蜂星集团组织结构及管控模式规划报告

1、北京北京 上海上海 蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 2002004 4年年1212月月7 7日日 北京北京 上海上海 2004年12月7日版权所有、不得翻印第1页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 重要说明重要说明 q 本报告是在以新华信项目组为主，并与上海蜂星国际贸易公司管理层充本报告是在以新华信项目组为主，并与上海蜂星国际贸易公司管理层充 分沟通的基础上得出；分沟通的基础上得出； q 本报告是在其它两份报告，即本报告是在其它两份报告，即蜂星集团业务选择及发展报告蜂星集团业务选择及发展报告、蜂蜂 星集团渠道整合方案报告

2、星集团渠道整合方案报告基础上提出，三者有机组合，相互关联，是一基础上提出，三者有机组合，相互关联，是一 个整体。个整体。 北京北京 上海上海 2004年12月7日版权所有、不得翻印第2页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 本报告的政策前提是目前中国政府完全放开手机零售本报告的政策前提是目前中国政府完全放开手机零售 业务，外商独资企业可以拥有手机零售业务，外商独资企业可以拥有手机零售“许可证许可证” 资料来源：资料来源：中华人民共和国商务部公布的入世承诺 外资参与外资参与 2001/12/112003/12/112004/12/11 股比限制股比限制 数量限制

3、数量限制 地域限制地域限制 仅限合资形式，不得仅限合资形式，不得 持有多数股权持有多数股权 允许持有多数股权允许持有多数股权允许独资允许独资 北京北京, ,上海上海, ,天津天津, ,广广 州州, ,大连大连, ,青岛青岛, ,深圳深圳, , 珠海珠海, ,汕头汕头, ,厦门厦门, ,海海 南南, ,郑州郑州, ,武汉武汉 所有直辖市、省会城所有直辖市、省会城 市和宁波市和宁波 取消限制取消限制 取消限制取消限制北京、上海不超过北京、上海不超过4 4家，其他城市不超过家，其他城市不超过2 2家家 北京北京 上海上海 2004年12月7日版权所有、不得翻印第3页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报

4、告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 同时部分放开电信业务同时部分放开电信业务 资料来源：资料来源：中华人民共和国商务部公布的入世承诺 全国全国 增值服务增值服务 寻呼服务寻呼服务 移动语音和移动语音和 数据服务数据服务 2002/12/11 - 2003/12/10 2003/12/11 - 2004/12/10 2004/12/11 - 2005/12/10 2005/12/11 - 2006/12/10 2006/12/11 - 2007/12/10 2007/12/11 onwards 2001/12/11 - 2002/12/10 49%50%30%* 35%49%25% 25%35

5、%49% 北京北京, , 上海上海, , 广州广州, , 成都成都, , 重庆重庆, , 大连大连, , 福州福州, , 杭州杭州, , 南京南京, , 宁波宁波, , 青岛青岛, , 深圳深圳, , 沈阳沈阳, , 太原太原, , 武汉武汉, , 厦门厦门, , 西安西安 北京北京, , 上海上海, , 广州广州 固话服务固话服务 49%50%30% 49% 外资参与外资参与 互联网内容互联网内容 提供商提供商 49%30%* 互联网服务互联网服务 提供商提供商 35%25%*49% 现在现在 北京北京 上海上海 2004年12月7日版权所有、不得翻印第4页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报

6、告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 目录目录 一、总部定位一、总部定位 1.1 1.1 区域定位区域定位 1.2 1.2 功能定位功能定位 二、组织结构二、组织结构 2.1 2.1 现行状况现行状况 2.2 2.2 结构设计结构设计 2.3 2.3 核心流程核心流程 2.4 2.4 部门职责部门职责 三、管控模式三、管控模式 3.1 3.1 模式分析模式分析 3.2 3.2 模式选择模式选择 3.3 3.3 权限划分权限划分 北京北京 上海上海 2004年12月7日版权所有、不得翻印第5页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 一、总部定位一、总部定位 1.1

7、 1.1 区域定位区域定位 北京北京 上海上海 2004年12月7日版权所有、不得翻印第6页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 近年来，京津唐地区经济增长加速，近年来，京津唐地区经济增长加速， 2003年地区年地区gdp， 人均人均gdp比比2002年增长都在年增长都在9%以上以上 3611.9 2386.94 7095.4 10.50% 14.50% 11.60% 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 北京天津河北 0.00% 2.00% 4.00% 6.00% 8.00% 10.00% 12.00% 14.0

8、0% 16.00% gdpgdp曾战屡 单位：亿元单位：亿元单位：元单位：元 20032003年国民生产总值及增长比率统计年国民生产总值及增长比率统计人均可支配收入统计人均可支配收入统计 数据来源：中国统计年鉴2003中国经济统计快报 31613 25874 10508 9.20% 13.80% 10.90% 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 北京天津河北 0.00% 2.00% 4.00% 6.00% 8.00% 10.00% 12.00% 14.00% 16.00% 人均gdp人均gdp增长率 北京北京 上海上海 2004年12月7日版权

