徐州港务集团有限公司人力资源管理设计方案汇报

1、机密机密 徐州港务集团有限公司徐州港务集团有限公司 人力资源管理设计方案汇报人力资源管理设计方案汇报 导读导读 工作概述 具体工作 关键岗位职务说明书 岗位评价 考核制度及关键岗位考核指标 薪酬制度 招聘制度 培训制度 员工职业生涯规划 人力资源统计与评定管理办法 员工手册 提交成果提交成果 1.徐州港务集团有限公司本部岗位说明书 2.徐州港务集团有限公司本部岗位评价报告 3.徐州港务集团有限公司绩效考核管理办法 4.徐州港务集团有限公司薪酬设计方案 5.徐州港务集团有限公司中层正职以上管理人员绩效考核与 激励办法 6.徐州港务集团有限公司招聘管理办法 7.徐州港务集团有限公司培训管理办法 8

2、.徐州港务集团有限公司员工职业生涯规划管理办法 9. 徐州港务集团有限公司人力资源统计管理与考核评定办法 10. 徐州港务集团有限公司员工手册 传统人事部门不受重视的自身原因传统人事部门不受重视的自身原因 传统人事人员不熟悉企业业务，不能与业务部门的 负责人进行业务方面沟通 传统人事人员不熟悉企业战略，不能就企业战略的 形成和执行提供人力资源建议与支持 传统人事人员对与人力资源有关的专业知识（如认 知心理学、工业心理学、组织行为学、人力资源管 理等）了解有限，不能及时发现并有效解决人力资 源方面的问题，影响公司的竞争力和发展后劲 吸引优秀人才吸引优秀人才 留住优秀人才留住优秀人才 发展优秀人才

3、发展优秀人才 吸引、留住和发展优秀人才是徐港发展之根本吸引、留住和发展优秀人才是徐港发展之根本 招聘管理办法招聘管理办法 培训需求 培训管理办法培训管理办法 薪酬体系薪酬体系 以及其他的激励措施 组织结构设计 岗位说明书岗位说明书 岗位评价岗位评价 招聘招聘 激励激励 岗位分析岗位分析 培训培训 考核考核 有效的考核 公平/公正/公开 考核管理办法考核管理办法 考核指标考核指标 员工职员工职 业生涯业生涯 规划规划 公司 个 人 个 人 个 人 个人推动公司个人推动公司 公司带动个人公司带动个人 共同发展共同发展 导读导读 工作概述 具体工作 岗位说明书 岗位评价 考核制度及关键岗位考核指标

4、薪酬制度 招聘制度 培训制度 员工职业生涯规划 人力资源统计与评定管理办法 员工手册 岗位说明书是人力资源管理体系的基础岗位说明书是人力资源管理体系的基础 岗位说明书岗位说明书 岗位评价岗位评价 薪酬设计方案薪酬设计方案 组织结构设计组织结构设计 考核管理办法考核管理办法 暨考核指标暨考核指标 招聘管理招聘管理 培训管理办法培训管理办法 职业生涯规划管理办法职业生涯规划管理办法 系统的工作分析，是获取岗位说明书的必经途径系统的工作分析，是获取岗位说明书的必经途径 用人部门提供 新增职位或职 位变更资料 组织人事部 制作标准化 岗位说明书 各部门根据岗位说明书指导员 工开展工作 根据现有人员状况

5、和未来人力需要 制定出拟招聘岗位的岗位说明书 工作分析的内容：工作分析的内容： 1.明确规定胜任某项工作的组织成员 所应具备的条件、资格 2.陈述与规范每一项工作的执行细节 3.每一项工作应该具有完整性与正确 性的目的 做何事如何做 所需技术 与经验 为何做 說 明 崗 位 工作分析的目的工作分析的目的 明确工作岗位的责任、权力、义务之间的关系明确工作岗位的责任、权力、义务之间的关系 使招聘工作有据可依，规范运作使招聘工作有据可依，规范运作 使工作分配更具科学性，系统性使工作分配更具科学性，系统性 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容；确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容； 确定工作之

