企业信用风险管理的第三只眼

1、企业信用风险管理的第三只眼A 公司是一家十分严格的公司， 也有一套完善的客户信用系统， 因此 公司的坏帐率和资金周转一直保持较好的水平， 财务部张经理颇为自 己的管理有方而洋洋得意； 但销售部的陆经理可不这么看： 生意不可 能没有一点风险， 坐在家里没有销售肯定不会产生任何呆帐， 那样离 公司倒闭大家回家也不远了。 陆经理认为过于死板的信用政策影响了 销售部的业绩，使公司损失了许多机会。企业里的销售部和财务部似乎天生就是水火不相容的两个部门， 更有这种说法： 财务部代表和维护公司的利益， 而代表着和客户的利 益，这不今天发生在 A 公司一件事情似乎更能这个看法：温州B公司是A公司在当地的，虽然

2、说A公司在整个浙江省的市 场占有率和品牌远远超过占绝对的优势 ,但偏偏在温州的销售却不温 不火,落后其。当地的换了好几个 ,到今年 B 公司已经是第四家了。A 公司本来就是浙江的企业， 家门口的市场哪能不抢， 陆经理对 浙江省经理下了死命令 ,一定要在三个月内改变这种局面。乘着出现 质量问题的大好时机，陆经理亲自坐镇温州，集中全省的销售力量 , 分区划片开发温州的终端 , 陆经理还从公司争取到极优惠的政策 ,准 备集中优势兵力一举收复温州市场。一时间 A 公司的产品在温州终端大量铺货，但问题来了 ,由于 B 公司的比往常增加了几倍 ,不到 10天公司批准的信用额度就已经用完 了,B公司只能用现

3、金买货，但一个星期后就支持不住了。一时间终端 客户频频要货,B公司却没钱继续下订单了， B公司急的双脚跳，把陆经理的电话都打爆了 ,请求公司无论如何再放几个订单以解燃眉之其实陆经理比谁都急 ,这次行动就是要趁没有反应过来打他个措 手不及 ,现在就好像仗打了一半子弹却没有了 ,如果乘机反扑 ,这次行 动不就前功尽弃了吗。陆经理与财务部张经理多次协调， 但张经理在通融放了一个订单 后,再也不同意继续发货了 ,张经理的理由很充分 ,其一 :公司所有客户 的信用政策是年初销售部和财务部共同讨论后经批准才决定的 ,现在 要增加 B 公司的信用额度不是不可以 ,但要走程序不可能今天申请马 上就批准。 “销

4、售成绩是销售部的，但由此而带来的信用风险却要财 务部来承担，当然不干了。 ”这只是张经理没有说出的潜台词。陆经理历数了种种理由并以个人担保要张经理继续发货， 但张经 理就是不买帐， A 公司的信用控制是财务部一票否决制， 陆经理虽然 在电话那头暴跳如雷，一时也无可奈何。为什么对这个问题， 财务部与销售部门会出现截然不同的处理方 法，张经理是为了公司的资金安全，严格执行公司的财务制度；陆经 理是为公司的为企业挣更多的钱， 他们都不是站在公司的利益角度来 看问题吗？为什么会有如此大的冲突，这是因为：第一：财务人员是理性的， 他们与客户基本不接触所以也没有任 何感情可言；而是感性的，与客户接触频繁，

5、受客户的影响大，而人 总是有感情的。第二：财务人员认为公司的规章制度必须不折不扣的执行； 而认 为客户是上帝，客户永远第一，总是千方百计为客户排忧解难。第三：财务人员永远怀疑客户的偿付能力，是他们的职业；而则 往往对客户过分信任。第四：也是最关键的，财务人员关心的是应收款率 /应收款帐期， 因为公司以此对其的成绩进行评估；而首先以 /市场占有率等被评估。那么如何来解决这个矛盾呢？财务经理和从各自的利益和看问 题的不同角度而引起的冲突， 有没有更客观更公正的 “第三只眼 ”来看 问题呢？那就是的角度，他可以站在企业更高的层面来看待这个问 题，不单是对销售部或者财务部有利，而是对整个企业有利；不仅

6、仅 考虑企业的现在，更要考虑企业的未来。由于事情紧急，最终陆经理向公司的作了汇报， 需求解决的方法。 在对所有资料进行评估后，决定对 B 公司增加 50%的临时信用额度， 但也听取了张经理的意见要求 B 公司书面承诺以名下固定房产作担 保。最终这件事情获得圆满解决， A 公司在温州市场一举收复失地， 市场份额反超，打了个漂亮的翻身仗。那么作为一个企业最高领导， 在这种情况下他是以怎样的思路来 考虑企业的信用风险并最终作出决定的呢？其实他是在公司的、 、竞 争环境和公司内部和客户的财务情况等大框架中考虑问题。在作出决定前一般必须综合考虑以下几个方面：第一：公司目前的信用政策和规定第二：5C评估，

7、包括客户的品行(Character)、资金实力(Capital)、 经营能力(Capacity)、是否有抵押(Collateral)和条件(Condition)。第三：是采取宽松或是严格的的信用政策。 以下情况可考虑采用宽松的信用政策：企业的库存过大； 产品即将过期；开拓新的市场； 推广新的产品； 过于激烈；法制环境良好等以下情况可考虑采用严格的信用政策： 产品供不应求；强劲；客户的特殊规格产品；生产周期长 /成本 高的产品；微利的产品；法制环境恶劣等事实上第一条：公司目前的信用政策和第二条：5C评估是比较容 易把握的 ,因为是量化的指标；难于把握的是第三条：是采取宽松还 是严格的的信用政策，

8、 判断需要一定的大局观和看问题的前瞻性。 最 一般对待信用风险的思考方法是： 首先看是否符合企业目前的信用政 策，如：是被允许现金交易还是信用交易？如果是后者信用额度和期 限是多少？更进一步的方法是看看客户的历史数据， 如：过去的销售 状况；有没有不良的信用记录； 客户的资金实力如何？有没有抵押和 担保等。但企业中层极少有将信用风险放在企业要实现的目标：/市场占有率、竞争环境等大框架中去考虑的。例如：一个无品牌也没有成熟渠道的新企业要开拓一个新市场， 偏偏这个行业没有一家企业是采用现款现货， 如果你还要坚持款到发 货不是不可以， 那就意味着你必须在上有足够资金的投入， 以提供市 场的拉力， 当

9、然你是财大气粗的国际大公司可以这么做； 或者你的产 品技术有专利和垄断性像 CPU;或者你的成本是的一半；可能最终 你会发现：还是先对渠道和终端的铺货是一个比较现实的进入市场的 方法（当然宽松的信用政策并不是乱发货） ，至少在进入市场的初期。 因为市场的规则是市场来定的而不是某个企业可以决定的。A 公司的最终决定增加 B 公司的临时信用，恐怕更多考虑的是要 开拓温州新市场这一重大市场举措需要的成本和对可能所带来风险 的把握，是一个大局观的决定，决不应该是一个拍脑袋的过程。其实 信用的实质在于风险的可控制性， 可能付出的代价 （但不会超过这个 代价）和你将得到的回报， 是否是一桩合算买卖。就像本案例中的赢 得温州市场。又到年尾了， 企业在制订和调整信用政策时， 财务部和销售部也 可以用的 “第三只眼 ”，而不是仅仅从本部门的角度出发。而要做到这 一点，第一：财务部和销售部应加强沟通，以共同的语言说话