9、所有、不得翻印第7页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 从产业状况从产业状况看，京津唐地区把电子及通信设备制造看，京津唐地区把电子及通信设备制造 业、电气机械及器材制造业、交通运输设备制造业业、电气机械及器材制造业、交通运输设备制造业 等作为自己的主导产业，在区域内部，也存在一定等作为自己的主导产业，在区域内部，也存在一定 程度的产业趋同程度的产业趋同 北京北京 电子及通信设备制造业、电子机械及器材制造业、专用设备制造业、交通 运输设备制造也、化学原料及化学制品制造业、黑金属矿物质品制造业、 黑色金属冶炼及压延加工业、石油加工及炼焦业。 天津天津 电子及通信

10、设备制造业、交通运输设备制造业、石油及天然气开采业。 河北河北 黑色金属冶炼及压延加工业、化学原料及化学制品制造业、非金属矿物制 品业、石油加工及冶焦冶、交通运输设备制造业、医药制造业、纺织业、 食品加工业、食品制造业。 北京北京 上海上海 2004年12月7日版权所有、不得翻印第8页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 京津唐地区具有科技、人才的竞争优势，并具有经过京津唐地区具有科技、人才的竞争优势，并具有经过 多年调整的优化的产业结构，京津唐地区经济科技地多年调整的优化的产业结构，京津唐地区经济科技地 位不断提升的良好基础位不断提升的良好基础 北京的科技、

11、北京的科技、 人才人才 优势优势 天津的科技天津的科技 和制造业基和制造业基 础础 河北河北 优势优势 作为区域核心城市，北京的经济实力、科技实力雄厚，排在全国前列。 产业结构经过多年调整不断优化，电子、电气、生物医药等高新技术产 业以及现代服务业在产业内的位置得到提升，并逐渐形成主导产业群。丰 富的智力资源和独特的政治资源也为经济发展提供了保证。 2008年北京奥运会的举办对京津冀地区的协作联系深化是一次难得的历 史性机遇，加强京津冀地区的经济协作，其发展潜力是巨大的。 天津作为另一核心，本来就具有良好的经济基础，人才、科技竞争力也 较强。近年的后发优势更加明显，从2001开始经济增长加速，

12、远快于北京。 天津还是我国北方重要的现代制造业基地。 河北几市也有一定的工业基础。 河北的唐山等城市，拥有低成本的土地、劳动力等生产要素，可承载北 京等发展水平较高地区的产业转移。 北京北京 上海上海 2004年12月7日版权所有、不得翻印第9页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 京津唐地区将向科技创新、知识型服务业、现代制京津唐地区将向科技创新、知识型服务业、现代制 造业发展造业发展 科技创新科技创新 京津唐地区将成为我国 重要的科技创新中心。 天津的科技实力也较强 。 只要具备有效的科技创 新机制，这一地区特别是 京津地区将会成为我国重 要的科技创新中心

13、，成为 推动区域乃至全国科技进 步的重要源泉。 知识型服务业知识型服务业 京津唐地区将成为我国 北方重要的现代制造业基 地。北京将成为这一基地 的研发、营销、总部管理 职能的中心和金融、咨询 等现代服务业发展中心。 发达的现代知识型服务 业，将更有效地满足区域 发展过程中对人才、资金 等关键生产要素的需求， 提供金融、管理咨询等专 业服务。这对于产业增值 是极为重要的。 现代制造业基地现代制造业基地 北京、天津重点发展电 子信息产业、光机电一体 化产业、生物工程与新医 药产业、汽车产业等。 同时天津还发展现代制 造业的组装等高级环节， 并成为区域的物流中心， 拥有相对发达的金融市场 ； 唐山、

14、廊坊等城市根据 自身的比较优势，成为生 产加工和产业配套基地。 北京北京 上海上海 2004年12月7日版权所有、不得翻印第10页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 北京基本情况介绍北京基本情况介绍 北京北京： l2003年，全市生产总值（gdp）达到3611.9亿 元。其中，第一产业实现增加值95.3亿元，第 二产业实现增加值1298.5亿元，第三产业实现 增加值2218.2亿元。经济结构调整优化，以汽 车制造为代表的现代制造业异军突起，高新技 术产业稳步回升，工业成为拉动经济增长的重 要力量，对经济增长的贡献率达到33.2%。 l面积16800多平方千米

15、。全市总计：16个市辖 区2个县 （截至2002年12月31日） 市辖区：东城区西城区宣武区房 山区崇文区海淀区朝阳区丰台 区门头沟区石景山区通州区顺 义区昌平区大兴区怀柔区平谷 区 县：延庆县（延庆镇）密云县（密云 镇） l截止到2003年底，北京常住人口1456万人，其 中户籍人口1149万人，居住半年以上的外来人 口307万人。 单位：亿元单位：亿元 国内生产总值统计国内生产总值统计 数据来源：北京统计年鉴2003 北京北京 上海上海 2004年12月7日版权所有、不得翻印第11页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 北京是主要国外手机制造商中国区总部所

