管理学第4章(1)

1、.1 .2 第一节第一节 决策概论决策概论 决策不仅包括在某一瞬间作出明确、果断决策不仅包括在某一瞬间作出明确、果断 的决定，还包括在做决定之前进行一系列的的决定，还包括在做决定之前进行一系列的 准备活动，以及在决定之后采取具体措施落准备活动，以及在决定之后采取具体措施落 实决策方案。实决策方案。 广义广义 决策就是人们对行动目标和手段的一种选决策就是人们对行动目标和手段的一种选 择或抉择。其核心和本质就是选择择或抉择。其核心和本质就是选择。 狭义狭义 决决 策策 1、决策的定义：为达到一定的目标，从两个或两个以、决策的定义：为达到一定的目标，从两个或两个以 上的可行方案中选择一个合理方案的分

2、析判断过程。上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。 .3 2、决策的特征、决策的特征 （1）目标性）目标性 （2）可行性）可行性 （3）选择性）选择性 （4）满意性）满意性 （5）过程性）过程性 （6）动态性）动态性 .4 美国管理协会评出的美国管理协会评出的12项最优决策项最优决策 迪斯尼将动画片更名为迪斯尼将动画片更名为“ 米老鼠米老鼠” 60年代初，莫利斯创年代初，莫利斯创“ 万宝路万宝路”(西部牛仔西部牛仔) 1980年，特纳创年，特纳创CNN，24小时新闻小时新闻 1924年，沃森将年，沃森将“ 计算制表记录计算制表记录”公司更名为国公司更名为国 际商用机器公司际商用机器公司

3、 1981年，盖茨向年，盖茨向IBM发发DOS软件许可证软件许可证 SONY开发开发“ 随身听随身听” 1984年，苹果开发年，苹果开发PC，施乐丧失良机，施乐丧失良机 1072年，威尼斯与热亚那合资商业航海年，威尼斯与热亚那合资商业航海 1903年，福特开发生产线年，福特开发生产线 1492年，西班牙女王派哥伦布航海，发现新大陆年，西班牙女王派哥伦布航海，发现新大陆 1905年，西尔斯公司开发商品邮购业务年，西尔斯公司开发商品邮购业务 20世纪世纪70年代，松下开发年代，松下开发VHS视频技术，颁发许可证视频技术，颁发许可证 .5 3 3、决策在管理中的地位与作用、决策在管理中的地位与作用

4、（1 1）决策是最重要的管理活动）决策是最重要的管理活动 （2 2）决策贯穿与管理的全过程和各个方面。）决策贯穿与管理的全过程和各个方面。 （3 3）决策能力是管理者必须具备的最基本、最重）决策能力是管理者必须具备的最基本、最重 要的管理能力。要的管理能力。 .6 4、决策理论、决策理论 （1）古典决策理论）古典决策理论 “理性的经济人假设理性的经济人假设”，决策的目的在于为组，决策的目的在于为组 织获得最大的经济利益。织获得最大的经济利益。 （2）行为决策理论）行为决策理论 “有限理性有限理性”和和“满意度满意度”原则，态度、情感、原则，态度、情感、 经验、和动机也影响决策。经验、和动机也影

5、响决策。 （3）当代决策理论）当代决策理论 群决策、决策支持系统等。群决策、决策支持系统等。 .7 1、决策要素、决策要素 （1）决策者）决策者 （2）决策目标）决策目标 （3）自然状态）自然状态 （4）备选方案（越多越好吗？斯坦福大学的实验）备选方案（越多越好吗？斯坦福大学的实验） （5）决策后果）决策后果 （6）决策准则）决策准则 第二节、决策要素与过程第二节、决策要素与过程 .8 2 2、决策过程、决策过程 决策过程通常可划分为如下几个基本步骤：决策过程通常可划分为如下几个基本步骤： 发现问题发现问题1 确定目标确定目标2 拟定方案拟定方案3 评价方案评价方案4 执行方案执行方案6 监督

6、和评估监督和评估7 选择方案选择方案5 .9 1.1.发现问题。一切决策都是从问题开始的。所发现问题。一切决策都是从问题开始的。所 谓问题，就是应有状况与实际状况之间的差谓问题，就是应有状况与实际状况之间的差 距。距。 2.2.确定目标。决策目标既是决策方案评价和选确定目标。决策目标既是决策方案评价和选 择中依据的标准，又是衡量决策行动是否取择中依据的标准，又是衡量决策行动是否取 得预期结果的尺度。得预期结果的尺度。 3.3.拟定方案。在决策过程中，为解决某一问题拟定方案。在决策过程中，为解决某一问题 需要设计出两个或两个以上备选方案。需要设计出两个或两个以上备选方案。 4.4.评价方案。从评

