高级项目管理概述

1、authorjeff gao version1.2 last updated2004-5 2 n项目管理的现状及发展趋势项目管理的现状及发展趋势 n项目级项目管理项目级项目管理 n组织级项目管理模型组织级项目管理模型 3 n为什么会有项目管理为什么会有项目管理 n项目管理引论项目管理引论 n各种项目管理方法综述各种项目管理方法综述 n项目管理现状项目管理现状 n项目管理的发展趋势项目管理的发展趋势 4 n没有项目管理之前我们怎么做没有项目管理之前我们怎么做 万里长城万里长城 p不计成本的管理方法不计成本的管理方法 p女人都能哭塌的工程女人都能哭塌的工程 都江堰都江堰 中国古代成功的项目管理中国

2、古代成功的项目管理 5 n项目管理的发端项目管理的发端 美国阿波罗登月项目及其他军方项目美国阿波罗登月项目及其他军方项目 p项目干系人的变化决定了必须使用更有效、更严格的管理方式项目干系人的变化决定了必须使用更有效、更严格的管理方式 p美国标准美国标准 = 世界标准？世界标准？ 6 n首先是一种思想首先是一种思想 n三论三论 n目标管理目标管理 n团队协作团队协作 n其他：复杂理论其他：复杂理论 7 n变化变化 n数学函数数学函数 n人人 8 重量级重量级轻量级轻量级 iso9000/takeitxp cmmscrum princecrystal itildsdmdsdm cobitfddfd

3、d iso/iec17799 asdasd spiceopen sourceopen source 9 n你到底应该采用那个方法体系？你到底应该采用那个方法体系？ n哪个体系最好？哪个体系最好？ 10 n根本原因：无知、懒惰、冷漠、心胸狭窄、骄傲根本原因：无知、懒惰、冷漠、心胸狭窄、骄傲 n典型起因：标准误用，选择不当，修改不当，实施不当典型起因：标准误用，选择不当，修改不当，实施不当 n化解方法：从头再来化解方法：从头再来 n典型语言：典型语言： p标准就是官僚，毫无用处标准就是官僚，毫无用处 p只要我们完全按照标准去做了，就万事大吉了只要我们完全按照标准去做了，就万事大吉了 11 n美国的

4、项目管理研究所美国的项目管理研究所 提出了项目管理事实上的标准提出了项目管理事实上的标准 pmbok 发展个人会员的方式赢得了大家对于理论体系的接受发展个人会员的方式赢得了大家对于理论体系的接受 国内的国内的pmp会员数以万计会员数以万计 12 n美国的软件工程研究所美国的软件工程研究所 提出了基于过程改进理论的提出了基于过程改进理论的cmm家族模型家族模型 虽然虽然sei并无强调模型与项目管理的紧密关联，对于并无强调模型与项目管理的紧密关联，对于it行业却有很强行业却有很强 的适用性的适用性 从公司或组织的角度强调项目的组织和管理方式从

5、公司或组织的角度强调项目的组织和管理方式 13 n欧洲的国际项目管理协会欧洲的国际项目管理协会 提出了项目管理的另一套知识体系提出了项目管理的另一套知识体系 授权国家和地区的机构作为授权国家和地区的机构作为ipma的分支的分支 对于个人会员实行分级认证的方式对于个人会员实行分级认证的方式 14 n国内的项目管理机构国内的项目管理机构 北京中科项目管理研究所北京中科项目管理研究所 致力于引进国外先进的项目管理理念与方法致力于引进国外先进的项目管理理念与方法 此外国内还有一批致力于项目管理培训和咨询的专业机构，例如北此外国内还有一批致力于项目管理培训和咨询的专业机构，例如

6、北 京京spin、北京现代卓越、项目管理者联盟等组织和机构、北京现代卓越、项目管理者联盟等组织和机构 15 n基于美国的项目管理知识体系成为事实上的标准基于美国的项目管理知识体系成为事实上的标准 美国的美国的pmi除了不断完善除了不断完善pmbok体系以外，还于近期内推出了针对体系以外，还于近期内推出了针对 各个行业特点的项目管理方法以及组织级项目管理方法各个行业特点的项目管理方法以及组织级项目管理方法 （organizational project management maturity model opm3 ） n项目管理知识体系还将进一步借鉴其他模型，例如项目管理知识体系还将进一步借鉴其