16、在地北京是主要国外手机制造商中国区总部所在地 厂商厂商中国区总部地址中国区总部地址概况概况 诺基亚诺基亚北京市朝阳区工体北路甲2号盈科中心诺基亚大厦 2003年全球手机销售量1.8亿部，销售收入300亿美元 2003年占全球手机市场份额34.7 摩托罗拉摩托罗拉北京市朝阳区建国路108号 2003年全球手机销售量7517万部，销售收入109亿美元 2003年占全球手机市场份额14.5 三星三星北京市朝阳区建国路118号招商局大厦21层 2003年全球手机销售量5447万部 2003年占全球手机市场份额10.5 西门子西门子北京市朝阳区望京中环南路7号 2003年全球手机销售量4375万部 20

17、03年占全球手机市场份额8.4 索爱索爱北京市朝阳区利泽中二路2号望京科技园a座3层 2003年全球手机销售量2668万部 2003年占全球手机市场份额5.1 lglg北京朝阳区酒仙桥北路5号京物大厦3层 2003年全球手机销售量2621万部 2003年占全球手机市场份额5.0 松下松下北京市朝阳区光华路甲8号和乔大厦c座7层 松下预测，其手机产量将在三年之内提高150%，使手机 的销售收入达到每年94.4亿美元，从2006年4月1日开始的 那个财年，该公司的年度手机销售量将达到4000万部，占 全球手机市场份额的8%以上 necnec北京市东城区东长安街1号东方广场e3座12层 nec计划从

18、4月份开始的2004财年将对中国的手机出货量 至少提高一倍，从目前的100万部提高到200万至300万部 北京北京 上海上海 2004年12月7日版权所有、不得翻印第12页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 也是电信运营商总部所在地也是电信运营商总部所在地 运营商运营商地址地址概况概况 移动移动北京市西城区金融大街29号 中国移动通信集团公司注册资本为518亿元人民币，资 产规模超过4000亿元 截至2004年9月30日，总用户数达到1.9438亿户 联通联通北京市西城区西单北大街甲133号 联通集团注册资本158.8亿元，总资产达到2050亿元 至2004

19、年上半年，cdma移动电话用户总数达到2373.3万 户，gsm移动电话用户总数达到7878万户 电信电信北京市西城区金融大街31号 中国电信集团公司注册资本1580亿元人民币 如果中国政府同时向移动、联通、电信、网通四大运营 商发放3g牌照，包括内容服务、终端手机等上下游产业 链的市场规模有望超过15万亿元人民币 网通网通 北京市西城区复兴门内大街156号国际金融大 厦c座 中国网通注册资本为600亿元人民币，截至2003年底， 资产总额超过2500亿元 北京北京 上海上海 2004年12月7日版权所有、不得翻印第13页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告

20、北京北京 上海上海 从地理分布上看，运营商集中在西城区金融街附近，从地理分布上看，运营商集中在西城区金融街附近， 而手机制造商则集中在东部国贸和望京两地而手机制造商则集中在东部国贸和望京两地 nokia moto三星三星 索爱索爱 西门子西门子 lg 松下松下 nec 联通联通 网通网通 移动移动 电信电信 北京北京 上海上海 2004年12月7日版权所有、不得翻印第14页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 蜂星为实现成为蜂星为实现成为“电信服务商电信服务商”的战略，必须树立对的战略，必须树立对 运营商和手机制造商等运营商和手机制造商等“大客户大客户”的服务

21、意识和双赢的服务意识和双赢 意识意识 项目项目简单交易简单交易大客户合作大客户合作 适合的合作伙伴适合的合作伙伴眼光短浅和低转换成本眼光长远和高转换成本 核心概念核心概念你买我卖建立与客户之间的长期关系 企业着眼点企业着眼点近期利益长远利益 企业与客户的关系企业与客户的关系不牢固比较牢固 客户对价格的看法客户对价格的看法主要考虑方面不是主要考虑方面 企业强调企业强调市场占有率，一锤子买卖建立长期关系，客户满意 营销管理的追求营销管理的追求追求单项交易利润最大化追求与对方互利关系最佳化 市场风险市场风险大小 了解客户文化背景了解客户文化背景不太必要非常必要 最终结果最终结果未超出买卖关系的狭隘范

22、畴 超出简单买卖的范畴 可成为战略合作伙伴 蜂星集团为实现成为蜂星集团为实现成为“电信服务商电信服务商”的战略，就必须在为运营商和手机制造商等行业主导者提供的战略，就必须在为运营商和手机制造商等行业主导者提供 服务中实现自身价值，而不能仅仅将其视为上游供应商，仅仅考虑议价和获取资源，从这层意义服务中实现自身价值，而不能仅仅将其视为上游供应商，仅仅考虑议价和获取资源，从这层意义 上说，运营商和手机制造商是蜂星的上说，运营商和手机制造商是蜂星的“大客户大客户”，蜂星必须进行，蜂星必须进行“大客户合作大客户合作”。 北京北京 上海上海 2004年12月7日版权所有、不得翻印第15页 蜂星集团组织结构