7、价方案。从“必须达到的目标必须达到的目标”和和“希望希望 达到的目标达到的目标”两个方面来考察。两个方面来考察。 .10 5. 5. 选择方案。选择方案是指根据一定标准，从选择方案。选择方案是指根据一定标准，从 各种可供选择的方案中选取其一或综合成一。各种可供选择的方案中选取其一或综合成一。 作为最后选定的方案，首先必须能在较高程作为最后选定的方案，首先必须能在较高程 度上实现预定的决策目标，这是决策的合理度上实现预定的决策目标，这是决策的合理 性标准。性标准。 6. 6. 执行方案。执行方案。 7. 7. 监督和评估。这是决策过程的最后一个步骤。监督和评估。这是决策过程的最后一个步骤。 通过

8、追踪检查与评价，可以发现决策执行过通过追踪检查与评价，可以发现决策执行过 程中出现的偏差，以便采取相应的处理措施程中出现的偏差，以便采取相应的处理措施 进行决策控制。具体追踪处理措施有三类：进行决策控制。具体追踪处理措施有三类： 一是保持现状，不采取措施；二是采取措施一是保持现状，不采取措施；二是采取措施 纠正偏差；三是修正原决策。纠正偏差；三是修正原决策。 .11 英国石油公司（英国石油公司（BP）是世界上最大的石油公）是世界上最大的石油公 司之一。几年以前，司之一。几年以前，BP的高层管理者认识到，他的高层管理者认识到，他 们没有对已做的决策进行认真总结。为了弥补这们没有对已做的决策进行认

9、真总结。为了弥补这 一不足，高层管理者在伦敦的公司总部设立了决一不足，高层管理者在伦敦的公司总部设立了决 策后评价小组。这一小组的目标是对重要的决策策后评价小组。这一小组的目标是对重要的决策 进行回顾性评价，以便从以往的成功或失败中吸进行回顾性评价，以便从以往的成功或失败中吸 取经验或教训，并依此改善公司以后的决策质量，取经验或教训，并依此改善公司以后的决策质量， 提高决策的水平。提高决策的水平。 这一小组由五位管理者组成，他们向公司董事这一小组由五位管理者组成，他们向公司董事 会负责。在选择哪些决策需要审计方面，小组被会负责。在选择哪些决策需要审计方面，小组被 赋予了充分的自由。但由于赋予了

10、充分的自由。但由于“公司每次只能够收公司每次只能够收 集到这么多的信息集到这么多的信息”，因此，小组每年只负责进，因此，小组每年只负责进 行六项决策的审计。行六项决策的审计。 .12 在一次对比两个决策方案的审计中，审计在一次对比两个决策方案的审计中，审计 小组发现，一家天然气转化厂虽然在预算期内小组发现，一家天然气转化厂虽然在预算期内 提前完工，但盈利状况不佳；相反，另一家超提前完工，但盈利状况不佳；相反，另一家超 出预算期并且拖后一年才完工的天然气转化厂出预算期并且拖后一年才完工的天然气转化厂 反而是盈利丰厚。小组认为，相对建造成本而反而是盈利丰厚。小组认为，相对建造成本而 言，工厂建造的

11、时间安排是一个更加关键的问言，工厂建造的时间安排是一个更加关键的问 题，公司需要对个人市场的未来需求类型进行题，公司需要对个人市场的未来需求类型进行 预测，从而作出更为适当的时间安排决策。预测，从而作出更为适当的时间安排决策。 BPBP的做法表明，通过对决策结果的评估，的做法表明，通过对决策结果的评估， 可以获得许多值得学习的东西；由于审计小组可以获得许多值得学习的东西；由于审计小组 是独立进行工作的，因此不受原来决策因素的是独立进行工作的，因此不受原来决策因素的 影响。与原来的决策者相比，审计小组在对决影响。与原来的决策者相比，审计小组在对决 策结果进行评估时，能够做到更为客观。策结果进行评

12、估时，能够做到更为客观。 .13 第三节、决策类型第三节、决策类型 1. 1. 战略决策、管理决策与业务决策战略决策、管理决策与业务决策 决策类型决策类型 （按决策作用范围）（按决策作用范围） 战略决策战略决策 事关组织未来发展方 向的全局性、长远性 决策活动。 管理决策管理决策 为实现战略目标而做 出的局部性的具体决 策活动。 业务决策业务决策 日常业务活动中为了 提高效率、合理组织 业务活动进程而进行 的决策活动。 .14 2. 确定型决策、风险型决策和非确定型决策确定型决策、风险型决策和非确定型决策 决策类型决策类型 （按决策的备选方案、自然状态及后果不同） 风险型决策风险型决策 确定型

