备人才的评估负责在需要时对合格的中层后备人才进行调配和任用。各分公司人力行政部：负责后备人才推荐配合集团完成高层后备人才的培养开发负责中层后备人才的选拔、 培养（包括计划的制定）、评估、任用负责在集团总部统一调配后备人才时提供使用意见。四、定义后备人才指为集团未来管理阶层储备培养的人员包括中层干部和高管。具体指：集团从经营战略及人力资源储备、培养开发战略的角度出发经过严格审慎的评审程序甄选出最具潜力的人才再通过系列的培训和锻炼充实其成为管理层所需要的能力、知识和技术。五、储备名额根据集团的发展需要确定名额其中集团年度拟储

3、备名。六、后备人才甄选、 评审、核定（一）集团发布后备人才通告 （二）各分公司推荐名额要求根据不同级别要求各分公司必须向集团总部推荐后备人才备选。各分公司推荐人数要求如下：公司级别推荐储备高管推荐储备中层干部 A、A、A 至少名高管要求副总名总经理或总经理助理合计名至少名中层干部。要求设计部经理、品推部（网络）经理、营销经理至少各名A、A 至少名高管（正、副各）至少名中层干部。要求设计部经理、营销部经理、品推（网络）部经理至少各名 B 至少名高管至少名中层干部。（三）后备人才甄选流程后备人才均是由各分公司推荐经总部评审核定。具体流程如下：集团发布后备人才选拔通告 后备意向人员到分公司人力行政部

4、或总部人力行政中心填写申请表 分公司人力行政部或总部人力行政中心对意向人员信息进行审核 通过信息审核的意向人员就其拟发展的岗位编制一份详细的年度计划交人力行政中心或分公司人力行政部 人力行政中心或分公司人力行政部组织进行初审将通过初试的候选人名单报到集团人力行政中心培训部经理处并同时提交候选人人的原始申请表、部门年度工作计划、初试评语人力行政中心培训部经理根据名单组织集团高管评审 （高管评审团） 通知各候选人准备答辩演讲 PPT候选人答辩演讲集团高管现场评审 评审团根据候选人答辩情况确定后备人才名单七、后备人才的培养（一）高层后备人才的培养由总部人力行政中心负责中层后备人才的培养由后备人才所在

5、公司进行集团负责安排后备人才的外训相关事宜 （课程、时间、费用）。（二）所有后备人才的培养以在职培养为主脱产培养为辅。（三）后备人才的培训方式： 、自我学习：根据管理工作的需要自行补充所需知识定期与其直接上级、 所在系统总部总监、 总经理交流并制定自我学习计划。例如储备人力行政部经理应与集团人力行政总监交流。、会议培训：（）高层后备人才：参加集团高层会议。（）中层后备人才：参加所在公司中层会议。、定向培训：（）高层后备人才：参加集团或分公司组织的各类高层培训（内训或外训） 由总部人力行政中心组织每个月进行一次学习交流。（）中层后备人才：参加集团或分公司组织的各类中层培训（内训或外训）由分公司人

6、力行政部每个月组织进行一次内部学习交流由总部人力行政中心每三个月组织进行一次全集团中层后备人才的学习交流。、“一对一 ”帮带：（）高层后备人才：由人力行政中心负责指定帮带人共同指定绑带计划协助处理工作事务。（）中层后备人才：由分公司人力行政部指定帮带人共同指定绑带计划协助处理工作事务。、工作实践：（）高层后备人才：通过轮岗、轮值、见习、代理等方式进行工作实践。（）中层后备人才：通过助理、轮岗、见习、代理等方式进行工作实践。八、后备人才的考核（一）高层后备人才：由总部人力行政中心制定考核标准每三个月进行一次综合评价。（二）中层后备人才：由总部人力行政中心与分公司人力行政部一道制定考核标准每三个月

7、进行一次综合评价。（三）综合考核未达到分的视为培养不合格纳入继续培养范畴若在此过程中其本职工作无改善或出现心态浮躁、急功近利等不良心态后备人才所在公司在教育沟通无效的情况下可上报集团。集团总部对应线路高管与其沟通后仍无明显改进效果则取消其后备资格。（四）综合考核未达到分的直接取消后备资格。（五）综合考核达到分的若其后备的岗位出现空缺则优先使用。（六）后备人才每月以书面形式向人力行政中心或所在公司人力行政部提交工作报告报告主要内容应包括所学习内容、掌握程度所完成工作内容、完成结果以及重点工作介绍等。九、集团对各公司推荐后备人才的奖励各分公司向集团推荐的后备人才通过集团总部评审核定后集团总部将按如