7、他模型，例如cmm 模型家族模型家族 16 n资料来源资料来源 pmi的亚特兰大分会在的亚特兰大分会在2002年组织了一次在线调查，从调查结果中年组织了一次在线调查，从调查结果中 总结出总结出6个最关注的问题，因此向全世界上征集建议书进行深入研个最关注的问题，因此向全世界上征集建议书进行深入研 究究 17 n1 风险管理风险管理 p每周前每周前10个风险报告个风险报告 p项目风险登记表项目风险登记表 p项目风险影响综合分析评估技术项目风险影响综合分析评估技术 p风险经验研究风险经验研究 p风险管理数据库风险管理数据库 18 n2 项目管理与战略管理项目管理与战略管理 使用使用swot分析方法确

8、定项目与组织战略间的关系分析方法确定项目与组织战略间的关系 项目主导型的企业如何考虑战略项目主导型的企业如何考虑战略 19 n3 大项目管理与组合项目管理大项目管理与组合项目管理 大项目大项目 p由多项为了同一目标而建立的项目所组成由多项为了同一目标而建立的项目所组成 p组织结构较为复杂组织结构较为复杂 大项目的特征大项目的特征 p投资大、参与人员多、周期长投资大、参与人员多、周期长 p风险和不确定性因素多风险和不确定性因素多 20 n3 大项目管理与组合项目管理大项目管理与组合项目管理 n同时要开展的项目多头并进、相 互关联、相互影响、相互竞争资 源 n不同项目组之间不可能遵循相同 的生命周

9、期、标准、流程、在相 互配合上会出现问题 n项目团队庞大复杂，沟通、汇报、 决策冗长、问题繁多 n涉及到客户业务重大变革，必然 会面临激烈冲突 n项目实施涉及面复杂，面临各方 面极大风险 集中强势的大项目 管理 制定严格的项目实 施计划 明确项目成功的保 障条件 21 n3 大项目管理与组合项目管理大项目管理与组合项目管理 借鉴借鉴“投资组合投资组合”概念概念 组合项目管理强调项目间的项目影响组合项目管理强调项目间的项目影响 p不同行业间的项目平衡不同行业间的项目平衡 p 金融、电信、政府、保险、税务等金融、电信、政府、保险、税务等 p不同类型间的项目平衡不同类型间的项目平衡 p 工程项目、研

10、发项目、产品项目等工程项目、研发项目、产品项目等 p不同阶段间的项目平衡不同阶段间的项目平衡 p 招投标阶段、计划阶段、实施阶段、收尾阶段招投标阶段、计划阶段、实施阶段、收尾阶段 22 n4 下一代项目管理下一代项目管理 组织级的项目管理组织级的项目管理 特定行业的项目管理特定行业的项目管理 23 n5 项目管理中的人员管理项目管理中的人员管理 ipma的个人能力标准的个人能力标准 pmi的项目经理能力开发框架的项目经理能力开发框架 24 nipma的个人能力标准的个人能力标准 沟通能力沟通能力 创造性、热情、勇挑重担、激励能力创造性、热情、勇挑重担、激励能力 交际能力、开发性交际能力、开发性

11、 敏感、自我控制、价值判断力、胜任能力、全面的个人综合素质敏感、自我控制、价值判断力、胜任能力、全面的个人综合素质 解决冲突、协商氛围、公平性解决冲突、协商氛围、公平性 高瞻远瞩、发现解决办法的能力高瞻远瞩、发现解决办法的能力 忠诚、团结、乐于助人忠诚、团结、乐于助人 担负领导的能力担负领导的能力 25 npmi的项目经理能力开发框架的项目经理能力开发框架 成就和行动成就和行动 帮助和对人的服务帮助和对人的服务 影响力影响力 管理方面管理方面 认知认知 个人效率个人效率 26 n6 虚拟项目管理虚拟项目管理 虚拟项目的特点虚拟项目的特点 p非营利组织的项目、物理空间隔离的项目非营利组织的项目、

