远卓－2002年ZDK公司关键业绩指标选择建议

1、0 zdk公司公司kpi考评体系设计部分将按以下结构展开考评体系设计部分将按以下结构展开 zdk公司绩效管理体系设计思路 绩效管理体系有效实施的前提和条件 kpi关键业绩指标的设计实施步骤 2002年zdk公司关键业绩指标选择建议 1 顺利实现集团组织变革，实现经营目标稳步增长，成功降低经营风险， 提升集团的组织运营能力是zdk公司2002年的四大战略发展目标，对 其进行关键成功要素分解 实现经营实现经营 目标的稳目标的稳 步增长步增长 销售收入的稳定增长 投资收益的稳定实现 利润的稳定增长 成本费用的有效控制 新的业务方向的开拓 原有业务深挖 加强管理投资项目 清理原有不良投资 发展公共关系

2、与客户关系， 提升zdk的品牌 实现实现zdk 公司的组公司的组 织变革织变革 完成组织结构调整和 岗位优化 建立有效的风险控制 和财务管理体系 建立公开公平的绩效 管理体系 建立完善的员工发展 体系 建立高效的信息管理 系统 成功降低成功降低 经营风险经营风险 zdk 2002年年 总体目标总体目标 提升组提升组 织运营织运营 能力能力 降低市场信息风险 提高项目决策的准确性 有效的控制实施风险 加强对经济纠纷的处理能力 提升zdk的资信水平 加强财务控制体系 加强战略规划功能 提高人力资源规划和管理能力 加强财务部门的财务管理能力 保证信息管理系统的有效使用 准确全面的完成审计工作 保证高

3、效的行政服务 创造和维护有凝聚力的企业文化 2 将“实现zdk公司的组织变革” 的目标分解到部门层面，以决定各部 门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度 集集团团战战略略子子 目目标标 实实现现该该目目标标的的关关键键 成成功功因因素素 各各部部门门可可能能的的关关键键业业绩绩目目标标责责任任人人 / 责责任任部部门门 考考核核频频 度度 _月_日前中电技集团高层管理者的职责分工调整结束总经理、副总项目 _月_日前中电技总公司职能部门的分工体系调整结束总经理、副总项目 _月_日前事业部高层管理者岗位/人员调整结束总经理、副总项目 _月_日前国际工程承包事业部的内部分工体系调整结束主管工程事业

4、部的集团副总、工程事业部项目 _月_日前进出口（招标）事业部的内部分工体系调整结束主管进出口事业部的集团副总、进出口事业部项目 _月_日前制定出集团项目决策流程战略发展部/计财部项目 _月_日前制定出集团针对项目的计划预算控制流程战略发展部/计财部项目 _月_日前制定出集团资产管理制度和流程计财部项目 _月_日前制定出集团资金管理制度和流程计财部项目 _月_日前对现有审计制度进行修改和完善审计部项目 _月_日前对集团和事业部财务管理体系的调整到位总经理、主管副总项目 _月_日前完成集中帐户的建立计财部项目 _月_日前建立针对投资公司的法人治理结构战略发展部项目 _月_日前制定出集团绩效管理体系

5、人力资源部项目 _月_日前制定出与绩效管理体系配套的职级体系与薪酬体系人力资源部项目 _月_日前制定出与绩效管理体系配套的人才选拔机制人力资源部项目 _月_日前制定出培养公司“复合型”能力的培训计划人力资源部项目 _月_日前制定出公司的招聘计划和流程人力资源部项目 _月_日前提交新的信息系统规划方案战略发展部项目 _月_日前建立集团信息管理的制度和流程战略发展部项目 _月_日前完成信息管理系统硬件环境的搭建战略发展部项目 _月_日前建立信息系统的服务支持流程战略发展部项目 建立公开公平的绩 效管理体系 建立有效的风险控 制和财务管理体系 完成组织结构调整 和岗位优化 建立高效的信息管 理系统

6、顺顺利利实实现现公公 司司变变革革 建立完善的员工发 展体系 说明：项目考核指标是一次性考核指标，以上每个项目的完成时间根据公司制定的年度工作计划确定，同时确定应当达 到的质量标准；该项目的完成情况只计入当期的考核指标，考核可以在项目完成时进行，也可以在考核期末进行 3 将“实现经营目标的稳步增长” 的目标分解到部门层面，以决定各部 门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度 集团战略子集团战略子 目标目标 实现该目标的关键实现该目标的关键 成功因素成功因素 各部门可能的关键业绩目标各部门可能的关键业绩目标责任人责任人 / 责任部门责任部门 考核频考核频 度度 实现营业额的稳定增长工程事业部、进

7、出口事业部半年 提高回款的效率工程事业部、进出口事业部半年 通过短期投资实现投资收益的增长计财部半年 提高长期投资的收益水平计财部/战略发展部年度 利润的稳定增长实现主业务净利润的稳定增长工程事业部、进出口事业部半年 经营成本的控制管理工程事业部、进出口事业部半年 本部门本部门管理成本的控制管理所有部门半年 财务成本的控制管理计财部半年 大力拓展新业务方向工程事业部、进出口事业部半年 大项目的开发战略发展部年度 在现有领域中强力开拓新客户工程事业部、进出口事业部半年 在现有领域中深挖老客户的业务潜力工程事业部、进出口事业部半年 保证良好的投资回报战略发展部年度 对分红率进行有效管理公司高层、战

