人力资源管理重难点解答

1、人力资源管理重难点解答张建宇判定、选择参照人力资源治理综合学习指导和形成性考核册类似题型 即可。案例分析题以理论为基础，一、名词讲明1.人力资源 （P.2）自圆其讲即可2.人力资源成本 （p.44）3聘请(p .107)5.人力资源治理（ p.6）4.养老保险制度 （p.243）p.59）7.心理测验（ p.117）p.73）10.培训（p .132）p.278）13.人本治理（ p.22）202）16. 就业指导（ p.273）二、简答题1. 人力资源治理有哪些功能 ?（p.7）2. 工作分析一样要调查哪些咨询题 ?（ p.76）3. 阻碍考评的因素有哪些？（ p.196）4. 薪酬制度设计

2、的差不多原则（ p.216）5. 建立城镇职员差不多医疗保险制度的原则（p.246）6. 人本治理的差不多内容（ p.24）7. 工作分析一样要进行哪些方面的分析？（p.76）8. 聘请有哪些程序？（ p109-110）9. 有效的培训方法有哪些是常用的？（p.146-149）10. 简述医疗保险制度改革的要紧任务（ p.243）11. 人力资源规划的编制程序（ p.65）6.人力资源规8. 职业生涯治理（p.259） 9. 职务分11. 失业保险制度（p.253） 12.劳动合14. 定员治理（ p.101）15. 薪酬（ p.12. 岗位定位分析有哪些步骤？ （1）分析岗位工作描述中的框架

3、要求； （ 2）把这些要求与知识、 技能、能力及其他个性特点因素加以对比与比较； （ 3）在综合（ 1）、（ 2）工作的基础上，确定任职资格要求； （4）考虑工作 中所运用的工具、信息采集量、数据分析方法等因素，对（ 3）获得的结果 进行修正。13. 职员考评指标设计有哪些原则？（ p.161）14. 薪酬制度设计的程序或步骤（ p.217）15. 形成人力资源市场需要具备哪些条件？人力资源市场确实是 通过供求双方相互选择而自动配置人力资源的体系，或者讲是一种以市场 机制调剂人力资源供求的经济关系。人力资源市场的形成需要具备以下三 个条件：第一，人力资源供求双方具有相对独立性。职员个人拥有独立

4、支 配人力资源的权益，人力资源需求方拥有独立的用人权，人力资源供求双 方均可进行自由选择。第二，人力资源供求双方作为对等的利益主体，以 劳动合同的形式确立劳动关系。第三，工资是人力资源的市场价格，由人 力资源市场供求关系调剂。工资率成为引导人力资源合理配置的价格信号。 人力资源市场能够分成社会人力资源市场和组织内部的人力资源市场。16. 人力资源的特点（ p.10）17. 确立人本治理理论模式的依据（ p.23）18. 工作分析有哪些内容？（ p.78）19. 职员聘请的途径（ p.114）20. 我国社会保证制度改革的原则（ p.225）三、论述题1、我们在实施人本治理时，应如何培养和发挥团

5、队精神？ p.252、如何做好考评后的面谈工作 ?p.1973、试述人力资源治理的目标与任务 .p.84、试述人力资源战略规划的作用 p.595、试述如何主动开发人力资源？ 要明白得人才资源开发的涵义，应关注到：人力资源开发是组织和个 人进展的过程，其重点是提升人的能力，核心是开发人的潜能。因此人力 资源开发是一个系统工程，它贯穿人力资源进展过程的始终，推测规划、 教育培训、配置使用、考核评判、鼓舞和爱护，差不多上人力资源开发系 统中不可缺少的环节。一个组织若要从事生产经营活动，就需要具备两个 差不多的条件：一是占有资金；二是拥有把握专业技能从事治理和操作的 人员。两者之间，人的因素更为重要。

6、人力资源的核心咨询题，是开发人 的能力。提升劳动者的素养。因此讲，制订和实施人才战略，是组织实现 进展战略的客观要求，是现代组织人才进展规律的内在要求，也是现代科 学知识和教育的客观要求和进展趋势。6、如何采纳有效的方法解决劳动争议咨询题 ?四、案例分析题1、实例：天龙航空食品公司的职员考评（教材 P200） 咨询题 1： 答：罗芸给老马等的考绩用的是印象考评法。案例中，罗芸明白老马 的长处和缺点，凭个人对下属的了解，进行考评打分。罗芸第一总体上给 老马打 6 分，然后开始考虑如何给老马的各项分配分数。这明显是用的印 象考评法。这种方法主观色彩专门浓，常常会产生将考评人员的主观看法 强加到被考

7、评人员身上，将某一点的看法扩散到被考评人员的其他各个方 面，产生考评的晕轮效应，这是印象考评法的一个要紧缺陷。咨询题 2： 答：（1）罗芸给老马打的分数明显打低了，对老马绩效的考评不是专 门合理。（2） A .印象考评法容易受主观因素的阻碍，易掺入个人情感，由一点推及其余。尽管老马的工作能力专门强，工作实绩不俗，同自己的下 属和客户的关系专门好，但罗芸对老马不注意躯体健康导致三个月病假以 及太爱表现自己印象颇深。B .公平的讲：老马专门善于和他重视的人处理 好关系，他的部下通过他的指点和培养有好几位已被提升，当上其他地区 的经理了。老马这一年的工作，总的来讲干得不错。我想作为地区经理应该考虑这