6、间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派；确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派； 为制定考核程序及方法提供依据为制定考核程序及方法提供依据 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据 說 明 崗 位 通过工作分析，编制岗位说明书通过工作分析，编制岗位说明书 任职资格说明任职资格说明 岗位名称 所在部门 直接上级 直接下级 所辖人员 岗位定员 工资等级 薪酬类型 使用工具设备 工作环境 工作时间特征 所需记录文档 备注

7、工作本职 工作职责 时间分配 工作频次 教育水平 专业 培训经历 经验 知识 技能技巧 下面两页以组织人事部长职位为例具体说明岗位说明书的结构 权力 协作关系 工作描述工作描述基本资料基本资料其他其他 說 明 崗 位 范例（上）范例（上） 說 明 崗 位 范例（下）范例（下） 說 明 崗 位 导读导读 工作概述 具体工作 关键岗位职务说明书 岗位评价 考核制度及关键岗位考核指标 薪酬制度 招聘制度 培训制度 员工职业生涯规划 人力资源统计与评定管理办法 员工手册 岗位评价岗位评价 衡量岗位间的相对价值 确定公平合理客观的薪资结构 岗位评价方法： 职位排序法 职位分类法 因素比较法 要素计点法

8、适合定性的或较小的组织 适合定量的客观的评价 評 價 崗 位 岗位评价工作过程岗位评价工作过程 组建专家组 培训 专家组打分 专家信息反馈 组 织 结 构 岗 位 说 明 书 编制岗位说明书 培训，设计权重 责任：知识技能：努力程度：工作环境= 400:300:200:100 经过和张总、赵总、许部长反复讨论 确定专家组成员： 许三、朱四、田五、杨六、王七 評 價 崗 位 岗位评价结果岗位评价结果 評 價 崗 位 考核考核 考核范围： 本部高层（副总、财务总监）、中层、一般人员。 总经理考核由董事会进行，分公司总经理考核依据相关规定。 考核目的： 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作

9、。 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从 而有效提升股份公司整体绩效。 考核原则： 以提高员工绩效为导向。 定性与定量考核相结合。 多角度考核。 公平、公正、公开。 考核用途： 薪酬分配、职务晋升、岗位调动、员工培训 考核组 织管理 薪酬考核 委员会 组 织 人 事 部 制 度 考 核 导读导读 工作概述 具体工作 关键岗位职务说明书 岗位评价 考核制度及关键岗位考核指标 薪酬制度 招聘制度 培训制度 员工职业生涯规划 人力资源统计与评定管理办法 员工手册 徐港集团建立考核体系要解决几个重要问题徐港集团建立考核体系要解决几个重要问题 获取对系统获取对系统 的支持

10、的支持 选择适当的选择适当的 评价工具评价工具 选择评定者选择评定者 应用考核结应用考核结 果果 保证评估公保证评估公 平平 获取高层管 理者的支持 获取直线经 理的支持 寻求员工的 投入 注重实用性 成本（开发 成本、执行 成本）与考 评效益成比 例 根据工作性 质的不同采 取不同的考 核方式 决定上级、 下级、同事、 自我评价的 范围以及权 重 根据不同考 核对象的工 作性质确定 不同的考核 频率 考核结果没 有应用等于 没有考核 将考核结果 应用于薪酬、 晋升等不同 方面 对不同人考 核虽然采用 不同方式， 但是要保持 相同的尺度， 不允许特殊 照顾 建立员工投 诉系统，保 证评估的公

11、平性 整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全考整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全考 核制度，完善各层次人员的考核核制度，完善各层次人员的考核 合理授权，推动 考核制度建立 制定具体制度， 组织考核的执行 直接上级 高层领导 组织人事部 积极配合人事部门，贯 彻本部门的考核工作 设定目标设定目标 执行考核执行考核 普通员工 认真对待和执行考核 有效反馈有效反馈 人事决策人事决策 改进建议改进建议 制 度 考 核 考核周期与考核主体考核周期与考核主体 完成日期 考核对象 考核用途 月度考核 一般在月度 结束后五日 内 中层和一般人员的绩效考 核 主要影响下月的 绩效工资 年度考核 次年