8、略发展部年度 清理原有不良投资 对不良投资进行成功的清理战略发展部、计财部半年 重要公共关系的建立和日常维护所有部门年度 重要的客户关系的建立和日常维护工程事业部、进出口事业部年度 提高对危机的及时和妥善处理的能力总经理、副总、工程事业部、进出口事业部年度 及时和妥善处理企业有关法律纠纷战略发展部年度 加强与政府、主管部门之间的联系总经理、副总、工程事业部、进出口事业部、党群工作部年度 加强与海外当地政府、驻外使馆的紧密联系工程事业部年度 销售收入的稳定增 长 发展公共关系与客 户关系，提升中电 技的品牌 实现经营目实现经营目 标的稳步增标的稳步增 长长 新的业务方向的开 拓 成本费用的有效控

9、 制 原有业务深挖 加强管理投资项目 投资收益的稳定实 现 4 将“成功降低经营风险” 的目标分解到部门层面，以决定各部门可能 的关键业绩指标、考核对象和考核频度 集团战略子集团战略子 目标目标 实现该目标的关键实现该目标的关键 成功因素成功因素 各部门可能的关键业绩目标各部门可能的关键业绩目标责任人责任人 / 责任部门责任部门 考核频考核频 度度 对行业和市场信息进行及时跟踪与准确预测战略发展部、工程事业部、进出口事业部半年 对客户信息、项目信息进行及时跟踪和反馈工程事业部、进出口事业部半年 提高项目决策的准 确性 严格执行投资项目决策流程战略发展部半年 提高部门计划/预算制定的准确性工程事

10、业部、计财部、进出口事业部半年 严格控制过程中的资金使用工程事业部、计财部、进出口事业部半年 严格控制项目的执行进程工程事业部、进出口事业部半年 加强对项目质量的控制工程事业部、进出口事业部半年 增强与客户协调处理经济纠纷的能力工程事业部、进出口事业部年度 增强索赔能力工程事业部、进出口事业部年度 提升利息支付能力计财部半年 提高保函能力计财部年度 开辟新的借贷/融资渠道计财部半年 国际信用等级的提升计财部年度 提高财务分析预测能力计财部半年 提高对总公司的资产和产权的管理能力计财部半年 降低市场信息风险 有效的控制实施风 险 加强对经济纠纷的 处理能力 提升中电技的资信 水平 加强财务控制体

11、系 成功降低经成功降低经 营风险营风险 5 将“提升组织运营能力” 的目标分解到部门层面，以决定各部门可能 的关键业绩指标、考核对象和考核频度 集集团团战战略略子子 目目标标 实实现现该该目目标标的的关关键键成成 功功因因素素 各各部部门门可可能能的的关关键键业业绩绩目目标标责责任任人人 / 责责任任部部门门 考考核核频频 度度 准确的对行业和市场进行宏观预测战略发展部年度 准确的把握企业内部运营状况战略发展部年度 妥善的利用和管理外部咨询机构战略发展部年度 加强对人才的开发、储备和管理人力资源部半年 保证绩效管理体系的落实人力资源部半年 有效地进行员工培训，提高员工素质和能力人力资源部，进出

12、口事业部，工程事业部半年 及时周到的完成其它人事职能人力资源部半年 降低融资成本计财部半年 保证财务报告的准确性和及时性计财部半年 有力的执行财务制度计财部半年 加强对计划/预算的管理计财部半年 提高合理避税的能力计财部半年 提高现金流控制能力计财部半年 严格的执行信息管理流程战略发展部半年 严格执行信息系统的服务支持流程，确保员工对公司硬/软件 及网络系统满意 战略发展部半年 保证内部审计的全面和准确审计部半年 加强对外部审计机构的管理和支持审计部半年 保证高效的行政服务保证后勤服务的质量总经理工作部、党群工作部半年 提高部门间的协调和配合能力所有部门半年 增加员工间的非正式的交流与沟通党群

13、工作部半年 提提升升集集团团总总 部部组组织织运运营营 能能力力 加强战略规划功能 提高人力资源规划和管 理能力 加强财务部门的财务管 理能力 保证信息管理系统的有 效使用 准确全面的完成审计工 作 创造和维护有凝聚力的 企业文化 6 将各部门可能的关键业绩目标再根据重要性、可衡量性和可控性、考 核频度等标准进行选择 以五分制对各目标评分，关键业绩目标应当是重要性为5分、可衡量性和可 控性均大于3分（含3分）的目标，如果符合此标准的指标过多，将进一步讨 论确定 重要性：从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程 度 可衡量性：从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度 是否可

14、以清晰、准确、定量的进行描述 可控性：从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现这个目 标负有主要的责任，并且基本上可以通过自己的努力达到目标 考核频度：考核频度分为“项目”、“半年”和“年度” 项目：该频度的指标考核内容是一次性事件，按照该任务完成的时间 确定指标考核的时期 半年：该频度的指标是常规考核指标，每个考核期都应当进行考核 年度：该频度的指标每年只考核一次，一般在年终进行 7 在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到工程事业部 并进行了初步筛选 工程事业部可能的关键业绩目标及初步筛选 集团战略集团战略 子目标子目标 关键成功因素关键成功因素可能的关键业绩目标可能的关键