8、一客观因素。太爱表现自己虽是老马的 一个缺点，但向经理汇报工作也是应该的。咨询题 3：答：（1）天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地点 ? 由印象考评法改进为绩效考评法。绩效评估体系是组织对实现目标过 程中进行操纵的一种重要机制。职员绩效考核应做到公平、客观地评判。 天龙公司考绩制度最好有所改进。（2）天龙公司应按照企业自身的特点和实际情形，制定合适的考评 标准和考评方法，尽量做到量化和细化。做好考评前对职员的思想教育 工作，讲明考评是对过去工作反应。绩效考评是职员擢升的重要参考之 一，并不是全部。擢升甄选标准能够同考绩标准有所不同，绩效考评不能 在主观上掺入擢升的标准，应提倡竞争上岗，条件公

9、布。2、实例：工作职责分歧（教材 P106）关于服务工的投诉，你认为该如何解决 ？有何建议？A .对服务工以夸奖为主，适当地给予奖励（如给些加班费）。但要警告他 应完成车间主任交给的任务。 B 对操作工要批判教育 ,应向他指出：把 机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的，他的行为缺乏主人翁精神。 C 对车间主任也要批判。他在处理工作方面主观臆断，不够细心。如何防止类似意见分歧的重复发生 ？ 要紧是对工作讲明书进行修改，使之合理化。 你认为该公司在治理上有何需改进之处 ？ 要按照实际情形制定出较为科学合理的工作讲明书；进一步提升领导水平； 提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，

10、能顺利地加 以解决。3、实例：聘请中层治理者的困难（教材 P131） 明显那个案例要应用职员的聘请理论分析。那个案例我们通过聘请理论分析能够看到：这家公司在招募选拔方面确实存在咨询题。一开始就没 想到从外部进一些素养较高的慢慢培养，而是搞内部擢升。有点儿单一。 内部擢升素养受到限制，适应性差，不能适应新的工作岗位。但是内部不 行想到外部聘请，从外部聘请到的大学生尽管从知识素养方面是中意的， 但最后还没到中层岗位就走了，讲明依旧存在咨询题。咨询题是内部的选 拔找不到中意的，外部中意的人才留不住。这确实是这家公司面临的咨询 题。要我们找出它的咨询题，如何建议呢？第一要分析内部存在的缘故， 一样选拔

11、人的条件是比较高的，要求德才兼备。如此往往只是我们的一个 理想状况，但在这种状态下，我们往往找不到合适的人才。在案例中内部 的总是找不到合适的人才，一个可能它是职员自身的素养确实比较差，还 有一个可能是岗位对职员另外的要求比较高。如此我们要做工作分析，第 一咨询题缘故，分析哪个中层干部需要什么样的资质、技能，做一岗位分 析，把标准要定下来。第二确实是聘请的学生什么缘故走了，讲明两年的 基层培养太长，因为刚毕业不明白治理，既明白专业又明白治理的人一时 又没有。我们能够采纳直截了当到社会聘请，直截了当用。还有一个确实 是让学生来了之后直截了当到岗位上培训，工作一年半载即可，而且那个 期间还要做思想

12、工作，给他带来一些期望，如此慢慢地培养就留住了人才。 再有一方面确实是内部擢升，定好了岗位，没有合适的人选，但内部职员 对生产线专门了解，能够选择一些人才送到相应的部门培训，培训回来之 后上任中层干部工作，如此也能解决咨询题。4、实例 : 某公司薪酬发放方案（指导书 P70）5、实例：一名退休人员返聘后因工死亡待遇的争议（教材P257）6、实例： MBA 等于高层治理者吗？（指导书 P77） 高层治理者不仅需要具备较高的治理技能 ,更需要具备一些重要的人格 特点 .以这两位先生为例 ,测评和咨询显示 ,他们都追求成功 ,有强烈的责任感 , 然而在人际沟通以及看待咨询题 ,做事的方式 ,职业爱好

13、上出现较大的差异 . 于先生精力充沛 ,比较乐观 ,自信 ,善于与人沟通并实施加阻碍 .经常从宏观角 度动身考虑咨询题 ,分析咨询题理性而有深度 ,做事有较强的灵活性和适应 性,有时会顽固 ,不灵活 ,对事务活动专门感爱好 ,不喜爱研究活动 .我们认为 ,有来年感方面是齐先生成为高层治理人员的要紧障碍 :一方面是他缺 乏宏观,整体意识 ,不能从组织整体的视野去制定进展战略和打算 ,关注的重 心在于任务的完成和环节 .明显 ,现在也有专门多高层治理者事必躬亲 ,以身 作则,然而 ,这种行为风格在企业进展中的某个时期是能够的 ,从以后进展的 趋势看.高层治理者的创新意识 ,策划能力 ,对市场的敏锐和把握 ,对企业的生 存和进展才是至关重要的 .另一方面 ,他缺乏人际沟通的爱好 .齐先生讲自己 不喜爱与人打交道 ,在工作中看起来也找不到合适的同事和助手 人际沟通关于高层治理人员是专门重要的 .一位治理学家讲”所谓治理 确实是使人完成工作 .”他强调了”人”在治理工作中的重要性 .研究表明 , 中层治理者把 80%-90%的时刻用在与不人交往上 ,中上层的治理人员