13、决策确定型决策 确定型决策是指确定型决策是指无论这一 决策下的备选方案有多少， 每一方案都只有一种确定 无疑的结果。 风险型决策风险型决策是指决策方 案的自然状态有若干种， 但每种自然状态发生的 概率是可以作出客观估 计的决策。 非确定型决策非确定型决策 非确定型决策非确定型决策是指方案实 施可能会出现的自然状态 或者所带来的后果不能作 出预计的决策。 .15 3 3理性决策与非理性决策（直觉）理性决策与非理性决策（直觉） 决策类型决策类型 （按是否围绕特定目标）（按是否围绕特定目标） 非理性决策非理性决策 理性决策理性决策 理性决策理性决策，就是完全着眼于组织 所要实现的目标而进行的决策。

14、非理性决策非理性决策，就是随意的、无目的 的决策，它不考虑这次的决策会对 组织带来什么样的影响，完全凭决 策者自己个人的爱好或一时的喜怒 哀乐来行事。 .16 理性决策理论理性决策理论假设假设有限理性决策理论假设有限理性决策理论假设 1.1.决策者有现成的办法获得与决策决策者有现成的办法获得与决策 情况有关的所有方面的信息；情况有关的所有方面的信息； 2.2.决策者在识别和诊断问题时能够决策者在识别和诊断问题时能够 处理和记忆所有有关的信息；处理和记忆所有有关的信息； 3.3.决策者能够识别所有可行的解决决策者能够识别所有可行的解决 问题的方案和评估每个备选方案的问题的方案和评估每个备选方案的

15、 结果；结果； 4.4.多重目标可以用单一的、简单地多重目标可以用单一的、简单地 数学方程式表示；数学方程式表示； 5.5.作为一个理性人，决策者总是选作为一个理性人，决策者总是选 择能够产生最大利润的备选方案；择能够产生最大利润的备选方案； 6.6.所有的决策者都用相同的方式处所有的决策者都用相同的方式处 理信息并做出相同的决策。理信息并做出相同的决策。 1.决策者在决策过程中的行为并非决策者在决策过程中的行为并非 完全理性，只是部分理性，是有限完全理性，只是部分理性，是有限 理性。理性。 2.信息不充分。原因信息不充分。原因 ：模糊信息；：模糊信息； 时间限制与信息成本；风险与不确时间限制

16、与信息成本；风险与不确 定性。定性。 3.满意原则。决策者并不是追求最满意原则。决策者并不是追求最 大的价值，而是只要求能够满意就大的价值，而是只要求能够满意就 行了。行了。 理性决策理论与有限理性决策理论的假设理性决策理论与有限理性决策理论的假设 .17 4. 4. 个体决策与群体决策个体决策与群体决策 决策类型决策类型 （按决策主体数量）（按决策主体数量） 群体决策群体决策 个体决策个体决策 个体决策指由一个人进行决策活动。 群体决策是指由两个或两个以上的人共同 进行决策(如委员会) 。 .18 个体决策与群体决策各有优缺点，两者都不可能个体决策与群体决策各有优缺点，两者都不可能 适用于所

17、有的情况。适用于所有的情况。 群体决策群体决策 优点：决策质量高、决策方案的接受性高等；优点：决策质量高、决策方案的接受性高等； 缺点：效率性或时效性低。缺点：效率性或时效性低。 个体决策个体决策 优点：效率高；优点：效率高； 缺点：效果一般要低于群体决策。缺点：效果一般要低于群体决策。 对于复杂、重要和需有关人员广泛接受的决策对于复杂、重要和需有关人员广泛接受的决策 问题，组织最好要采取群体的方式来制定决策。反问题，组织最好要采取群体的方式来制定决策。反 之，简单、次要和不需体现共同意志的决策，采取之，简单、次要和不需体现共同意志的决策，采取 个体决策方式可能更适宜。个体决策方式可能更适宜。

18、 .19 5 5单目标决策与多目标决策单目标决策与多目标决策 决策类型决策类型 （按（按选定的决策目标的多寡） 多目标决策多目标决策 单目标决策单目标决策 单目标决策单目标决策，指决策行动只力 求实现一种目标，因而是相对 比较简单的决策。 多目标决策多目标决策就是决策行动需要 力图实现多个的目标。 .20 6 6最优决策与满意决策最优决策与满意决策 决策类型决策类型 （按决策准则不同） 满意决策满意决策 最优决策最优决策 最优化决策最优化决策准则，意味着决策者必 须在给定的约束条件下选出一个能产 生最优后果(如利润最大化、成本最 小化或其他目标最好)的行动方案， 以求一次性地从根本上解决问题。