15、业绩目标 建议考核建议考核 频度频度 重要性重要性 评价评价 可衡量性可衡量性 评价评价 可控性可控性 评价评价 部门部门kpi 指标指标 顺利实现顺利实现 公司变革公司变革 完成组织结构调整和岗位优化_月_日前国际工程承包事业部的内部分工体系调整结束项目532 实现营业额的稳定增长半年555 提高回款的效率半年555 利润的稳定增长实现主业务净利润的稳定增长半年555 经营成本的控制管理半年552 本部门管理成本的控制管理半年552 新的业务方向的开拓大力拓展新业务方向半年532 在现有领域中强力开拓新客户半年553 在现有领域中深挖老客户的业务潜力半年553 重要公共关系的建立和日常维护年

16、度433 重要的客户关系的建立和日常维护年度433 提高对危机的及时和妥善处理的能力年度433 加强与政府、主管部门之间的联系年度434 加强与海外当地政府、驻外使馆的紧密联系年度434 对行业和市场信息进行及时跟踪与准确预测半年543 对客户信息、项目信息及时反馈回总部半年544 提高部门计划/预算制定的准确性和及时性半年555 严格控制项目的执行进程半年552 增强索赔能力年度544 提高人力资源规划和管理能力有效地进行事业部内的员工培训，提高员工素质和能力年度554 创造和维护有凝聚力的企业文化提高部门间的协调和配合能力半年541 销售收入的稳定增长 原有业务深挖 成本费用的有效控制 实

17、现经营实现经营 目标的稳目标的稳 步增长步增长 发展公共关系与客户关系，提升中 电技的品牌 提升组织提升组织 运营能力运营能力 成功降低成功降低 经营风险经营风险 降低市场信息风险 有效的控制实施风险 8 在初步筛选的基础上，对工程事业部的关键业绩目标进行适当合并或 调整，得到2002年工程事业部的关键业绩目标（建议） 关键业绩目标关键业绩目标 建议建议 权重权重 考核时考核时 期期 说明说明 提高回款的效率20%全年 实现业务净利润的稳定增长20%全年 对客户信息、项目信息及时 反馈回总部 15%全年 提高部门计划/预算制定的准 确性和及时性 15%全年 提高中标率和资审通过率10%全年 有

18、效地进行事业部内的员工 培训，提高员工素质和能力 10%全年 实现营业额的稳定增长10%全年 对事业部应重点考核业务收入水平和市场开发情 况，与此同时，提升事业部的“复合型”能力、控 制成本等也予以考核 9 在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到进出口事业 部并进行了初步筛选 进出口事业部可能的关键业绩目标及初步筛选 集团战略集团战略 子目标子目标 关键成功因素关键成功因素可能的关键业绩目标可能的关键业绩目标 建议考核频建议考核频 度度 重要性重要性 评价评价 可衡量性可衡量性 评价评价 可控性评可控性评 价价 部门部门kpi指标指标 顺利实现顺利实现 公司变革公司变革 完成组织结

19、构调整和岗位优化_月_日前进出口（招标）事业部的内部分工体系调整结束项目554 实现营业额的稳定增长半年555 提高回款的效率半年554 利润的稳定增长实现主业务净利润的稳定增长半年555 经营成本的控制管理半年455 本部门管理成本的控制管理半年455 新的业务方向的开拓大力拓展新业务方向半年555 在现有领域中强力开拓新客户半年554 在现有领域中深挖老客户的业务潜力半年554 重要公共关系的建立和日常维护年度544 重要的客户关系的建立和日常维护年度544 提高对危机的及时和妥善处理的能力年度532 加强与政府、主管部门之间的联系年度532 对行业和市场信息进行及时跟踪与准确预测半年54

20、5 对客户信息、项目信息进行及时跟踪和反馈半年5 45 提高项目计划/预算制定的准确性半年5 44 严格控制过程中的资金使用半年5 54 严格控制项目的执行进程半年5 44 加强对项目质量的控制半年5 44 加强对经济纠纷的处理能力增强与客户协调处理经济纠纷的能力年度 432 创造和维护有凝聚力的企业文化提高部门间的协调和配合能力半年 431 提高人力资源规划和管理能力有效地进行事业部内的员工培训，提高员工素质和能力年度554 提升组织提升组织 运营能力运营能力 成功降低成功降低 经营风险经营风险 实现经营实现经营 目标的稳目标的稳 步增长步增长 成本费用的有效控制 发展公共关系与客户关系，提

21、升中 电技的品牌 降低市场信息风险 有效的控制实施风险 销售收入的稳定增长 原有业务深挖 10 在初步筛选的基础上，对进出口事业部的关键业绩目标进行适当 合并或调整，得到2002年进出口事业部的关键业绩目标（建议） 2002年年 上上半半年年 2002年年 下下半半年年 _月_日前进出口（招标）事业部的内部分 工体系调整结束 5%上半年 按项目考核，重点考核项目完 成的质量，估计应在上半年之 前完成，此后将不再考核 实现营业额的稳定增长25%25%全年 实现主业务净利润的稳定增长25%25%全年 大力拓展新的业务方向10%15%全年 提高部门计划/预算制定的及时性和准确 性，控制本部门的经营成