23、及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 蜂星总部功能由上海逐步向北京迁移，从地理上贴近蜂星总部功能由上海逐步向北京迁移，从地理上贴近 运营商和手机制造商等运营商和手机制造商等“大客户大客户”，将会给蜂星带来明，将会给蜂星带来明 显的绩效改善显的绩效改善 贴近上游贴近上游“大客户大客户”所带来的绩效改善所带来的绩效改善 通过明确目标客户而有的放矢地使用 资源将有效降低企业的公关成本。 通过更深入地了解大客户的需求以及 在公关中找准关键人物将有效提高成 交率。 找准关键人物、深入了解这些人的需 求甚至喜好，将更有利于客户关系的 维护，从而实现客户的终身价值。 利用与大客户形成的战略伙

24、伴关系,可 以扩大顾客范围,提高市场效力。 1 2 3 4 价值价值 蜂星蜂星 运营商运营商制造商制造商 信息反馈信息反馈 附加价值附加价值 信息反馈信息反馈 附加价值附加价值 北京北京 上海上海 2004年12月7日版权所有、不得翻印第16页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 由于北京多方面的优势，使其成为未来蜂星集团总部由于北京多方面的优势，使其成为未来蜂星集团总部 的首要选择的首要选择 北京作为中国的政治、文化、 经济中心，具备良好的管理信 息基础及经济辐射作用； 以北京为中心的京津塘地区 电子及通信设备制造业发达， 移动通讯市场增长迅猛； 北京是电信

25、运营商和大部分 手机制造商总部所在地； 北京由于其文化教育中心的 地位，是人才汇聚之地。 北京区位特点北京区位特点优势优势对蜂星的作用对蜂星的作用 信息优势：北京作为政治中 心，具备良好的信息资源； 营销优势：北京作为电信业 中心，为企业与上游资源的整 合提供便利； 融资优势：北京具有众多金 融机构，融资手段多样化，提 高融资效率； 人才优势：北京汇聚大量人 才，可为企业提供充足的人才 储备。 向运营商、手机制造商媒体 等传递蜂星实施战略转变的信 息 为公司提供相关的政策、行 业等战略信息； 为企业做好运营商和手机制 造商的公关提供便利； 通过多种手段为企业融取更 多的资金，支持蜂星进一步发

26、展状大； 进一步满足蜂星对高端专业 人才和管理人才的需求。 北京北京 上海上海 2004年12月7日版权所有、不得翻印第17页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 一、总部定位一、总部定位 1.2 1.2 功能定位功能定位 北京北京 上海上海 2004年12月7日版权所有、不得翻印第18页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 蜂星的企业价值链蜂星的企业价值链 战略战略 采购采购 （上游资源获取）（上游资源获取） 营销营销销售销售服务服务 采购物流采购物流 信息流信息流 资金流资金流 人力资源人力资源 物流物流 分销物流分销物流

27、售后物流售后物流 资源价值资源价值营销价值营销价值产品价值产品价值 售后价值售后价值 北京北京 上海上海 2004年12月7日版权所有、不得翻印第19页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 手机渠道商企业价值链价值法则：价值贡献从前端向手机渠道商企业价值链价值法则：价值贡献从前端向 后端呈波状流动后端呈波状流动 价值链前端，经营操作风险最大，但价值贡献最高价值链前端，经营操作风险最大，但价值贡献最高 越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对 手机渠道商的价值实现和客户维护有重要影响手机渠道商的价值实现和客户维护有重要影响

28、 价值链中前端是手机渠道商的成本控制区间，价值链中前端是手机渠道商的成本控制区间， 决定了价值的最终实现大小决定了价值的最终实现大小 销售环节是实现销售环节是实现“惊险一跃惊险一跃”的阶段，对于手的阶段，对于手 机渠道商的价值实现至关重要机渠道商的价值实现至关重要 采购采购 （上游资源获取）（上游资源获取） 营销营销销售销售服务服务 采购物流采购物流分销物流分销物流售后物流售后物流 资源价值资源价值营销价值营销价值产品价值产品价值 售后价值售后价值 北京北京 上海上海 2004年12月7日版权所有、不得翻印第20页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 蜂星目前

29、在企业价值链前后端能力都偏弱，失去了对蜂星目前在企业价值链前后端能力都偏弱，失去了对 利润和成本掌控的最佳时机利润和成本掌控的最佳时机 传统传统 价值价值 贡献贡献 示意示意 图图 采购采购 （上游资源获取）（上游资源获取） 营销营销销售销售服务服务 采购物流采购物流分销物流分销物流售后物流售后物流 资源获取和成本控资源获取和成本控 制关键环节，关系制关键环节，关系 到企业生存的命脉；到企业生存的命脉； 目前内涵有所扩充目前内涵有所扩充 仍是价值实仍是价值实 现关键环节，现关键环节， 但比例相对但比例相对 下降下降 待发掘的价待发掘的价 值环节，渠值环节，渠 道商目前普道商目前普 遍能力偏弱遍

30、能力偏弱 新的高增值新的高增值 环节，如配环节，如配 送等送等 新的高增值新的高增值 环节，如客环节，如客 服、信息反服、信息反 馈、配件、馈、配件、 维修等维修等 未来未来 价值价值 贡献贡献 示意示意 图图 北京北京 上海上海 2004年12月7日版权所有、不得翻印第21页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 相应于价值链的每一环节，蜂星集团总部的职能部门相应于价值链的每一环节，蜂星集团总部的职能部门 销售销售 战略战略 采购采购 （上游资源获取）（上游资源获取） 物流物流 营销营销 服务服务 信息信息 资金资金 战略发展部战略发展部 计划财务部、资本运营