12、物理空间隔离的项目 p sars项目（国内外的各个社会团体、专业机构、管理机构之间的协作）项目（国内外的各个社会团体、专业机构、管理机构之间的协作） 27 n项目生命周期项目生命周期 n系统集成项目的生命周期系统集成项目的生命周期 n软件项目的生命周期软件项目的生命周期 npmbok的主要内容的主要内容 28 开始开始 结束结束 起始 阶段 结束 阶段 中间阶段 29 30 31 n项目或阶段的过程组示意图项目或阶段的过程组示意图 32 n启动过程关系图启动过程关系图 33 n计划过程关系图计划过程关系图 34 n执行过程关系图执行过程关系图 35 n控制过程关系控制过程关系图图 36 n收尾

13、过程关系收尾过程关系图图 37 nopm3 ncmmi 38 n项目管理成熟度（项目管理成熟度（project management capability maturity model opm3） 是为达到组织的战略目标，一个组织在选择和管理项目上的整体的是为达到组织的战略目标，一个组织在选择和管理项目上的整体的 能力能力 39 40 41 42 43 bp 1540 - “include strategic goals in addition to time, cost, quality” bp 3060 - “select projects based on organizational

14、best interests” bp 5640 - “balance the portfolio” it is widely known that projects aligned with organizational strategies and effectively executed, are more frequently successful. 44 people projects organizations 45 capability best practice capability capability kpi outcome outcome outcome kpi kpi 6

15、00 2,100 46 n成熟度等级模型成熟度等级模型 危机管理危机管理 被动管理被动管理 项目管理项目管理 计划管理计划管理 杰出管理杰出管理 47 n好的危机管理经理被任命为项目经理好的危机管理经理被任命为项目经理 n完成的项目质量完全取决于项目经理的特质和经验完成的项目质量完全取决于项目经理的特质和经验 n项目中没有正式的程序或计划项目中没有正式的程序或计划 n流程的建立不从项目团队成员吸取建议流程的建立不从项目团队成员吸取建议 n项目估算停留在高的层次上，经常按会计学代码分解，而不是按项目估算停留在高的层次上，经常按会计学代码分解，而不是按 项目交付物分解项目交付物分解 48 n大部分

16、项目的进度表是不具备与项目基线对照的当前大部分项目的进度表是不具备与项目基线对照的当前 状态信息的图状态信息的图 n对进行中的项目控制薄弱，主要的评估方法是采用非对进行中的项目控制薄弱，主要的评估方法是采用非 常高层的项目完成百分比和到今天为止所开出的发票常高层的项目完成百分比和到今天为止所开出的发票 的实际费用的实际费用 n没有项目管理过程自己的质量标准没有项目管理过程自己的质量标准 n整个项目的绩效是高度不确定性的整个项目的绩效是高度不确定性的 49 n立项时有正式的进度和费用报告需求，但是一般不使立项时有正式的进度和费用报告需求，但是一般不使 用用wbs，一旦项目启动实施，对项目状态报告

17、的要求一旦项目启动实施，对项目状态报告的要求 是模糊的，在很大程度上取决项目经理的判断力是模糊的，在很大程度上取决项目经理的判断力 n提供给团队的项目数据不是非常及时，足以使团队做提供给团队的项目数据不是非常及时，足以使团队做 主动分析，而主要是用于历史分析主动分析，而主要是用于历史分析或或报告的目的报告的目的 n项目交付物的进展报告方法通常使用完成百分比，不项目交付物的进展报告方法通常使用完成百分比，不 具备进行系统性度量的标准具备进行系统性度量的标准 50 n管理鼓励进行项目规划，但是不给定时间和费用，使管理鼓励进行项目规划，但是不给定时间和费用，使 其做得恰如其分其做得恰如其分 n干系人

18、的参与极为有限，可能发生重要的范围蔓延干系人的参与极为有限，可能发生重要的范围蔓延 n估算和规划的级别完全取决于项目经理的知识和经验，估算和规划的级别完全取决于项目经理的知识和经验， 一些成本历史数据的收集可以用于可重复性的工作一些成本历史数据的收集可以用于可重复性的工作 n这个层次上的经理可以建立和报告单个项目，但是没这个层次上的经理可以建立和报告单个项目，但是没 有能力控制项目或项目组合有能力控制项目或项目组合 51 n单个项目上主动的项目管理是很显然的单个项目上主动的项目管理是很显然的 n估算是使用为工作执行而设计的同一个估算是使用为工作执行而设计的同一个 wbs做出的做出的 n成本和进