12、一月二 十日前 高层只进行年度考核、中 层管理人员年度只考核能 力,一般人员年度只考核周 边绩效和能力 主要影响年薪 （高层）、晋升 等 考核对象 考核主体 副总经理、财务总监直接上级、直接下级、相关同级 部门经理 直接上级、直接下级考核、相关同级 部门一般人员 直接上级、相关同级 考核周期 制 度 考 核 考核维度说明考核维度说明 工作业绩维度 工作能力维度 工作态度维度 任务绩效 周边绩效 绩效 能力 任务绩效 周边绩效 一般员工 能力 能力 态度 周边绩效 任务绩效 任务绩效 高层管理人员 中层管理人员 制 度 考 核 考核结果的确定考核结果的确定 上级考 核分数 = 考核结果+ 权 重

13、 同级考 核分数 + 权 重 下级考 核分数 权 重 能力 指标 + 权 重 态度 指标 + 权 重 业绩 指标 权 重 考核结果必要时实行强制分布，从而避免考核失效的现象 高管人员考核汇总表高管人员考核汇总表 考核项目 总经理评 分(90%) 同级评分 (5%) 下级评分 (5%) 本项得分 任务绩效 能力 合计 80% 5%5% 高管 人员 中层管理人员考核汇总表中层管理人员考核汇总表 考核项目上级评分同级评分下级评分本项得分 任务绩效72% 周边绩效8% 能力15%5% 合计 考核项目上级评分同级评分本项得分 任务绩效90% 周边绩效10% 合计 年度 考核 月度 考核 一般人员考核汇总

14、表一般人员考核汇总表 上级评分同级评分本项得分 任务绩效64% 态度16% 周边绩效10% 能力10% 合计 年度 考核 考核项目上级评分 任务绩效80% 态度20% 合计 月度 考核 态态 度度 考考 核核 积积 极极 性性 协协 作作 性性 是否主动协助上级、同事做好工作 是否能保持与同事良好的合作关系 责责 任任 性性 对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 对上司是否有敷衍的现象 纪纪 律律 性性 是否能遵守工作规、标准，以及其他规定 是否能够保守公司的秘密与技术成果 业绩业绩 考核考核 是否积极地学习业务、工作上所需要的知识 对工作是否有抵触情绪、严重程度如何 是否主动承担一些额外任务

15、是否经常提出新的思路和合理化建议 任务绩效任务绩效 周边绩效周边绩效 从本职任务完成结果角度评价 从对相关部门服务的结果角度评价 考核因素定义表考核因素定义表 综合评定等级定义综合评定等级定义 等级等级 优优 良良 中中 基本合格基本合格 不合格不合格 定义定义 实际表现显著显著 超出超出预期计划/ 目标或岗位职 责/分工要求，在 计划/目标或岗 位职责/分工要 求所涉及的各各 个方面个方面都取得 特别出色特别出色的成 绩 实际表现达到或达到或 部分超过部分超过预期计 划/目标或岗位职 责/分工要求，在 计划/目标或岗位 职责/分工要求所 涉及的主要方面主要方面 都取得比较出色比较出色 的成绩

16、 实际表现基本达基本达 到到预期计划/目 标或岗位职责/ 分工要求，无明无明 显失误。显失误。 实际表现基基 本达到本达到预期 计划/目标或 岗位职责/分 工要求 ，在 主要方面有 明显不足或明显不足或 失误。失误。 实际表现 未达到未达到预 期计划/目 标或岗位 职责/分工 要求，在很 多方面失 误或主要 方面有重重 大失误。大失误。 制 度 考 核 考核反馈结果的重要性考核反馈结果的重要性 反馈 绩效绩效 态度态度 能力能力 加薪 奖励 升职 降薪 惩罚 降职 没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗箱操作, 考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用 考考 核核

17、考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥 善的对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效 制 度 考 核 考核反馈的技巧考核反馈的技巧 强调具体行为 指向可控行为 对事不对人 指向具体目标 明确指出错在何处，好在哪里 在反馈的时候应当指出哪些是员工可以控制的 行为，尤其是反馈不好的考核结果时 反馈针对工作本身，而不要因为员工不恰当的 行为指责他本人 反馈要树立榜样，批评后进，避免平均主义 制 度 考 核 考核的作用之一、考核结果作为确定员工考核的作用之一、考核结果作为确定员工 绩效工资的依据绩效工资的依据 季度考核季度考核 结果结果 月收入=收入+年底奖金 固定工资