31、部计划财务部、资本运营部 运营商部、制造商部运营商部、制造商部 物流部物流部 营销部营销部 经营管理部经营管理部 客户服务部客户服务部 itit部部 人力人力人力资源及行政部人力资源及行政部 新事业部新事业部 法务部法务部 组织结构组织结构总经理、子公司事务部总经理、子公司事务部 北京北京 上海上海 2004年12月7日版权所有、不得翻印第22页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 组织结构定型后，蜂星集团总部将形成三大管理模块组织结构定型后，蜂星集团总部将形成三大管理模块 it部 部 法务部法务部 计划财务部计划财务部 人力资源及行政部人力资源及行政部 运营

32、商部运营商部 战略发展部战略发展部 营销部营销部 新事业部新事业部 客户服务部客户服务部 制造商部制造商部 战略投资委员会战略投资委员会 人力资源委员会人力资源委员会 预算管理委员会预算管理委员会 子公司事务部子公司事务部 经营管理部经营管理部 物流部物流部 资本运营部资本运营部 集团总经理集团总经理 运营模块运营模块发展模块发展模块支持模块支持模块 子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司 北京北京 上海上海 2004年12月7日版权所有、不得翻印第23页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 同时，蜂星集团总部将成为六大职能中心同时，蜂星集团总部将成

33、为六大职能中心 物流中心物流中心 资本运营中心资本运营中心经营协调中心经营协调中心 战略管理中心战略管理中心 资源管理中心资源管理中心 财务监控中心财务监控中心 it部 部 法务部法务部 计划财务部计划财务部 人力资源及行政部人力资源及行政部 运营商部运营商部 战略发展部战略发展部 营销部营销部 新事业部新事业部 客户服务部客户服务部 制造商部制造商部 战略投资委员会战略投资委员会 人力资源委员会人力资源委员会 预算管理委员会预算管理委员会 子公司事务部子公司事务部 经营管理部经营管理部 物流部物流部 资本运营部资本运营部 集团总经理集团总经理 子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司

34、 北京北京 上海上海 2004年12月7日版权所有、不得翻印第24页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 六大职能中心各自有其核心职能和支持部门六大职能中心各自有其核心职能和支持部门 蜂星集团总部定位建议蜂星集团总部定位建议 战略管理中心战略管理中心资源管理中心资源管理中心经营协调中心经营协调中心 集团战略规 划制定 集团战略实 施过程监控 集团战略实 施结果评价与 战略目标调整 运营商关系建 立与维护 手机制造商关 系建立与维护 高层人力资源 开发与管理 it管理与服务 企业文化建设 集团品牌管理 公共关系管理 战略规划和计 划的实施 分子公司经营 管理 财

35、务目标的实 现 销售目标的实 现 新事业经营管 理 营销策划管理 新机型选择 核心职能核心职能 战略发展部战略发展部 运营商部运营商部 制造商部制造商部 人力资源及行政人力资源及行政 部部 itit部部 客户服务部客户服务部 经营管理部经营管理部 子公司事务部子公司事务部 新事业部新事业部 营销部营销部 支持部门支持部门 财务监控中心财务监控中心 资金计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计监察 计划财务部计划财务部 经营协调中心经营协调中心 仓储管理 配送管理 物流管理 物流部物流部 资本运营中心资本运营中心 重大投资管理 债权、股权融 资管理 融资担保管理 上市、兼并、 收购等 资

36、本运营部资本运营部 北京北京 上海上海 2004年12月7日版权所有、不得翻印第25页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 二、组织结构二、组织结构 2.1 2.1 现行状况现行状况 北京北京 上海上海 2004年12月7日版权所有、不得翻印第26页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 蜂星国贸目前实行的是蜂星国贸目前实行的是职能制和事业部制相结合的组织职能制和事业部制相结合的组织 结构结构 总经理总经理 咨讯部咨讯部 计划财务部计划财务部 客户服务部客户服务部 人力资源及行政部人力资源及行政部 法务部法务部 物流部物流部 产

37、品来源部产品来源部 财务部财务部 区域运营部区域运营部 产品部产品部 零售部零售部 营销部营销部 运营商业务部运营商业务部 eps项目 项目 psps2 2项目 项目 canopycanopy项目 项目 新产品部新产品部 配件部配件部 执行副总执行副总 核心事业业务核心事业业务 副总副总 无线网络加值无线网络加值 服务副总服务副总 副董事长副董事长 新事业群副总新事业群副总 北京北京 上海上海 2004年12月7日版权所有、不得翻印第27页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 而其他主要手机渠道商，如中邮普泰等，实行的是职而其他主要手机渠道商，如中邮普泰等，实