19、度通过成本和进度通过wbs集成到一起，主动地跟踪、控制和预报集成到一起，主动地跟踪、控制和预报 n工作范围的工作范围的wbs参照实施这些工作的人员的建议参照实施这些工作的人员的建议 n有一个正式的变更控制系统有一个正式的变更控制系统 52 n采用挣得值，通过一组预先定义的标准度量工作的进展采用挣得值，通过一组预先定义的标准度量工作的进展 n项目报告是定期的、应用当前数据来完成的，以支持管理活动解项目报告是定期的、应用当前数据来完成的，以支持管理活动解 决问题决问题 n风险识别在项目的较早期间就做了风险识别在项目的较早期间就做了, ,并收集了每个项目的教训并收集了每个项目的教训 n在项目和在项目

20、和/或项目组合之间和跨职能边界之间的有效沟通和资源分或项目组合之间和跨职能边界之间的有效沟通和资源分 配问题可能依然存在配问题可能依然存在 n即使在最好的情况下，与项目组合管理相关的系统性流程也只是即使在最好的情况下，与项目组合管理相关的系统性流程也只是 非正式的非正式的 53 n有正式的项目管理流程，把方法论和实践整合在一起来规划和控制项有正式的项目管理流程，把方法论和实践整合在一起来规划和控制项 目组合目组合 n管理者把全部项目的主进度表（资源池共享）和费用报表（汇总了挣管理者把全部项目的主进度表（资源池共享）和费用报表（汇总了挣 得值数据）整合起来，评估整个计划的状态和解决优先排序问题得

21、值数据）整合起来，评估整个计划的状态和解决优先排序问题 n在项目的每一个阶段（立项、计划、执行、控制和收尾）都有重点的在项目的每一个阶段（立项、计划、执行、控制和收尾）都有重点的 项目管理流程用来恰当地规划时间和分配资源项目管理流程用来恰当地规划时间和分配资源 54 n在跨项目之间的数据和数据收集全部是标准化的，以便在计划层次上在跨项目之间的数据和数据收集全部是标准化的，以便在计划层次上 进行趋势分析进行趋势分析 n管理能够使用采集的数据来预测和防止不利的生产效率和质量上的影管理能够使用采集的数据来预测和防止不利的生产效率和质量上的影 响响 n对全部核心的团队成员提供使用项目管理流程方面的培训

22、对全部核心的团队成员提供使用项目管理流程方面的培训 55 n级别级别5组织的重点是连续地改进、培训、辅导和指导项目管理职组织的重点是连续地改进、培训、辅导和指导项目管理职 员员 n特别注意识别和着手解决跨职能边界和要求管理行动的项目管理特别注意识别和着手解决跨职能边界和要求管理行动的项目管理 问题问题 n强调新的和升级的项目管理软件的审查，这些软件有利于改进项强调新的和升级的项目管理软件的审查，这些软件有利于改进项 目数据的收集和分析的速度和效率，和应用最好的项目管理方法目数据的收集和分析的速度和效率，和应用最好的项目管理方法 论论 56 n管理积极地拥护和支持项目管理流程，并且确保项目估算充

23、分考管理积极地拥护和支持项目管理流程，并且确保项目估算充分考 虑干系人的意见，很好地应用风险评估的结果和从虑干系人的意见，很好地应用风险评估的结果和从pmbok指南指南 中的元素（范围、进度、成本、人力资源、质量、采购、风险、中的元素（范围、进度、成本、人力资源、质量、采购、风险、 沟通和项目整合）中得到的教训沟通和项目整合）中得到的教训 57 组合项目管理组合项目管理 大项目管理大项目管理项目管理项目管理 战略规划战略规划 组织项目管理过程组织项目管理过程 58 n 组合项目管理组合项目管理 大项目管理大项目管理 项目管理项目管理 持续改进持续改进 可控制可控制 可度量可度量 标准化标准化