18、 + 绩效工资 年度考核年度考核 结果结果 主要体现在岗位主要体现在岗位 价值和技能上价值和技能上 季度考核季度考核 结果结果 季度考核季度考核 结果结果 月度考核月度考核 结果结果 制 度 考 核 考核的作用之二、考核的结果作为人事考核的作用之二、考核的结果作为人事 变动的重要依据变动的重要依据 包括诸 如领导 能力、 智力、 态度等 特有品 质 基于业绩考核得分， 强调结果/成就 高 表现尚可者表现尚可者 考虑发展 中 低 业绩业绩 不佳者不佳者 给予警 告，提 供有针 对性的 发展支 持 失败者失败者 淘汰出局 表现一般者表现一般者 保留原位 低中高 中坚力中坚力 量量: 进入 下一个

19、发展机 会 中坚力中坚力 量量:计划 提拔， 并特殊 指导 超级明超级明 星星: 多方 向快速 提升 业绩业绩 能力潜力能力潜力 制 度 考 核 导读导读 工作概述 具体工作 关键岗位职务说明书 岗位评价 考核制度及关键岗位考核指标 薪酬制度 招聘制度 培训制度 员工职业生涯规划 人力资源统计与评定管理办法 员工手册 战略性与传统薪酬管理体系对比战略性与传统薪酬管理体系对比 战略性薪酬管理体系 目标：吸引、保留和激励优秀员工 ；实现组织目标与个人目标的协调 发展 薪酬观念：投资行为 对员工认识：员工是获取竞争优势 的核心战略资源 绩效：长期绩效 设计依据：企业战略目标 关注重点：关注激励和奖励

20、，强调 贡献、公共交流的价值和成功；强 调分配效果 员工的参与程度：认为员工是管理 主体，重视员工参与，在薪酬体系 的设计中充分听取和采纳员工的意 见和建议 动态性：强调动态管理 传统的薪酬管理体系 目标：为员工管理提供支持；促进 企业发展 薪酬观念：成本 对员工认识：员工是一种工具资源 绩效：中短期 设计依据：传统的工作等级 关注重点：强调薪酬基本制度设计 相关技术方法；强调分配过程 员工的参与程度：将员工视为被管 理者，被排斥于薪酬体系的设计过 程之外，被动地接受组织的薪酬安 排。 动态性：缺乏动态管理 薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础，综合考薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础，综合

21、考 虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡 献的补偿计划献的补偿计划 员工员工 绩效绩效 职务职务 技能技能 高低高低 工作工作 环境环境 企业企业 价值价值 观观 工龄工龄 企业企业 龄龄 企业企业 负担负担 能力能力 地区地区 与行与行 业薪业薪 酬酬 劳动劳动 力市力市 场场 岗位岗位 评价评价 外在因素 内在因素 薪酬的实质是企业对薪酬的实质是企业对 员工贡献的一种补偿，员工贡献的一种补偿， 因此，薪酬制定要全因此，薪酬制定要全 面考虑员工对企业的面考虑员工对企业的 各种贡献，即包含两各种贡献，即包含两 部分内容：员工所处部分内容：员工

22、所处 的岗位本身对企业的的岗位本身对企业的 价值和该员工在该岗价值和该员工在该岗 位上为企业创造的价位上为企业创造的价 值。值。 薪酬由不同部分构成，真正发挥其保健和激励职能薪酬由不同部分构成，真正发挥其保健和激励职能 公司总经理、副总 经理、财务总监、 董秘适用年薪制 年 薪 制 收 入 = 固定工资 + 奖励年薪 + 附加工资 公司市场开发人员 实行提成工资制 公司本部一般人员 实行结构工资制制 提成工资制收入 = 固定工资 + 销售提成 +年底奖金+ 附加工资 结构工资制收入 = 固定工资 + 绩效工资 + 年底奖金 +附加工资 薪酬结构的设计思路是当期与长期结合、稳定与薪酬结构的设计思