38、行的是职 能制组织结构，对下属分子公司实行直线式垂直管理能制组织结构，对下属分子公司实行直线式垂直管理 中邮普泰移动通信设备有限公司中邮普泰移动通信设备有限公司 股东大会股东大会 董事会董事会 监事会监事会 董事会秘书董事会秘书 总裁总裁 北京中邮普泰北京中邮普泰 天津中邮普泰天津中邮普泰 上海中邮普泰上海中邮普泰 武汉中邮普泰武汉中邮普泰 成都中邮普泰成都中邮普泰 沈阳中邮普泰沈阳中邮普泰 西安中邮普泰西安中邮普泰 哈尔滨中邮普泰哈尔滨中邮普泰 重庆中邮普泰重庆中邮普泰 福建中邮普泰福建中邮普泰 综合部办公室综合部办公室 人力资源部人力资源部 法律证券部法律证券部 营销部营销部 业务部业务部

39、 经营财务部经营财务部 电子商务部电子商务部 审计室审计室 北京北京 上海上海 2004年12月7日版权所有、不得翻印第28页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 二、组织结构二、组织结构 2.2 2.2 结构设计结构设计 北京北京 上海上海 2004年12月7日版权所有、不得翻印第29页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 组织设计组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则 精干高效原则精干高效原则 在保证公司任务完成的前 提下，应力求做到机构 简练人员精干，管理效 率高 权责利

40、对等原则权责利对等原则 公司每一管理层次、 部门、岗位的责任、 权力和激励都要对应 客户导向原则客户导向原则 组织设计应该保证公司以 统一的形象面对顾客，并 满足顾客需要 有效管理幅度原则有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下属 人数应在合理的范围 灵活性原则灵活性原则 保证对外部环境的变化 能够作出及时、充分的 反应 专业分工和协作原则专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和集 团目标、任务的统一性 执行和监督分设原则执行和监督分设原则 保证监督机构起到应 有的作用 管理明确原则管理明确原则 即避免多头指挥和 无人负责现象 以战略为核心的组织管理实以战略为核心的组织管理实 施以公司战略取向决

41、定组织施以公司战略取向决定组织 管理体系和功能的设置，而管理体系和功能的设置，而 组织管理实施应保证战略的组织管理实施应保证战略的 有效实施有效实施 北京北京 上海上海 2004年12月7日版权所有、不得翻印第30页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 蜂星集团组织结构设计思路蜂星集团组织结构设计思路 组织结构设计以适应蜂星的发展战略、改组织结构设计以适应蜂星的发展战略、改 善资源配置效率、培养核心竞争力为目标善资源配置效率、培养核心竞争力为目标 组织结构设计必须考虑到现阶段蜂星的实组织结构设计必须考虑到现阶段蜂星的实 际情况逐步推进，不能急于求成，走稳步际情

42、况逐步推进，不能急于求成，走稳步 发展的思路发展的思路 组织结构设计可以分阶段有步骤的逐步推组织结构设计可以分阶段有步骤的逐步推 进，结合蜂星实际状况寻找最优化的方案进，结合蜂星实际状况寻找最优化的方案 主要设计未来组建完成的蜂星集团总部的主要设计未来组建完成的蜂星集团总部的 组织结构组织结构 同时设计集团未完成组建前，新建北京公同时设计集团未完成组建前，新建北京公 司和上海蜂星国贸公司在不同阶段的组织司和上海蜂星国贸公司在不同阶段的组织 结构结构 同时考虑组织结构如何适用于对于下属公同时考虑组织结构如何适用于对于下属公 司的管控司的管控 设计原则设计原则 设计思路设计思路 北京北京 上海上海

43、 2004年12月7日版权所有、不得翻印第31页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 最终蜂星集团总部组织结构最终蜂星集团总部组织结构 it部 部 法务部法务部 计划财务部计划财务部 人力资源及行政部人力资源及行政部 运营商部运营商部 战略发展部战略发展部 新事业部新事业部 营销部营销部 客户服务部客户服务部 制造商部制造商部 战略投资委员会战略投资委员会 人力资源委员会人力资源委员会 预算管理委员会预算管理委员会 子公司事务部子公司事务部 经营管理部经营管理部 物流部物流部 资本运营部资本运营部 集团总经理集团总经理 运营模块运营模块发展模块发展模块支持模块

44、支持模块 子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司 北京北京 上海上海 2004年12月7日版权所有、不得翻印第32页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 组织结构调整可分为三个阶段推行组织结构调整可分为三个阶段推行 时间时间 阶段阶段 北京公司建立阶段北京公司建立阶段 调整磨合调整磨合阶段阶段 集团定型阶段集团定型阶段 3-43-4个月个月12-1812-18个月个月 2005.22005.22006.22006.2 长期存在长期存在 北京北京 上海上海 2004年12月7日版权所有、不得翻印第33页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结

45、构及管控模式规划报告 第一阶段：新建北京公司将迅速建立运营商部和制造第一阶段：新建北京公司将迅速建立运营商部和制造 商部，形成窗口效应，部分承担资源管理中心的职能商部，形成窗口效应，部分承担资源管理中心的职能 总经理总经理 it部 部 财务部财务部 人力资源及行政部人力资源及行政部 法务部法务部 运营商部运营商部 制造商部制造商部 营销部营销部 支持模块支持模块发展模块发展模块 2004.12-2005.22004.12-2005.2 北京北京 上海上海 2004年12月7日版权所有、不得翻印第34页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 第一阶段：上海蜂星国贸