24、逐渐增加成熟度逐渐增加成熟度 59 60 requirements management requirements developm3ent technical solution product integration verification validation engineering project management project planning project monitoring and control supplier agreement management integrated project management integrated teaming risk man

25、agement quantitative project management organizational process focus organizational process definition organizational training organizational process performance organizational innovation and deployment process management configuration management process and product quality assurance measurement and

26、 analysis causal analysis and resolution decision analysis and resolution organizational environment for integration support 61 n项目计划（pp） n项目监控（pmc） n供应商管理（ sam)） n集成项目管理（ipm） n风险管理（rm） n定量项目管理（qpm） 62 pp what to build what to do sam pmc what to monitor replan plans status, issues, results of progre

27、ss and milestone reviews product component requirements technical issues completed product components acceptance reviews and tests engineering and support process areas status, issues, results of process and product evaluations; measures and analyses commitments measurement needs corrective action s

28、upplier supplier agreement corrective action 63 n目的目的 创建和维护定义了项目活动的计划创建和维护定义了项目活动的计划 64 planning data establish estimates obtain commitment to the plan develop a project plan project plans pmc 65 determine estimates of effort and cost planning data establish estimates estimate the scope of the proje

29、ct establish estimates of project attributes define project life cycle 66 establish the budget and schedule planning data develop a project plan plan for data management plan stakeholder involvement plan for project resources project plans establish the project plan identify project risks plan for n

30、eeded knowledge and skills 67 obtain commitment to the plan reconcile work and resource levels project plans review subordinate plans obtain plan commitment 68 n目的目的 了解项目的进展，当项目的实际执行情况严重偏离计划时采取相了解项目的进展，当项目的实际执行情况严重偏离计划时采取相 应的更正措施应的更正措施 69 project plans monitor project risks monitor commitments analy

31、ze issues take corrective actions conduct milestone reviews monitor data management monitor project planning parameters manage corrective actions to closure monitor project against plans conduct progress reviews monitor stakeholder involvement manage corrective actions pp 70 n目的目的 管理如何从项目的供应商处获取产品和服

32、务管理如何从项目的供应商处获取产品和服务 71 product list of products establish supplier agreements supplier agreement acquire cots product analyze needs and requirements transition products conduct acceptance testing select suppliers supplier requirements execute the supplier agreement establish supplier agreements sat

33、isfy supplier agreements 72 coordination shared vision product architecture for structuring teams it it mgmt for engineering processes; integrated work environment people derived objectives subprocesse capability measure statistically manage subprocess performance record statistical management data

34、monitor performance of selected subprocesses apply statistical methods to understand variation select measures and analytic techniques stable sub- processes selected subprocesses opp predictions of quality and process performance organization measurement repository establish projects objectives comp

35、ose the defined process quality and process performance objectives remedial actions select the subprocesses to be managed quantitatively manage the project manage project performance projects defined process 79 n1. n2. n3. authorjeff gao version1.2 last updated2004-5 version 1.2 by 高茂源高茂源 81 n系统集成业务

36、特征和市场状况系统集成业务特征和市场状况 n回顾项目管理知识回顾项目管理知识 n大项目管理流程总论大项目管理流程总论 n管理多项目管理多项目 n项目选择项目选择 n组织设计组织设计 n项目支撑环境项目支撑环境 n软件开发过程软件开发过程 n状态汇报和控制状态汇报和控制 n组织级项目管理体系组织级项目管理体系 n项目变革管理项目变革管理 noracle实施方法论实施方法论 - aim 82 定制软件定制软件垂直应用软件垂直应用软件水平应用软件水平应用软件通用软件通用软件 完全定制的解决方 案 半定制的解决方案客户化配制的应用 软件 完全包装软件 完全按客户的特殊 需求定制软件 没有可扩展性 在一

37、些核心软件组 件基础上定制软件 核心组件具有通用 性 预制的软件产品， 只须调整设置进行 客户化 直接使用，具有最 高的可扩展性 海关税务系统电信计费软件databaseoffice 软件服务业务软件服务业务软件产品业务软件产品业务 系统集成业务公司系统集成业务公司 83 行业现状行业现状 通用软件通用软件 国际大型软件公司，如 microsoft，novell，oracle 水平应用软件水平应用软件 大多为国际大型软件公司，如 sap，但某些行业地区性强， 中国公司仍有优势，用友 垂直应用软件垂直应用软件 多为中国公司，如亚信，东大 定制软件定制软件 几乎全为中国公司，如南天， 神州数码等