23、路是当期与长期结合、稳定与 浮动结合、岗位与技能结合，采取系统化的工资结构浮动结合、岗位与技能结合，采取系统化的工资结构 月收入=收入+年底奖金年底奖金 固定工资 + 绩效工资绩效工资 基本工资 + 岗位工资岗位工资其他 补贴 + 保险 80%20% 加大当期收入， 及时对员工的 贡献做出奖励 引进绩效工资， 加大考核力度， 绩效工资与考 核结果挂钩 以岗位为基础，考虑 员工技能因素 +其他奖金其他奖金 + 其中，以岗位评价为依据的岗位工资其中，以岗位评价为依据的岗位工资 是整个工资结构的基础是整个工资结构的基础 绩效工资的计算基数 加班费的计算基数 年底奖金的计算基数 事病假的计算基数 外派

24、受训人员工资的计算基数 年底奖金是实现薪酬激励的重要组成部分，发放时年底奖金是实现薪酬激励的重要组成部分，发放时 考虑徐港集团整体效益、部门绩效和个人表现考虑徐港集团整体效益、部门绩效和个人表现 确定徐港确定徐港 集团奖金集团奖金 总额总额 核定各部门的年终 奖金总额 各部门完成工作目各部门完成工作目 标的情况年度考核标的情况年度考核 根据徐港集团整根据徐港集团整 体效益确定体效益确定 年度个年度个 人绩效人绩效 考核考核 各部门奖各部门奖 金总额金总额 个人奖金个人奖金 个人奖金个人奖金 个人奖金个人奖金 核定 个人 奖金 个人工资总额个人考核结果 个人工资总额个人考核结果 部门奖金 总额

25、= 徐港集团 奖金总额 部门考 核结果 部门工 资总额 部门考 核结果 部门工 资总额 = 针对特殊情况，设立工资特区：目的、原则针对特殊情况，设立工资特区：目的、原则 目的 原则 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市 场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才， 使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引 力，增强公司在人才市场上的竞争力。 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对进工资特区的 人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探； 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效 益水平及发展情况限制

26、总数，宁缺毋滥。 整个薪酬体系中，设置不同晋升通道，鼓励各类整个薪酬体系中，设置不同晋升通道，鼓励各类 人员专精所长，在自己专业领域努力进取，人员专精所长，在自己专业领域努力进取， 而不是为了加薪去争取管理职位而不是为了加薪去争取管理职位 管理 职系 技术 职系 财会 职系 行政事务 职系 职 级 x档 3档 2档 1档x档 3档 2档 1档x档 3档 2档 1档 工勤职系销售/营销 职系 步骤一：步骤一： 将所有没有管理职务（经理/副经理，主任/副主任,分公司经理等）的人员按照工作性质分 成5个职系：工程技术职系，财会职系，销售/营销职系，行政事务职系，工勤职系； 步骤二：步骤二： 根据每个

27、职系内员工资历、外部职称、绩效等因素的不同，决定开发部对员工的聘任职称。 绩效一般的员工按照外部职称聘任，绩优员工可以破格聘任，表现不佳者或者对公司的贡献不 大的员工也可以降级聘任。即每个职系内部有3个职称等级； 步骤三：步骤三： 将每个职称等级划分成个数相同的几个档次，每个档次代表岗位评价的一个分数范围； 步骤四：步骤四： 根据岗位评价分数把每个岗位对应到初级职称的每一个档次，例如：150分180分的某个 工程技术岗位对应到工程技术职系初级职称等级一档； 步骤五：步骤五： 根据员工聘任职称将每个员工对应到相应的职称等级，例如：在步骤二中评为中级职称且 目前在150分180分的技术岗位任职的员

28、工对应到中级职称等级一档； 步骤六：步骤六： 未来如果聘任职称没有变化，在每个加薪周期内，在同一职称等级中晋级或者降级；如果 聘任职称发生变化，则按照步骤五对应到相应的职称等级中去，若调整后的级别低于当前职级， 则按照就高原则保持当前职级不变，下一加薪周期再考虑晋级或降级。 鼓励不同职系人员专精所长，在自己本职工作领域鼓励不同职系人员专精所长，在自己本职工作领域 努力进取，而不是为了加薪去争取管理职位努力进取，而不是为了加薪去争取管理职位 注：注：管理人员与工勤职系仅参与步骤四、五、 六，且不涉及步骤六中有关职称等级的部分。 导读导读 工作概述 具体工作 关键岗位职务说明书 岗位评价 考核制度

