商业银行人力资源管理

1、 第十章第十章 商业银行人力资源管理商业银行人力资源管理 人力资源管理概述人力资源管理概述 商业银行人力资源规划与工作分析商业银行人力资源规划与工作分析 商业银行员工招聘与培训商业银行员工招聘与培训 商业银行员工绩效考评与激励管理商业银行员工绩效考评与激励管理 chapter 1 1 人力资源管理概述人力资源管理概述 人力资源及其特征人力资源及其特征 人力资源管理人力资源管理 现代人力资源管理与传统人事管理的区别现代人力资源管理与传统人事管理的区别 现代人力资源管理的基本假设与原理现代人力资源管理的基本假设与原理 一、人力资源及其特征一、人力资源及其特征 人力资源是指能够推动社会发展和经济运转

2、的、人力资源是指能够推动社会发展和经济运转的、 与当前和未来发展相适、具有智力劳动能力和体与当前和未来发展相适、具有智力劳动能力和体 力劳动能力的人的总和，包括数量和质量两个方力劳动能力的人的总和，包括数量和质量两个方 面。面。 人力资源的数量是指的一个国家或地区劳动适龄人口人力资源的数量是指的一个国家或地区劳动适龄人口 减去其中丧失劳动能力的人口，加上劳动适龄人口之减去其中丧失劳动能力的人口，加上劳动适龄人口之 外具有劳动能力的人口。外具有劳动能力的人口。 人力资源的质量是人力资源所具有的体质、智力、知人力资源的质量是人力资源所具有的体质、智力、知 识和技能水平，以及劳动者的劳动态度。识和技

3、能水平，以及劳动者的劳动态度。 人力资源是进行社会生产最基本最重要的资源，人力资源是进行社会生产最基本最重要的资源， 具有如下特点：能动性、两重性具有如下特点：能动性、两重性 、时效性、时效性 、再、再 生性和社会性生性和社会性 。 二、人力资源管理二、人力资源管理 人力资源管理：是指采用现代科学方法，对组织人力资源管理：是指采用现代科学方法，对组织 内的人力资源进行合理的培训、组织与调配，使内的人力资源进行合理的培训、组织与调配，使 人力、物力经常保持最佳配置，同时对人的思想人力、物力经常保持最佳配置，同时对人的思想 或心理和行为进行恰当的引导、控制和协调，充或心理和行为进行恰当的引导、控制

4、和协调，充 分发挥人的主观能动性，做到人尽其才、事得其分发挥人的主观能动性，做到人尽其才、事得其 人、人事相宜，实现组织目标的管理过程。人、人事相宜，实现组织目标的管理过程。 对人力资源外在要素对人力资源外在要素量的管理。对人力资源进行量的管理。对人力资源进行 量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进 行恰当的培训、组织和协调，使二者尽量保持最佳比行恰当的培训、组织和协调，使二者尽量保持最佳比 例和有机的结合，使人和物都充分发挥最佳效应。例和有机的结合，使人和物都充分发挥最佳效应。 对人力资源内在要素对人力资源内在要素质的管理。人力资源质的管

5、质的管理。人力资源质的管 理是指对人的心理和行为的管理。理是指对人的心理和行为的管理。 人力资源管理主要职能关系模型 职务职务 分析分析 整合整合开发开发 调控调控奖酬奖酬 获取获取 三、现代人力资源管理与传统人事管理的区别三、现代人力资源管理与传统人事管理的区别 项目项目人力资源管理人力资源管理人事管理人事管理 观念观念视员工为有价值的重要资源视员工为有价值的重要资源视员工为成本负担视员工为成本负担 目的目的满足员工自我发展的需要，保满足员工自我发展的需要，保 障组织的长远利益实现障组织的长远利益实现 保障组织短期目标的实现保障组织短期目标的实现 模式模式以人为中心以人为中心以事为中心以事为

6、中心 视野视野广阔、远程性广阔、远程性狭窄、短期性狭窄、短期性 性质性质战略、策略性战略、策略性战术、业务性战术、业务性 深度深度主动、注重开发主动、注重开发被动、注重管好被动、注重管好 功能功能系统、整合系统、整合单一、分散单一、分散 内容内容丰富丰富简单简单 地位地位决策层决策层执行层执行层 工作方式工作方式参与、透明参与、透明控制控制 与其他部门的关系与其他部门的关系和谐、合作和谐、合作对立、抵触对立、抵触 本部门与员工的关系本部门与员工的关系帮助、服务帮助、服务管理、控制管理、控制 对待员工的态度对待员工的态度尊重、民主尊重、民主命令式的、独裁式的命令式的、独裁式的 角色角色挑战、变化

7、挑战、变化例行、记载例行、记载 部门属性部门属性生产与效益部门生产与效益部门非生产、非效益部门非生产、非效益部门 四、现代人力资源管理的基本假设与原理 经济人假设：经济人假设：认为人的行为动机就是为了满足自认为人的行为动机就是为了满足自 己的私利，人在本质上是追求最大的经济利益。己的私利，人在本质上是追求最大的经济利益。 社会人假设：社会人假设：人还有被尊重、社交等一些社会需人还有被尊重、社交等一些社会需 要。要。 自我实现人假设：自我实现人假设：是指人都有自我激励与自我实是指人都有自我激励与自我实 现的要求，人的工作的主要动机是社会需要。现的要求，人的工作的主要动机是社会需要。 复杂人假设：