22、本和管理费用 10%10%全年 有效地进行事业部内的员工培训，提高员工 素质和能力 8%8%全年 严格控制项目执行进程，提高回款的及时性7%7%全年 重要公共关系和客户关系的建立和日常维护5%5%全年 对市场信息和项目信息进行及时跟踪并反馈 回总部 5%5%全年 对事业部应重点考核业务收入 水平和市场开发情况，与此同 时，提升事业部的“复合型” 能力、控制成本等也予以考核 关关键键业业绩绩目目标标 建建议议权权重重 考考核核 时时期期 说说明明 11 在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到计财部并进 行了初步筛选 计财部可能的关键业绩目标及初步筛选 集团战略子集团战略子 目标目标

23、关键成功因素关键成功因素可能的关键业绩目标可能的关键业绩目标 建议考建议考 核频度核频度 重要性重要性 评价评价 可衡量性可衡量性 评价评价 可控性评可控性评 价价 部门kpi指部门kpi指 标标 _月_日前制定出集团项目决策流程项目542 _月_日前制定出集团针对项目的计划预算控制流程项目555 _月_日前制定出集团资产管理制度和流程项目555 _月_日前制定出集团资金管理制度和流程项目544 _月_日前完成集中帐户管理项目555 通过短期投资实现投资收益的增长半年553 提高长期投资的收益水平年度553 本部门管理成本的控制管理半年455 财务成本的控制管理半年555 清理原有不良投资对不

24、良投资进行成功的清理半年553 提升中电技的品牌重要公共关系的建立和日常维护年度554 严格控制工程项目中的资金使用半年554 提升利息支付能力半年552 提高保函能力年度542 开辟新的借贷/融资渠道半年542 国际信用等级的提升年度542 加强财务控制体系提高财务分析预测能力半年554 降低融资成本半年452 保证财务报告的准确性和及时性半年555 有力的执行财务制度半年444 加强对计划/预算的管理半年544 提高合理避税的能力半年344 提高现金流控制能力半年543 创造和维护有凝聚力的企 业文化 提高部门间的协调和配合能力半年552 成本费用的有效控制 顺利实现公顺利实现公 司变革司

25、变革 投资收益的稳定实现 实现经营目实现经营目 标的稳步增标的稳步增 长长 建立有效的风险控制和财 务管理体系 提升组织运提升组织运 营能力营能力 提升中电技的资信水平 加强财务部门的财务管理 能力 12 在初步筛选的基础上，对计财部的关键业绩目标进行适当合并或调整， 得到2002年计财部的关键业绩目标（建议） 2002年年 上半年上半年 2002年年 下半年下半年 _月_日前制定出集团针对项目的计划预算 控制流程 5%上半年 _月_日前制定出集团资产管理制度和流程5%上半年 _月_日前制定出集团资金管理制度和流程5%上半年 _月_日前完成集中帐户管理25%上半年 财务成本的控制管理15%15

26、%全年 严格控制工程项目中的资金使用15%20%全年 提高财务分析预测能力20%全年 保证财务报告的准确性和及时性10%10%全年 加强对计划/预算的管理15%25%全年 提高对总公司的资产和产权的管理能力5%10%全年 说明说明 在上半年各制度流程完 成的基础上，重点考核 “计划与预算”、“资 金与财务费用”、“资 产与产权”、“财务信 息的分析”等职能 按项目考核，重点考核 项目完成的质量，估计 应在上半年之前完成， 下半年将不再考核 建议权重建议权重 关键业绩目标关键业绩目标考核时期考核时期 13 在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到总经理工作 部并进行了初步筛选 总经理工

27、作部可能的关键业绩目标及初步筛选 集团战略集团战略 子目标子目标 关键成功因素关键成功因素可能的关键业绩目标可能的关键业绩目标 建议考核建议考核 频度频度 重要性重要性 评价评价 可衡量性可衡量性 评价评价 可控性可控性 评价评价 该部门该部门 kpi指标指标 归档管理的及时性和完整性半年555 保证其它日常行政工作的质量半年555 创造和维护有凝 聚力的企业文化 提高部门间的协调和配合能力半年552 成本费用的有效 控制 本部门管理成本的控制管理半年554 加强公司对外公共宣传的工作 管理 年度544 妥善完成与国电公司等上级部 门关系的维护和协调工作以及 其他日常接待工作 年度544 提升

28、组织提升组织 运营能力运营能力 实现经营实现经营 目标的稳目标的稳 步增长步增长 保证高效的行政 服务 发展公共关系与 客户关系，提升 中电技的品牌 14 在初步筛选的基础上，对总经理工作部的关键业绩目标进行适当 合并或调整，得到2002年总经理工作部的关键业绩目标（建议） 关键业绩目标关键业绩目标 建议权建议权 重重 考核考核 时期时期 说明说明 负责总经理办公会的组织与支持25%全年 加强公司对外公共宣传的工作管 理 20%全年 归档管理的及时性和完整性15%全年 妥善完成与国电公司等上级部门 关系的维护和协调工作以及其他 日常接待工作 15%全年 保证车队、物业管理等其它日常 行政工作的

29、质量 15%全年 本部门管理成本的控制管理10%全年 总经理工作部的工作重心是对 公司高层的服务，除“本部门 管理成本的控制管理”外，其 他指标均为定性考核指标 15 在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到战略发展部 并进行了初步筛选战略发展部 战略发展部可能的关键业绩目标及初步筛选 集团战略子集团战略子 目标目标 关键成功因素关键成功因素可能的关键业绩目标可能的关键业绩目标 建议考核建议考核 频度频度 重要性评重要性评 价价 可衡量性可衡量性 评价评价 可控性评可控性评 价价 部门部门kpi指指 标标 _月_日前制定出集团项目决策流程项目533 _月_日前制定出集团针对大型项目的