29、及关键岗位考核指标 薪酬制度 招聘制度 培训制度 员工职业生涯规划 人力资源统计与评定管理办法 员工手册 招聘的目的招聘的目的 w招聘的最主要最核心目的是为公司现有职位空缺寻找合适的员工 w员工适合岗位的内涵：能够理解自己所从事的工作并且理解自己的工作与整个 企业的使命、战略、业务目标是怎样配合的；能够能够通过创新来改善产品和服 务的质量；能够跟得上专业技术进步的步伐 w发布招聘广告、联系招募渠道、收集个人信息、各种形式的甄选等本身不能成 为衡量招聘工作绩效的因素，它们只是为招到合适员工这一目的服务的过程和手 段。在现实工作中有许多企业犯了本末倒置的毛病（通过招聘广告进行企业形象 宣传的情况例

30、外） w衡量招聘工作绩效的指标应是：招到合适员工与需要员工的比、招聘到岗的时 间与用人需要的时间的匹配、人均招聘费用的绝对值及其变化 根据工作分析结果，结合公司根据工作分析结果，结合公司 目前人力需求开展招聘工作目前人力需求开展招聘工作 原则原则“公开”、“平等”、“高效”、“择优” 招聘需求招聘需求 现有职位的空缺 业务扩大的需要 公司对组织机构有所调整的需要 调整不合格的员工队伍 为确保公司发展所需的人才储备 急需的外来资深人士 突发的人员需求 招聘形式招聘形式 内部招聘（竞聘） 外部招聘（广告社会公开招聘、校园招聘、 人员推荐、猎头公司与人才市场） 制 度 招 聘 一般人员招聘流程图一般

31、人员招聘流程图 人力净需求 工作分析 招聘计划计划审批 发布招聘信息应聘者申请 预 审、发布 面试通知 初试复试 资料核实 、体 检 到岗试用正式录用 招聘工作评估 计 划招 募选 拔录 用评 估 制 度 招 聘 中层干部在条件许可时实行竞聘制度中层干部在条件许可时实行竞聘制度 传统聘任模式竞聘模式 靠少数人去选 在少数人中选 论资排辈 一任定终生 充分挖掘企业人才 提高员工积极性 公平 公正 公开 切合企业实际人才和岗位需求 管理才能等素质无法量化评估 聘任人员质量与应聘人数关系大 未能当选的应聘人员情绪会受很大影响 制 度 招 聘 中层竞聘工作流程中层竞聘工作流程 发布工作公告 竞聘流程执

32、行者具体事项 个人申请 申请人资格审查 业务理论及能力测试 竞聘演讲答辩 组织考察 择优聘用 就任上岗 组织人事部 竞聘人 组织人事部 评审委员会 被聘人员 按工作说明撰写，同时界定竞聘人基本资格， 确保每位员工均能了解空缺 主要是自荐的方式，填写竞聘岗位报名表 审查内容：基本资格是否满足；与业绩考核挂 钩，考核不合格者取消竞聘资格 测试内容总体分为专业能力和管理能力两方面 ；委员会根据不同岗位做相应调整 演讲和答辩在完全公开的环境下进行，任何员 工均可列席 评审委员会 对竞聘者的实际表现予以实地考察、核实,广泛 征求其周围群众意见 结合评审委员会评分和考察结果两方面因素确 定聘任人选 组织人

33、事部提前一周公布聘任结果后与被聘任 人签订聘任合同 制 度 招 聘 高级人才、特殊人才的招聘高级人才、特殊人才的招聘 为满足公司对特殊人才的需求，公司建立人才特区， 对高级人才采取特殊的招聘形式和管理方式 特殊的招聘渠道特殊的招聘渠道 特殊的面试形式特殊的面试形式 特殊的薪酬制度特殊的薪酬制度 人才中介、国外信息搜集渠道、国内研究机构和院校挖掘、 同行业竞争对手处挖掘等 面试小组成员：组织人事部部长、总经理和资深专业人士 组织人事部的作用：搜集、传递高级人才相关信息和初步 筛选的作用 谈判工资制、灵活的雇佣合同。如不经过试用期直接到岗、 薪酬与业绩挂钩等 制 度 招 聘 第一章 总 则2 第二