46、公司继续承担经营协调中心第一阶段：上海蜂星国贸公司继续承担经营协调中心 的职能，组织结构在体系内作适当调整的职能，组织结构在体系内作适当调整 总经理总经理 it部 部 计划财务部计划财务部 客户服务部客户服务部 人力资源及行政部人力资源及行政部 物流部物流部 区域运营部区域运营部 产品部产品部 零售部零售部 支持模块支持模块运营模块运营模块 市场部市场部 新事业部新事业部 eps psii canopy pocket-sever 配件、维修 发展模块发展模块 法务部法务部 2004.12-2005.22004.12-2005.2 逐步转移 北京北京 上海上海 2004年12月7日版权所有、不得

47、翻印第35页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 第一阶段的组织变动第一阶段的组织变动 类别类别北京北京上海上海 新建部门新建部门 运营商部、制造商部 财务部、人力资源及行政部 it部、法务部、营销部 转出部门转出部门产品来源部、运营商业务部 转入部门转入部门 改建部门改建部门 产品部、区域运营部、零售部、 市场部、新事业部 北京北京 上海上海 2004年12月7日版权所有、不得翻印第36页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 第二阶段：业务中心转移，北京公司充分承担起资源第二阶段：业务中心转移，北京公司充分承担起资源 管理、

48、战略管理和财务监控中心的职能管理、战略管理和财务监控中心的职能, ,并逐步承担起并逐步承担起 经营协调、物流和资本运营中心的职能经营协调、物流和资本运营中心的职能 总经理总经理 it部 部 计划财务部计划财务部 人力资源及行政部人力资源及行政部 法务部法务部 运营商部运营商部 制造商部制造商部 营销部营销部 新事业部新事业部 支持模块支持模块发展模块发展模块 客户服务部客户服务部 战略发展部战略发展部 2005.2-2006.22005.2-2006.2 区域运营部区域运营部 产品部产品部 零售部零售部 运营模块运营模块 职能部门逐步转入 物流部物流部 资本运营部资本运营部 北京北京 上海上海

49、 2004年12月7日版权所有、不得翻印第37页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 第二阶段：上海蜂星国贸公司在一段时期内继续作为第二阶段：上海蜂星国贸公司在一段时期内继续作为 经营协调中心经营协调中心 总经理总经理 it部 部 财务部财务部 客户服务部客户服务部 人力资源及行政部人力资源及行政部 物流部物流部 区域运营部区域运营部 产品部产品部 零售部零售部 支持模块支持模块运营模块运营模块 法务部法务部 2005.2-2006.22005.2-2006.2 职能部门逐步转出 北京北京 上海上海 2004年12月7日版权所有、不得翻印第38页 蜂星集团组织

50、结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 第二阶段的组织变动第二阶段的组织变动 类别类别北京北京上海上海 新建部门新建部门战略发展部、资本运营部 转出部门转出部门 计划财务部、新事业部、物流部 产品部、区域运营部 零售部、客户服务部 转入部门转入部门 计划财务部、新事业部 产品部、区域运营部 零售部、客户服务部 改建部门改建部门营销部、物流部（功能强化） 备注备注上海公司转出部门主要管理人员向北京转移，其他人员向上海留存部门或子公司转移 北京北京 上海上海 2004年12月7日版权所有、不得翻印第39页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 第三

51、阶段：蜂星北京总部充分承担起六大职能，并建第三阶段：蜂星北京总部充分承担起六大职能，并建 立子公司事务部协助总经理对集团下属公司进行管理立子公司事务部协助总经理对集团下属公司进行管理 it部 部 法务部法务部 计划财务部计划财务部 人力资源及行政部人力资源及行政部 运营商部运营商部 战略发展部战略发展部 新事业部新事业部 营销部营销部 客户服务部客户服务部 制造商部制造商部 战略投资委员会战略投资委员会 人力资源委员会人力资源委员会 预算管理委员会预算管理委员会 子公司事务部子公司事务部 经营管理部经营管理部 物流部物流部 资本运营部资本运营部 集团总经理集团总经理 运营模块运营模块发展模块发

52、展模块支持模块支持模块 子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司 北京北京 上海上海 2004年12月7日版权所有、不得翻印第40页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 第三阶段：上海蜂星国贸公司只作为中国蜂星集团总第三阶段：上海蜂星国贸公司只作为中国蜂星集团总 部的投资方存在部的投资方存在 上海蜂星国贸上海蜂星国贸 2006.22006.2始始 美国蜂星美国蜂星 蜂星亚太蜂星亚太 中国蜂星集团总部中国蜂星集团总部 职能部门职能部门 职能部门职能部门 子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司 投资方投资方 管理方管理方 it部 部 财务部财务部