30、计划预算控制流程项目533 _月_日前建立针对投资公司的法人治理结构项目332 _月_日前提交新的信息系统规划方案项目533 _月_日前建立集团信息管理的制度和流程项目533 _月_日前完成信息管理系统硬件环境的搭建项目543 _月_日前建立信息系统的服务支持流程项目533 投资收益的稳定实现提高长期投资的收益水平年度543 新的业务方向的开拓对公司战略有深远影响的大型项目的前期开发（以投资项目为主）年度544 保证良好的投资回报年度543 对分红率进行有效管理年度332 清理原有不良投资对不良投资进行成功的清理半年543 重要公共关系的建立和日常维护年度532 及时和妥善处理企业有关法律纠纷

31、年度543 成本费用的有效控制本部门管理成本的控制管理半年343 降低市场信息风险对新市场和大型项目信息进行搜集、跟踪和研究半年544 提高项目决策的准确性严格执行投资项目决策流程半年533 提高质量管理的完善质量管理体系半年544 准确把握公司内外部信息，及时有效的制定公司战略发展规划年度533 妥善的利用和管理外部咨询机构年度533 严格的执行信息管理流程半年533 严格执行信息系统的服务支持流程，确保员工对公司硬/软件及网络系统满意半年533 创造和维护有凝聚力的 企业文化 提高部门间的协调和配合能力半年432 实现经营目实现经营目 标的稳步增标的稳步增 长长 加强战略规划功能 保证信息

32、管理系统的有 效使用 提升组织运提升组织运 营能力营能力 加强管理投资项目 发展公共关系与客户关 系，提升中电技的品牌 成功降低经成功降低经 营风险营风险 建立有效的风险控制和 财务管理体系 建立高效的信息管理系 统 顺利实现公顺利实现公 司变革司变革 16 在初步筛选的基础上，对战略发展部的关键业绩目标进行适当合 并或调整，得到2002年战略发展部的关键业绩目标（建议） 2002年年 上半年上半年 2002年年 下半年下半年 _月_日前制定出集团项目决策流程（包括合同 前的评审、合同过程监督、合同归档等） 5%上半年 _月_日前制定出集团针对大型项目的计划预算 控制流程 5%上半年 _月_日

33、前提交新的信息系统规划方案15%上半年 _月_日前建立集团信息管理的制度和流程10%下半年 对公司战略有深远影响的大型项目的前期开发 （包括投资项目和两个事业部的项目） 15%20%全年 对投资项目的收益进行有效管理，保证良好的 投资回报 25%25%全年 准确把握公司内外部信息，及时有效的制定公 司战略发展规划 25%15%全年 严格的执行信息管理流程，确保员工对公司硬/ 软件及网络系统满意 20%全年 加强质量管理和法律支持力度10%10%全年 说明说明 按项目考核，重点考核项目 完成的质量，估计应在半年 内完成，在此后将不再考核 全年考核，其中“投资项目 管理”和“质量管理”、“ 法律支

34、持”等职能全年都很 重要，所设权重上、下半年 保持一致；“战略规划”职 能在上半年较重；在上半年 已完成三个流程/方案的制定 工作后，下半年可在“大型 项目开发”职能上加大力度 建议权重建议权重 关键业绩目标关键业绩目标 考核考核 时期时期 17 在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到人力资源部 并进行了初步筛选 人力资源部可能的关键业绩目标及初步筛选 集集团团战战略略子子 目目标标 关关键键成成功功因因素素可可能能的的关关键键业业绩绩目目标标 建建议议考考核核 频频度度 重重要要性性评评 价价 可可衡衡量量性性 评评价价 可可控控性性评评 价价 部部门门kpi 指指标标 _月_日

35、前制定出集团绩效管理体系项目542 _月_日前制定出与绩效管理体系配套的职级体系与薪酬体系项目543 _月_日前制定出与绩效管理体系配套的人才选拔机制项目544 _月_日前制定出培养公司“复合型”能力的培训计划项目533 _月_日前制定出对公司招聘计划和流程项目544 加强对人才的开发、储备和管理半年543 保证绩效管理体系的落实半年544 有效地进行员工培训，提高员工素质和能力半年543 有效的完成出国人员管理工作半年544 及时周到的完成其它人事职能（包括社会保险等职能）半年544 创造和维护有凝聚 力的企业文化 提高部门间的协调和配合能力半年532 实实现现经经营营目目 标标的的稳稳步步

36、增增 长长 成本费用的有效控 制 本部门管理成本的控制管理半年555 顺顺利利实实现现公公 司司变变革革 提提升升组组织织运运 营营能能力力 提高人力资源规划 和管理能力 建立完善的员工发 展体系 建立公开公平的绩 效管理体系 18 在初步筛选的基础上，对人力资源部的关键业绩目标进行适当合并或调 整，得到2002年人力资源部的关键业绩目标（建议） 2002年上年上 半年半年 2002年下年下 半年半年 _月_日前制定出与绩效管理体系配 套的职级体系与薪酬体系 25%上半年 _月_日前制定出培养公司“复合型 ”能力的培训计划 20%上半年 _月_日前制定出对公司招聘计划和 流程 5%上半年 _月