38、规模性 不强 本地公司 优势 规模性 强 国际公司 优势 84 19992003 金融业金融业2422 电信业电信业1919 制造业制造业1315 政府政府109 其他其他3436 市场规模市场规模 （万美元）（万美元） 7583501 在垂直行业中在垂直行业中 实现规模效应的机会实现规模效应的机会 主要存在于金融、主要存在于金融、 电信、制造、政府电信、制造、政府 85 定制软件定制软件 无自有产品集成无自有产品集成 以自有（垂直）产以自有（垂直）产 品为基础集成品为基础集成 水平应用软件产品水平应用软件产品 利用合作伙伴做集成利用合作伙伴做集成 其他其他 金融业金融业 电信业电信业 制造业

39、制造业 政府政府 其他其他 86 n在你企业所在的市场中在你企业所在的市场中 典型的项目特征要素？典型的项目特征要素？ 影响项目成功的关键因素有哪些？影响项目成功的关键因素有哪些？ authorjeff gao version1.2 last updated2004-5 “5”，“1”，“9” 88 n启动启动 n计划计划 n实施实施 n控制控制 n首尾首尾 89 n项目启动就是一个新项目的认可和开始的过程，主要任务：项目启动就是一个新项目的认可和开始的过程，主要任务： 任命项目经理任命项目经理 组建核心小组组建核心小组 正式立项正式立项 90 n计划阶段的核心包括两方面内容：计划阶段的核心包

40、括两方面内容： 项目定义项目定义 项目计划项目计划 91 n项目定义：项目定义： 细分工作任务：细分工作任务：wbs，活动清单，活动清单 确定项目的组织结构确定项目的组织结构 定义项目基准：产品、预算、时间和资源定义项目基准：产品、预算、时间和资源 考虑风险考虑风险 wbs 产品产品 预算预算 组织结构组织结构 风险风险 92 n项目计划项目计划 进度计划，干特图进度计划，干特图 质量保证计划，评审标准，测试方法，缺陷跟踪流程质量保证计划，评审标准，测试方法，缺陷跟踪流程 预算计划预算计划 风险控制计划风险控制计划 变更控制计划变更控制计划 配置管理计划配置管理计划 人力资源计划人力资源计划

41、沟通计划，周报、例会、阶段会议、问题报告和反馈渠道沟通计划，周报、例会、阶段会议、问题报告和反馈渠道 93 n计划阶段的关键点：计划阶段的关键点： 细化和分解项目，确定完成一个项目的必要活动细化和分解项目，确定完成一个项目的必要活动 在资源有限的情况下，根据在资源有限的情况下，根据项目的目标项目的目标确定这些确定这些活动的优先级活动的优先级排列。排列。 正确优先级排列的顺序就决定了项目是否成功正确优先级排列的顺序就决定了项目是否成功 94 95 n项目实施是使得项目的计划得以落实。项目的成果在这个项目实施是使得项目的计划得以落实。项目的成果在这个 阶段产生阶段产生 96 实施过程实施过程 辅助

42、过程（组）辅助过程（组） 到计划编制 过程（组） （图35） 到收尾过 程（组） （图38） 来自实施 过程（组） （图37） 整体整体 4.2 4.2 项目计划实施 项目计划实施 采购采购 沟通沟通 人力资源人力资源 质量质量 采购采购采购采购 8.2 质量保证 9.3 班子开发 10.2 信息发送 12.5 合同管理 12.4 资源选择 12.3 询价 97 n项目收尾过程组涉及获得最终产品的验收，并使项目井然项目收尾过程组涉及获得最终产品的验收，并使项目井然 有序地结束。它包括所有可交付成果的完成，通常包括一有序地结束。它包括所有可交付成果的完成，通常包括一 次项目审计次项目审计 n合同