8、下标准给与推荐公司如下奖励：后备人才层级奖励标准高管元人中层干部元人十、本制度未尽事宜另行补充。附件：表一：集团后备人才申请表 （A面）姓名年龄性别学历 专业 时代联创集团工龄 部门 岗位 职称 业务突出表现（申请人填写）在集团内获得奖励情况（申请人填写） 在集团内受到的处罚情况（申请人填写） 直接上级评价评价项目选择符合的一项在 内划勾工作积极性能想到领导的前面提前考虑问题并给予解决方案 及时响应工作要求并总能优于主管要求提前保质保量完成工作总能按时保质保量完成工作 工作中偶有拖沓但不太影响部门工作进度 工作中有惰性需要提醒催促才能完成工作 认同集团企业文化遵守公司规章制度、 热爱企业、能主

9、动维护企业利益和形象多次获得奖励（如先进个人等） 遵守公司规章制度对公司组织的活动不积极工作中不损害公司利益和形象 违反公司的规章制度工作参与性低受到处分和批评对工作现状不满有抱怨私下论及有损公司利益和形象的话题 直接上级意见签名日期申请人所在公司总经理意见签名日期表一：B 面业务突出要求含： 、在工作中有突出性成果例如： 创新、改进性成果等请例证说明、 善于发现工作中存在的问题并提出改进意见和措施请例证说明、 通过自我学习改善工作能力提高专业知识例如：学历提升、参加培训等请例证说明：、帮助同事提高工作能力和专业知识例如：培训课件开发、内训讲师等请例证说明、对于公司举办的各类活动积极参加并取得

10、积极效果请例证说明、 包括但不限于以上内容你工作中的其他亮点请例证说明。直接上级评价说明：工作积极性：分为档为最高档时代联创集团企业文化认同感：分为档为最高档。集团后备人才选拔标准和评审核定流程选拔标准：大学专科及以上学历（含自考）不包含函授和进修年龄岁以下身体健康认同时代联创企业文化在时代联创集团工作满年以上。评审、核定流程流程序号实施细则实施部门时间安排发布OA 通告集团人力行政中心以通告时间安排为准申请人填写申请表各分公司人力行政部申请人资格及基本信息审查各分公司人力行政部各分公司内部初试各分公司人力行政部各分公司推荐候选人名单及候选人相关资料到集团总部各分公司人力行政部集团总部通知候选

11、人制作答辩演讲 PPT 集团人力行政中心现场评审、核定后备人才名单并发 OA 通告集团人力行政中心表三： 集团答辩演讲评价表姓名年龄性别 学历专业时代联创工龄部门岗位职称拟申请储备层级 中层 高层评价指标指标描述评价结果描述信念系统执行力与拿到工作结果的决心获取岗位的强烈的决心和意愿价值观系统理解、认同公司企业文化工作以结果为导向不为失误或失败找借口注重公司或团队的利益而不是个人利益意识系统集团化公司管理思维与方法 团队协作、成就培养他人的意识主动积极一贯能主动承担岗位外的工作提前考虑问题为领导分忧解难能力系统任职岗位专业知识与技能学习、创新能力、梳理本部门体系的能力沟通、协调组织、计划能力思考、分析、判断能力情商、人际关系管理能力 财务、营销和人力资源知识领导力与演讲口才其他对工作时间、地点、环境的接受程度对集团内调动的接受程度评委意见：日期：备注：结果描述以分值表示每小项分。平均总分低于分者不具备储备资格。表四：月度考核工作报告姓名储备岗位考核时间储备岗位目标描述：工作内容：（学习内容、掌握程度所完成工作内容、完成结果以及重点工作介绍）心得体会及收获岗位辅导人评价： 人力行政部批阅：表五：储备期间综合素质考评表后备人才个人资料姓名入职日期年龄学历储备类型 中层干部 高管考核内容工作评价要素直接上级评价分数评价事实或评语专业知识分工作完成质量：完成工作的精