37、_日前制定出与绩效管理体系配 套的人才选拔机制 5%上半年 保证绩效管理体系的顺利实施35%全年 有效地进行员工培训，提高员工素 质和能力 20%全年 加强对公司关键人才的管理和开发20%25%全年 及时周到的完成出国人员管理、社 会保险等工作及其它人事职能 15%10%全年 本部门管理成本的控制管理10%10%全年 长期考核指标，但由于上半年重点考核点 是前四个项目的完成情况，这两项暂只计 入下半年的业绩考核指标 长期考核指标，属于全年都很重要的业绩 考核指标；在上半年已将人才管理和开发 制度建立好的前提下，下半年应加大“对 公司关键人才的管理和开发”职能的力度 说明说明 按项目考核，重点考

38、核项目完成的质量， 估计应在上半年之前完成，今后将不再考 核，所以放入上半年业绩考核指标中 建议权重建议权重 关键业绩目标关键业绩目标 考核时考核时 期期 19 通过和人力资源部经理的沟通，删除了三项不重要的考核指标， 对两个重要指标进行进一步分解和调整，得到基本可行的关键业 绩指标 保留的考核指标保留的考核指标 培训体系建立工作完成 进度 出国手续办理工作投诉 率 调整的考核指标调整的考核指标 职级薪资体系规划工作完 成进度 关键岗位后备人才储备达 标率 部门管理费用/部门弹性 管理费用控制率 招聘计划流程制定工作 完成进度 人才选拔机制制定工作 完成进度 删除的考核指标删除的考核指标 人力

39、资源部门的管理费用占公司总体成 本的比例很小，弹性不大，过去几年基 本没有变动，没有控制的必要 招聘计划流程和人才选拔机制的制定工 作量较小，复杂程度较低，可纳入部门 基本工作，而且设计考核权重很低，为 突出工作重点也可不予考核 职级薪资体系的规划工作量较大，是关 键业绩指标体系实施的前提，建议分解 为定编定岗和岗位职责的确定、职级薪 资体系规划两个考核指标 关键岗位后备人才储备达标率需要以关 键岗位的确定和人员能力评估为前提， 该项工作可以在岗位职责确定之后进行 ，预计最快下半年才可能开始着手后备 人才储备。建议将该指标调整为关键岗 位人才储备情况调查和人才储备计划的 制定 沟通后的考核指标

40、沟通后的考核指标 职级薪资体系规划工 作完成进度 定编定岗和岗位职责 确定工作完成进度 关键岗位人才储备情 况调查和人才储备计 划制定工作完成进度 培训体系建立工作完 成进度 出国手续办理工作投 诉率 删除和调整的原因删除和调整的原因 20 通过人力资源部经理和其上级主管的沟通，进一步落实了考核指 标和权重，并确定了业绩标准 关键业绩指关键业绩指 标标 考评角度考评角度资料资料/数数 据来源据来源 权重权重 远低于目标远低于目标 （1分）分） 低于目标低于目标 （2分）分） 达到目标达到目标 （3分）分） 超出目标超出目标 （4分）分） 远超目标远超目标 （5分）分） 定编定岗和岗 位描述工作

41、完 成进度 计划用2个月时间，于2002年4月30 日前完成中电技定编定岗工作并在 确定各岗位职责的基础上制定岗位 描述说明。对该项工作实际获得通 过的进度与预定进度偏差进行考核 总经理 工作部 30%规划比规定 时间晚10工 作日完成 规划比规 定时间晚4 工作日完 成 规划按照 规定时间 完成 规划比规 定时间提 前4工作日 完成 规划比规定 时间提前10 工作日完成 职级薪资体系 规划工作完成 进度 计划用1个月时间，于2002年5月31 日前完成对中电技职级薪资体系的 规划，对该项工作实际获得通过的 进度与预定进度偏差进行考核 总经理 工作部 25%规划比规定 时间晚5工 作日完成 规

42、划比规 定时间晚2 工作日完 成 规划按照 规定时间 完成 规划比规 定时间提 前2工作日 完成 规划比规定 时间提前5工 作日完成 出国手续办理 工作员工满意 度 人力资源部门应当保证出国人员手 续办理的及时性，每半年在中电技 发放员工满意度调查，通过统计的 满意度结果对该项工作进行考评 总经理 工作部 20%员工普遍感 到非常不 满，统计的 满意度仅为 2分 员工普遍 感到满 意，统计 的满意度 为2分 员工基本 感到满 意，统计 的满意度 为3分 员工感到 不太满 意，统计 的满意度 为3分 员工普遍感 到非常满 意，统计的 满意度为5分 关键岗位人才 储备情况调查 和人才储备计 划制定

43、工作完 成进度 计划用1个月时间，于2002年6月30 日前完成对中电技关键岗位人才储 备情况调查和人才储备计划制定工 作，对该项工作实际获得通过的进 度与预定进度偏差进行考核 总经理 工作部 15%规划比规定 时间晚5工 作日完成 规划比规 定时间晚2 工作日完 成 规划按照 规定时间 完成 规划比规 定时间提 前2工作日 完成 规划比规定 时间提前5工 作日完成 培训体系建立 工作完成进度 计划用半个月时间，于2002年3月 15日前完成对中电技培训体系的建 设，对该项工作实际获得通过的进 度与预定进度偏差进行考核 总经理 工作部 10%规划比规定 时间晚3工 作日完成 规划比规 定时间晚