43、收尾包括合同完成和结算，包括解决任何悬而未决的合同收尾包括合同完成和结算，包括解决任何悬而未决的 事项。事项。 n管理收尾包括审计、资料归档、总结、表彰和人员转移。管理收尾包括审计、资料归档、总结、表彰和人员转移。 98 来自控制 过程（组） （图38） 收尾过程收尾过程 采购采购 12.6 12.6 合同收尾 合同收尾 沟通沟通 10.4 10.4 管理收尾 管理收尾 authorjeff gao version1.2 last updated2004-5 世界上唯一不变的就是变化世界上唯一不变的就是变化 100 n大型项目的特征：大型项目的特征： 投资大投资大 参与人员多参与人员多 周期长

44、周期长 风险和不确定性因素多风险和不确定性因素多 n大型项目管理，也称作大型项目管理，也称作program management 由多项为了同一目标而建立的项目所组成，也称工程项目管理由多项为了同一目标而建立的项目所组成，也称工程项目管理 组织结构较为复杂组织结构较为复杂 101 n同时要开展的项目多头并进、相互关联、相互影响、相互同时要开展的项目多头并进、相互关联、相互影响、相互 竞争资源竞争资源 n不同项目组之间不可能遵循相同的生命周期、标准、流程、不同项目组之间不可能遵循相同的生命周期、标准、流程、 在相互配合上会出现问题在相互配合上会出现问题 n项目团队庞大复杂，沟通、汇报、决策冗长、

45、问题繁多项目团队庞大复杂，沟通、汇报、决策冗长、问题繁多 n涉及到客户业务重大变革，必然会面临激烈冲突涉及到客户业务重大变革，必然会面临激烈冲突 n项目实施涉及面复杂，面临各方面极大风险项目实施涉及面复杂，面临各方面极大风险 102 n同时要开展的项目多头并进、相互关同时要开展的项目多头并进、相互关 联、相互影响、相互竞争资源联、相互影响、相互竞争资源 n不同项目组之间不可能遵循相同的生不同项目组之间不可能遵循相同的生 命周期、标准、流程、在相互配合上命周期、标准、流程、在相互配合上 会出现问题会出现问题 n项目团队庞大复杂，沟通、汇报、决项目团队庞大复杂，沟通、汇报、决 策冗长、问题繁多策冗

46、长、问题繁多 n涉及到客户业务重大变革，必然会面涉及到客户业务重大变革，必然会面 临激烈冲突临激烈冲突 n项目实施涉及面复杂，面临各方面极项目实施涉及面复杂，面临各方面极 大风险大风险 n集中强势的大项目管集中强势的大项目管 理理 n制定严格的项目实施制定严格的项目实施 计划计划 n明确项目成功的保障明确项目成功的保障 条件条件 103 n一般来说系统集成项目包含一般来说系统集成项目包含4个主要阶段：个主要阶段： 售前和立项阶段售前和立项阶段 项目定义和计划阶段项目定义和计划阶段 项目开发和实施阶段项目开发和实施阶段 运行和维护阶段运行和维护阶段 104 n售前和立项阶段起始点：分析市场机会；

47、终止点：合同正售前和立项阶段起始点：分析市场机会；终止点：合同正 式签订式签订 n售前和立项阶段的主要活动：售前和立项阶段的主要活动： 分析市场机会分析市场机会 项目立项项目立项 成立项目核心团队成立项目核心团队 建立可行性技术方案建立可行性技术方案 对项目实施成本和进度估算对项目实施成本和进度估算 编写编写项目建议书项目建议书 签订项目合同签订项目合同 105 n本阶段活动包括两个目标：本阶段活动包括两个目标： 细化并分配项目需求，产生项目需求定义细化并分配项目需求，产生项目需求定义 制定出一份取得主要项目关系人同意的、大框架正确的、可以指导制定出一份取得主要项目关系人同意的、大框架正确的、