53、 及行政部及行政部 人力资源人力资源 法务部法务部 北京北京 上海上海 2004年12月7日版权所有、不得翻印第41页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 第三阶段的组织变动第三阶段的组织变动 类别类别北京北京上海上海 新建部门新建部门子公司事务部 转出部门转出部门 转入部门转入部门 改建部门改建部门 在产品部、区域运营部与零售部基础上， 改建为经营管理部 北京北京 上海上海 2004年12月7日版权所有、不得翻印第42页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 二、组织结构二、组织结构 2.3 2.3 核心流程核心流程 北京北京

54、 上海上海 2004年12月7日版权所有、不得翻印第43页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 流程符号解释流程符号解释 表示工作过程表示工作过程 表示与本流程关联的其他流程表示与本流程关联的其他流程 表示文档信息表示文档信息 表示流程中的关键文档信息表示流程中的关键文档信息 表示多文档信息表示多文档信息 表示可选条件表示可选条件 表示判断过程表示判断过程 表示文件存档表示文件存档 表示流程动作或信息表示流程动作或信息 的流动方向的流动方向 表示数据库表示数据库 表示流程动作涉及部门表示流程动作涉及部门 表示对流程关键点的解释表示对流程关键点的解释 表示逻辑表

55、示逻辑“或或”的含的含 义义 表示表示“不交叉不交叉”的含的含 义义 北京北京 上海上海 2004年12月7日版权所有、不得翻印第44页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 目录目录 编号编号类别类别流程流程主协调部门主协调部门 1 1 战略 战略制定流程战略发展部战略发展部 2 2经营计划编制流程经营管理部经营管理部 3 3物流采购决策流程制造商部制造商部 4 4 信息流 市场信息管理流程营销部、营销部、itit部部 5 5客户信息管理流程客户服务部、客户服务部、itit部部 6 6营销营销策划管理流程营销部营销部 北京北京 上海上海 2004年12月7日版

56、权所有、不得翻印第45页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 流程一：战略制定流程流程一：战略制定流程 依据依据 提出提出 整理整理 分析分析 初审初审 修改修改 制定战略发展 框架 汇总，形成战 略发展草案 审批 审议 决策决策 实施实施 监督监督 提出公司远景和战略目标 审议 提供财务信息提供经营信息 提供企业内外 部信息 分解目标 提出业务发展 战略 提出经营发展 战略 审核 修改战略修改战略 下发实施，公 司内部沟通 下达 通过 提交 通过 反馈，修改 提交 未通过 内外部环境分 析 董事会董事会总经理总经理计划财务部计划财务部 各职能部门各职能部门

57、和子公司和子公司 经营管理部经营管理部战略发展部战略发展部 提出财务发展 战略 未通过 通过 1 2 4 3 5 6 7 8 9 修改战略 北京北京 上海上海 2004年12月7日版权所有、不得翻印第46页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 流程二：经营计划编制流程流程二：经营计划编制流程 董事会董事会总经理总经理经营管理部经营管理部计划财务部计划财务部各职能部门各职能部门/ /子公司子公司 根据集团战略规划， 设定业绩期望 审批 业务状况整体分析 审核 经营计划编制安排 财务状况分析 内外部分析 各自业务 发展计划 组织汇总编制年度 业务计划草案 确定经营

58、目标编制业务计划编制财务计划 审批 达到规划 目标要求 未达到 确定业务计划确定财务计划 编制经营 计划书 分解下发各部门 /子公司业务计划 执行经营计划 是 是 否 否 依据依据 提出提出 分析分析 初审初审 编制编制 决策决策 实施实施 1 3 2 4 5 6 8 细化细化 7 北京北京 上海上海 2004年12月7日版权所有、不得翻印第47页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 流程三：采购决策流程流程三：采购决策流程 建议建议 初选初选 立项立项 研究研究 审核审核 决策决策 提议 评估审议 立项准备 审议 审核 审批 继续 阶段性评估报告 批准 立项

59、申请报告 实施实施 实施 董事会董事会总经理总经理制造商部制造商部其他提议人其他提议人经营管理部经营管理部营销部营销部计划财务部计划财务部物流部物流部 1 2 4 3 5 6 7 开展产品和市场调研与评估 通过 通过 确定资金 需求 分析报告 北京北京 上海上海 2004年12月7日版权所有、不得翻印第48页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 流程四：市场信息管理流程流程四：市场信息管理流程 各职能部门各职能部门/ /子公司子公司营销部营销部 收集市场信息收集市场信息 汇总整理 市场信息 市场分析报告 草案 经营管理部经营管理部 集中 审核 审批 总经理总经

60、理 市场分析报告 否是 是 否 itit部部 itit建设建设 信息收集信息收集 信息汇总信息汇总 草案草案 审核审核 审批审批 1 2 4 3 5 6 报告报告 7 it建设 销售信息 市场基本信息 市场需求信息 政策信息 竞争对手信息 北京北京 上海上海 2004年12月7日版权所有、不得翻印第49页 蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 流程五：客户信息管理流程流程五：客户信息管理流程 运营商部运营商部制造商部制造商部 收集、汇总 运营商信息 收集、汇总 制造商信息 汇总整理 客户信息 经营管理部经营管理部营销部营销部itit部部 itit建设建设 信息收