44、1 工作日完 成 规划按照 规定时间 完成 规划比规 定时间提 前1工作日 完成 规划比规定 时间提前3工 作日完成 中国电力技术进出口公司中国电力技术进出口公司2002年上半年人力资源部关键业绩指标（草案）年上半年人力资源部关键业绩指标（草案） 21 在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到审计部并进 行了初步筛选 审计部可能的关键业绩目标及初步筛选 集团战略子集团战略子 目标目标 关键成功因素关键成功因素可能的关键业绩目标可能的关键业绩目标 建议考核建议考核 频度频度 重要性重要性 评价评价 可衡量性评可衡量性评 价价 可控性评可控性评 价价 部门部门kpi指指 标标 顺利实现公

45、顺利实现公 司变革司变革 完成组织结构调 整和岗位优化 _月_日前对现有审计制度进行修改和完善项目545 成本费用的有效 控制 本部门管理成本的控制管理半年555 发展公共关系与 客户关系，提升 中电技的品牌 重要公共关系的建立和日常维护年度531 保证内部审计的全面和准确半年555 加强对外部审计机构的管理和支持半年545 提升组织运提升组织运 营能力营能力 创造和维护有凝 聚力的企业文化 提高部门间的协调和配合能力半年531 实现经营目实现经营目 标的稳步增标的稳步增 长长 实现经营目实现经营目 标的稳步增标的稳步增 长长 准确全面的完成 审计工作 22 在初步筛选的基础上，对审计部的关键

46、业绩目标进行适当合并或调整， 得到2002年审计部的关键业绩目标（建议） 2002年年 上半年上半年 2002年年 下半年下半年 _月_日前对现有审计制 度进行修改和完善 20% 按项目考核，重点考核项目完成的质量，估计 应在上半年之前完成，今后将不再考核，所以 放入上半年业绩考核指标中 本部门管理成本的控制 管理 10%10% 保证内部审计的全面和 准确 45%55% 加强对外部审计机构的 管理和支持 25%35% 关键业绩目标关键业绩目标说明说明 建议权重建议权重 长期考核指标，需全年进行考核 23 在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到党群工作部 并进行了初步筛选 党群工作部

47、可能的关键业绩目标及筛选 集集团团战战略略 子子目目标标 关关键键成成功功因因素素可可能能的的关关键键业业绩绩目目标标 建建议议考考核核 频频度度 重重要要性性 评评价价 可可衡衡量量性性 评评价价 可可控控性性 评评价价 该该部部门门 kpi指指标标 成本费用的有效控制 本部门管理成本的控制管 理 半年555 发展公共关系与客户关 系，提升中电技的品牌 加强与政府、主管部门之 间的联系 半年555 保证高效的行政服务 保证对离退休职工的服务 质量 半年555 加强精神文明建设，大力 宣扬企业文化 半年433 加强对外宣传职能半年423 提高部门间的协调和配合 能力 半年521 增加员工间的非

48、正式的交 流与沟通 半年544 提提升升组组织织运运 营营能能力力 创造和维护有凝聚力的企 业文化 实实现现经经营营目目 标标的的稳稳步步增增 长长 24 在初步筛选的基础上，对党群工作部的关键业绩目标进行适当合 并或调整，得到2002年党群工作部的关键业绩目标（建议） 关键业绩目标关键业绩目标 建议权建议权 重重 考核时期考核时期说明说明 保证对离退休职工的服务质量35%全年 增加员工间的非正式的交流与 沟通 30%全年 加强与政府、主管部门之间的 联系 20%全年 本部门管理成本的控制管理15%全年 长期考核指标，主要 是定性考核 25 目录 kpi考评体系总体介绍 kpi考评指标的制定和

49、评分方法 建立kpi考评体系的一般程序 kpi考评体系实例分析考评体系实例分析 26 事业部年度事业部年度kpi指标指标 职能部门年度职能部门年度kpi指标指标 1.利润和人均利润率 1.公司总利润额 2.签约额 2.职能计划完成情况 3.现金流完成情况 3.部门费用控制 4.客户满意度 4.内部满意度 5.内部满意度 5.部门建设 6.研发 研发项目执行 研发费用控制 7.部门建设 项目管理 iso管理 2001年 xxx 公司对各事业与职能部门的年度kpi指标 事业部和职能部门均可按季度划分评估指标，公司根据相关项目调整季度评估指标 举例举例 27 kpi指标资料来源权重% 部门a事业部b

50、事业部c事业部d事业部e事业部f事业部 1.利润和人均利润率财务部20 20 20 20 20 15 2.签约额经管办20 20 25 20 20 30 3.现金流完成情况财务部20 20 10 20 20 15 4.客户满意度经管办10 10 10 10 5 10 5.内部满意度经管办5 5 5 55 5 6.研发10 10 10 5 15 10 （研发项目执行）研发部 （研发费用控制）财务部 （市场业务拓展）经管办 7.部门建设经管办15 15 20 20 15 15 项目管理 iso管理 100% 100% 100% 100% 100% 100% 部门根据实际，如无研发，但有新业务新市场