48、可以指导 项目实施的计划项目实施的计划 n两个目标相辅相成两个目标相辅相成 n本阶段主要活动：本阶段主要活动： 发布项目章程发布项目章程 建立项目组织建立项目组织 编写项目系统需求说明书、分配系统需求编写项目系统需求说明书、分配系统需求 建立项目协作支撑环境建立项目协作支撑环境 制定项目计划制定项目计划 106 n本阶段主要活动：本阶段主要活动： 需求分析需求分析 设计设计 实现实现 采购和外包采购和外包 系统集成和测试系统集成和测试 上线试运行上线试运行 验收验收 107 n本阶段主要活动：本阶段主要活动： 培训客户培训客户 缺陷报告缺陷报告 需求变更需求变更 发布修补包发布修补包 108

49、实施阶段实施阶段 计划阶段计划阶段 立项阶段立项阶段 组织设计组织设计支撑环境支撑环境整体计划整体计划 状态汇报和控制状态汇报和控制 项目选择项目选择 产品开发过程产品开发过程 项目流程设计项目流程设计 authorjeff gao version1.2 last updated2004-5 给小孩一把锤子，整个世界在他眼睛里都是钉子给小孩一把锤子，整个世界在他眼睛里都是钉子 110 n对于大型项目来说，成功的一个重要因素是所有成员都清对于大型项目来说，成功的一个重要因素是所有成员都清 晰明了参与其中的晰明了参与其中的“游戏规则游戏规则” n制度经济学理论指出：制度经济学理论指出： 制度的进步

50、就体现为交易费用更低、更有效率的制度不断地替代费制度的进步就体现为交易费用更低、更有效率的制度不断地替代费 用较高、效率较低的制度用较高、效率较低的制度 同样，一个好的项目规则就是协作成本最低的规则同样，一个好的项目规则就是协作成本最低的规则 111 n流程的作用：流程的作用： 完成项目目标所需具体活动的分解完成项目目标所需具体活动的分解 明确每项活动的内容和责任人明确每项活动的内容和责任人 明确活动之间协作的接口和内容明确活动之间协作的接口和内容 112 n该流程覆盖以下阶段和活动：该流程覆盖以下阶段和活动： 市场分析市场分析 立项过程立项过程 计划过程计划过程 开发过程开发过程 实施过程实

51、施过程 维护过程维护过程 n每一阶段都有明确的任务和目标，阶段之间通过验证和控每一阶段都有明确的任务和目标，阶段之间通过验证和控 制点（制点（gate）来衔接）来衔接 113 idea accepted concept accepted solution selected portfolio accepted solution lockdown project initiation system requirement baselined system requirement allocated contract book baselined & approved design readine

52、ss system test readiness ready for field test ready for controlled introduction volume deployment upgrade plan approved end of life 立项阶段 项目计划及定义阶段 项目开发及实施阶段 运行及维护阶段 114 market data select & analyze target market gather business intelligence perform market segmentation assess internal capability veri

53、fy input data select target segment select market research identify opportunity idea accepted business intelligence database business intelligence database business intelligence database 115 technology, architecture, platform requirements assign ownership team develop customer economic model formula

54、te value proposition synthesize high level business case align standard strategy high level go to market strategy determine technological competencies /alliances concept accepted update business case database develop solution plan synthesize detailed business case prepare for review 116 resource inv

55、entory reports align business cases define strategic buckets and scoring model perform prioritization perform capability analysis and scenario planning prepare for review align aggregate roadmap update project commitment status create resource plan solution selected updated business case database te

56、chnology architecture platform strategy operability availability strategy portfolio accepted approved business case commitment status 117 resource inventory report develop detailed feature plans perform project strategy perform feature prioritization perform capacity analysis and scenario planning v

57、erify input data update solution roadmap with feature plan create staffing plan solution lockdown business intelligence database update project commitment status commitment status 118 conduct project business review establish core team resource planning develop project management plan for definition

58、 phase develop technical system requirement develop business/ manufacture system requirements project initiation select suppliers and identify subcontract for subsystems accept system requirements system requirement baselined 119 request for proposal allocate technical system requirements allocate b

59、usiness/ manufacture system requirements develop test strategy develop resource estimate develop request for proposal select subcontract contract book baselined & approved system requirement allocated develop project plan develop sub team project plan subcontractor /supplier alignment conduct projec

60、t business review baseline contract book update project commitment status commitment status 120 technical subsystem design technical subsystem implementation subsystem integration and test subsystem integration and test system test readiness complete next level technical requirements allocate busine