19、 满意化决策满意化决策准则，指只要求将既定 目标实现到足够好的、令人满意的 程度即可。 .21 7 7保守决策与冒险决策保守决策与冒险决策 决策类型决策类型 （对风险的态度） 冒险决策冒险决策 保守决策保守决策 保守决策是决策者倾向于选择风 险小的、成功率高的决策方案。 冒险决策是指决策者倾向于选择 风险大的方案。 .22 结构化问题结构化问题 非结构化问题非结构化问题 程序化决策程序化决策 非程序化决策非程序化决策 问题的性质与决策类型的关系问题的性质与决策类型的关系 8程序化决策与非程序化决策程序化决策与非程序化决策 程序化决策程序化决策指对重复性的日常事件所作的决指对重复性的日常事件所作

20、的决 策，它所要解决的是经营活动中策，它所要解决的是经营活动中 经常出现的问题。经常出现的问题。 适于应用各种决策模式，因为程序化适于应用各种决策模式，因为程序化 决策所要解决的问题简单和确定，可决策所要解决的问题简单和确定，可 以做出准确的预测或确定事件发生的以做出准确的预测或确定事件发生的 概率。概率。 非程序化决策非程序化决策指对非重复性的新颖事件所指对非重复性的新颖事件所 作的决策，它常用来解决以作的决策，它常用来解决以 往没有经验可资依据的新问往没有经验可资依据的新问 题。题。 适于应用判断、直觉和创造力，因为适于应用判断、直觉和创造力，因为 非程序化决策所要解决的问题复杂和非程序化

21、决策所要解决的问题复杂和 不确定，无法做出准确的预测或确定不确定，无法做出准确的预测或确定 概率。概率。 .23 程序化决策程序化决策 基层管理者基层管理者中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者 非程序化决策非程序化决策 管理层次与决策类型的关系 .24 第四节、决策技术第四节、决策技术 1、定性决策方法、定性决策方法 群体决策法：群体决策法： （1）头脑风暴法）头脑风暴法 .25 不许批评：在开会 时，绝对禁止对别 人的建议或意见指 手划脚，横加批评， 以减少禁区； 畅所欲言：任何想法 不必讲清理由，越开 放越好，没有什么心 理负担或压力； .26 免费搭车：为了激发 一连串的灵感，欢迎

22、和鼓励协调别人的各 种看法，演变成新的 见解。 多多益善：数量高于 质量，只要是献计献 策，总有一些点子能 派上用场； .27 （2）征询法）征询法 .28 （3）德尔菲法）德尔菲法 .29 .30 有关活动方向和内容的决策方法有关活动方向和内容的决策方法 （1）SWOT分析法分析法 在在SWOTSWOT分析中，管理人员对组织的优势分析中，管理人员对组织的优势 （StrengthsStrengths）和劣势）和劣势(Weaknesses)(Weaknesses)、环境中的机、环境中的机 会会(Opportunities) (Opportunities) 和威胁和威胁(Threats)(Thre

23、ats)进行分析与进行分析与 确定。确定。 第一步就是明确公司的优势与劣势。第一步就是明确公司的优势与劣势。 第二步就是对公司所处环境中的当前或将来第二步就是对公司所处环境中的当前或将来 可能出现的机会或威胁进行全面分析。可能出现的机会或威胁进行全面分析。 公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威 胁都已确定后，管理人员就可以根据实际情胁都已确定后，管理人员就可以根据实际情 况进行决策。况进行决策。 .31 SWOTSWOT分析表分析表 优 势 与 劣 势 潜在优势潜在劣势 设计良好的战略？ 强大的产品线？ 宽的市场覆盖面？ 良好的营销技巧？ 品牌知名度？

24、研发能力与领导水平？ 信息处理能力？ 不良战略？ 过时、过窄的产品线？ 不良营销计划？ 丧失信誉？ 研发创新下降？ 部门之间争斗？ 公司控制力量薄弱？ 机 会 与 威 胁 潜在机会潜在威胁 核心业务拓展？ 开发新的细分市场？ 扩大产品系列？ 将研发导入新领域？ 打破进入堡垒？ 寻找快速增长的市场？ 公司核心业务受到攻击？ 国内外市场竞争加剧？ 为进入设置堡垒？ 被兼并的可能？ 新产品或替代场品的出现？ 经济形势的下滑？ .32 内部劣势内部劣势 内部优势内部优势 环境的机会环境的机会 环境的威胁环境的威胁 增长型战略扭转型战略 多种经营战略 防御型战略 .33 （2 2）经营单位组合分析法（波士顿矩阵分析法）经营单位组合分析法（波士顿矩阵分析法） a.a.基本思路：基本思路： 企业应该根据每个经营单位（企业应该根据每个经营单位（Business UnitBusiness Unit）的）的 市场情况确定其活动方向及其组合。市场情况确定其活动方向及其组合。 b.b.两种标准：两种标准：市场增长率和相对市场占有率市场增长率和相对市场占有率