51、发展要求的，则按“市场业务拓展”进行考评。 2001年 xxx 公司事业部kpi指标的具体设置举例举例 28 2001年 xxx 公司对职能部门kpi指标的具体设置 举例举例 kpi指标 资料来源 权重% 部门 人力 总裁办 研发 财务 上市办 计划 经管 市场 生产 1.完成公司利润率 财务部 10 10 10 10 10 10 30 2010 2.职能计划完成情况 总裁办 40 40 40 40 50 40 30 40 40 3.部门预算控制 财务部 10 10 10 10 10 10 10 10 20 4.内部满意度 总裁办 30 30 2030 20 30 20 20 10 5.部门建

52、设 总裁办 10 10 20 10 10 10 10 10 20 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%100% kpi指标 资料来源 权重% 部门 人力 总裁办 研发 财务 上市办 计划 经管 市场 生产 1.完成公司利润率 财务部 10 10 10 10 10 10 30 2010 2.职能计划完成情况 总裁办 40 40 40 40 50 40 30 40 40 3.部门预算控制 财务部 10 10 10 10 10 10 10 10 20 4.内部满意度 总裁办 30 30 2030 20 30 20 20 10 5.部门建设 总裁办 10 10

53、 20 10 10 10 10 10 20 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%100% 29 xxx公司事业部内部kpi指标的逐级分解 总经理 利润及人均利润率 签约额 现金流完成情况 客户满意度 内部满意度 研发 部门建设 xxx 部门工程市场销售 签约额 利润率 现金流 费用控制 内部满意度 事业部业绩完成率 部门项目管理 部门费用控制 内部满意度 部门现金流计划完成 后台支持 销售 签约额 利润率 费用控制 客户满意度 内部满意度 签约额 利润率 现金流 内部满意度 费用控制 项目进度、项目质量 现金流 项目现金流执行 客户满意度 项目管理 技

54、术支持 项目业绩 xxx 部门业绩 内部满意度 费用控制 利润及人均利润率 签约额 现金流完成情况 客户满意度 内部满意度 研发 部门建设 举例举例 30 季度kpi评分表实例 指指 标标 新客户开发数 量 销 售 额 完 成 率 利润计划 完 成 率 部门 费 用 率 权权 重重 30% 30% 30% 10% 资料来源资料来源 财务部 财务部 财务部 财务部 部门经理以上人员季度部门经理以上人员季度kpi评分表评分表 kpi综合评分综合评分 得得 分分 目标值目标值 实际值实际值 2 4.60 3.40 2.30 3.23 3 3亿 1500万 10% 2 3.57亿 1560万 10.7

55、% 姓 名填表时间部 门职 务xxxxx部副经理2002.1 达标率达标率 67% 119% 104% 107% xx部 举例举例 31 职职级级序序列列职职级级序序列列职职级级序序列列职职级级序序列列职职级级序序列列 经经理理人人员员销销售售人人员员管管理理人人员员技技术术人人员员工工人人 m11 11000 m12 10000 m13 9000 m14 8000 m15 7000 m16 6000 m21 5000 m22 4500 m23 4000 s11 2700 a11 2200 e11 2800 m24 3500 s12 2400 a12 2000 e12 2500 m25 300

56、0 s13 2100 a13 1800 e13 2200 m26 2500 s14 1800 a14 1600 e14 1900 m31 2000 s21 1500 a21 1400 e21 1600 w11 1580 m32 1800 s22 1300 a22 1250 e22 1400 w12 1380 m33 1600 s23 1100 a23 1100 e23 1200 w13 1180 m34 1400 s24 900 a24 950 e24 1000 w14 980 m35 1200 s31 700 a31 800 e31 800 w21 780 s32 600 a32 700 e

57、32 700 w22 680 s33 500 a33 600 e33 600 w23 580 s34 400 a34 500 e34 500 w24 480 s41 300 a41 400 e41 400 w31 380 s42 200 a42 350 e42 350 w32 330 a43 300 e43 300 w33 280 a44 250 e44 250 w34 230 见见习习 a01 200见见习习 e01 200 w41 180 w42 160 w43 140 w44 120 见见习习 w01 100 薪薪酬酬序序 列列 薪薪酬酬序序 列列 基基本本工工资资 高高级级经经理理 经

58、经理理 主主管管 高高级级文文员员 基基本本工工资资 一一级级销销售售 二二级级销销售售高高级级技技师师 技技师师中中级级文文员员 薪薪酬酬序序 列列 基基本本工工资资 高高级级工工程程师师 工工程程师师 薪薪酬酬序序 列列 基基本本工工资资 资资深深文文员员 中中级级工工 初初级级工工 职职级级序序列列与与薪薪酬酬序序列列表表 初初级级文文员员 三三级级销销售售 销销售售助助理理 助助理理工工程程师师 技技术术员员 薪薪酬酬序序 列列 基基本本工工资资 约定考核期的奖金计算方法 月奖计算公式月奖计算公式 月度奖月度奖 = 当期基本工资当期基本工资部门月奖部门月奖 系数系数 kpi综合评分综合评分 月（季）度奖系数月（季）度奖系数 确定表确定表 (由公司高层和人力资源部 在每年初商议决定) 各部门各部门kpi评分表评分表 (每期kpi评分结果） 例：例： 某经理月基本工资3000元，月度奖系 数0.14，月度kpi综合评分3 月度奖3000*0.14*31260元 例：例： 某经理月基本工资3000元，季度奖系 数0.1，季度kpi综合评分3 季度奖3000*3*0.1*32700元 季奖计算公式季奖计算公式 季度奖季度奖 = 当期基本工资当期基本工资部门季奖部门季