34、章 招聘组织管理 3 第三章 招聘计划 5 第四章 人员招募 6 第五章 人员选拔 9 第六章 人员录用11 第七章 人才xxxx12 第八章 招聘工作评估13 第九章 附 则 14 附件一：招聘流程 15 附件二：临时招聘申请表 16 附件三：竞聘管理办法 17 附件四：内部招聘公告 20 附件五：应聘申请书 22 附件六：应聘人员测评表 23 徐州港务集团有限公司招聘管理办法徐州港务集团有限公司招聘管理办法(模板模板) 导读导读 工作概述 具体工作 关键岗位职务说明书 岗位评价 考核制度及关键岗位考核指标 薪酬制度 招聘制度 培训制度 员工职业生涯规划 人力资源统计与评定管理办法 员工手册

35、 现代企业培训的重要作用现代企业培训的重要作用培训制度必要性培训制度必要性 有利于员工的知识 更新 减少内部管理成本， 提高管理效率 提高企业竞争力 稳定职工队伍，使 企业的发展和个人 发展相结合 年代 企业所有者 经营者、员工 培训有利于增强企业的 凝聚力和员工自觉性， 沟通思想，化解矛盾， 减少信息不对称和委托 代理成本 人类科学知识正以每三 年一倍的速度增长 竞争重点 年代 70809000 成本 质量 满足 客户 需求 战略 人才 培训是获取人员优势的 重要手段，是形成核心 竞争力的重要渠道 企业是否有针对性的培 训已经成为吸引和留住 人才的最重要因素之一 个人驱动 组织驱动 委托代理

36、关系 制 度 培 訓 员工培训形式员工培训形式 员工自 我培训 外派 培训 部门内 部培训 转岗 培训 继续教 育培训 岗位技 能培训 新员工 培训 员工员工 新员工了解公司 各部门工作需要 提高员工内在 动力 员工内部 调换 部门临时需要 对外学习 个人发展 内部培训 制 度 培 訓 完整的培训体系应该包括的主要内容完整的培训体系应该包括的主要内容 员工知识员工知识 培训培训 不断实施本专业和相关专业新知识的培训， 使员工具备完成本职工作所必需的基本知识 和迎接挑战所需的新知识 员工技能员工技能 培训培训 不断实施岗位所需技能的培训，使员工掌握 完成本职工作所必备的技能 员工价值员工价值 观

37、培训观培训 不断实施企业文化、心理学、人际关系学、 社会学、价值观的培训，建立公司与员工之 间的相互信任，满足员工自我实现的需求 制 度 培 訓 培训后评估工作培训后评估工作 找出不足，以期改进 发现新的培训需求 检查培训的费用效益 客观评价培训者的工作 为管理者决策提供信息 内容 培训需要的评估 培训效果的评估 培训效率的评估 培训人员的评估 受训者是否喜欢这次培训 是否达到了受训者预期的目标 受训人员的知识和技能与受训 前相比是否有提高 受训者是否应用到了培训技能， 工作绩效是否得到提高 培训对组织的绩效产生怎样的 影响 培训者的水平和态度 目的原则 方向性原则 相符性原则 实用性原则 连

38、续性原则 客观性原则 可靠性原则 制 度 培 訓 培训后评估的方法培训后评估的方法 组织人事部负责组织培训结束后的培训效果评估，培训效果包括认知 成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资收益率等。 培训效果评估的方法包括 (1)比较法 (2)集体评议法 (3)个案分析法 (4)问卷调查法 等多种形式 包括横向比较和纵向比较 集体议论评议、集体表决 通过设计结构化的问卷来调查评价 分析评估对象的典型事例和行为来评价培训成果 制 度 培 訓 培训流程培训流程 制 度 培 訓 徐州港务集团有限公司培训管理办法（模版）徐州港务集团有限公司培训管理办法（模版） 制 度 培 訓 导读导读 工作概述 具体工作 关键岗位职务说明书 岗位评价 考核制度及关键岗位考核指标 薪酬制度 招聘制度 培训制度 员工职业生涯规划 人力资源统计与评定管理办法 员工手册 员工职业生涯规划员工职业生涯规划 主体： 公司和