8、复杂人假设：人是复杂的，不能简单地归结为某人是复杂的，不能简单地归结为某 种类型种类型 。 关于人性的假设关于人性的假设 在用人观念上要树立要素有用原理在用人观念上要树立要素有用原理 在人与事的关系上要符合能位对应原理在人与事的关系上要符合能位对应原理 在人与人的关系上要遵循互补增值原理在人与人的关系上要遵循互补增值原理 在激发能动性上要注重激励强化原理在激发能动性上要注重激励强化原理 在制度设计上要体现公平竞争的原理在制度设计上要体现公平竞争的原理 在氛围营造上要运用文化凝聚原理在氛围营造上要运用文化凝聚原理 现代人力资源管理的基本原理现代人力资源管理的基本原理 chapter 2 2 人力

9、资源规划与工作分析人力资源规划与工作分析 商业银行人力资源规划概述商业银行人力资源规划概述 商业银行人力资源规划的流程、框架和内容商业银行人力资源规划的流程、框架和内容 商业银行人力资源需求及供给预测商业银行人力资源需求及供给预测 商业银行工作分析商业银行工作分析 一、商业银行人力资源规划概述一、商业银行人力资源规划概述 是指商业银行科学地预测、分析自己在环是指商业银行科学地预测、分析自己在环 境中变化的人力资源的供给和需求状况，境中变化的人力资源的供给和需求状况， 制定必要的政策和措施，以确保自身在需制定必要的政策和措施，以确保自身在需 要的时间和需要的岗位上获得各种所需要要的时间和需要的岗

10、位上获得各种所需要 的人才（包括数量和质量两个方面），并的人才（包括数量和质量两个方面），并 使组织和个体得到长期的利益。使组织和个体得到长期的利益。 人力资源规划的含义人力资源规划的含义 人力资源规划在商业银行人力资源管理中的地位人力资源规划在商业银行人力资源管理中的地位 人力资源人力资源 信息系统信息系统 管理管理 工作岗位工作岗位 研究研究 工作工作 岗位岗位 分析分析 信息信息 人力人力 资源资源 规划规划 人员补充人员补充 挑选与分挑选与分 配配 人力测评人力测评 分析系统分析系统 工作绩效工作绩效 薪酬和福薪酬和福 利利 培训需求培训需求 课程设计课程设计 职业规划职业规划 技能开

11、发技能开发 人人-机系统机系统 组织发展组织发展 管理管理 作业规划作业规划 1.人力资源规划的制定有助于商业银行目标、任务和人力资源规划的制定有助于商业银行目标、任务和 计划的制定与实施。计划的制定与实施。 2.引起技术及其他工作流程的变革。引起技术及其他工作流程的变革。 3.提高竞争优势，如最大限度削减经费。提高竞争优势，如最大限度削减经费。 4.辅助其他人力资源政策的实施，如招聘、培训和发辅助其他人力资源政策的实施，如招聘、培训和发 展等。展等。 5.改变员工队伍结构，如数量、质量、年龄结构等。改变员工队伍结构，如数量、质量、年龄结构等。 6.按计划检查人力资源各项政策与方案的实施效果。

12、按计划检查人力资源各项政策与方案的实施效果。 商业银行人力资源规划的效益商业银行人力资源规划的效益 二、商业银行人力资源规划的流程、框架和内容二、商业银行人力资源规划的流程、框架和内容 商业银行人力资源规划的流程商业银行人力资源规划的流程 外在环境 经济、法律、人口、 市场竞争、劳动力 择业期望与倾向等 经营战略 目标任务、产品组 合、市场组合、经 营区域、财务即利 润目标等 组织环境 组织结构、管理体 制、薪酬方案、银 行文化等 外在环境 素质结构、损耗与流动、 人力成本，聘用、升迁、 退休等人力政策，员工 价值观等 人力资源需求预测（各 类、各级） 人力资源供给预测 (内部供给、外部供给)

13、 人力资源总规划 各项业务规划 人力资源开发与管理政策 人力资源规划评估、 实施与反馈 商业银行人力资源规划的总体框架商业银行人力资源规划的总体框架 市场竞争性及其未来 变化特征、环境提供 的发展机会与风险 银行可选用的 财务资源 银行总体发展 战略与规划 银行组织文化 特征 银 行 人 力 资 源 现 状 与 现 实 需 要 和 供 给 分 析 人力资源未来需求预测 人力资源未来供给预测 人 力 资 源 规 划 需 求 供 给 比 较 需求 = 供给 人 员 过 剩 需求 供给 不 行 动 精 简 外 招 聘 （例）某银行人力资源规划的总体框架（例）某银行人力资源规划的总体框架 商业银行人力

14、资源规划的内容商业银行人力资源规划的内容 计划类别计划类别目标目标政策政策预算预算 总规划总目标：绩效、人力资源总 量 基本政策：如扩大、收缩、改革、 稳定 总预算：xxx元 人员补充类型、数量对人力资源结构 及绩效的改善等 人员标准、人员来源、起点待遇等招聘、选拔费用：xx 元 人员使用部门编制、人力资源结构优 化、绩效改善、职务轮 换 任职条件、职务轮换、范围及时间 按使用规模、类别及 人员状况决定工 资、福利 人员接替与 提升 后备人员数量保持、改善人 员结构、提高绩效目标 选拔标准、资格、试用期、提升比 例、未提升人员安置 职务变化引起的工资 变化 教育培训素质与绩效改善、培训类型 与

15、数量、提供新人员、 转变员工劳动态度等 培训时间的保证、培训效果的保证教育培训总投入、脱 产损失 评估与激励离职率低，士气提高工资政策、奖励政策增加工资、奖金额 劳动关系减少非期望离职率、雇佣关 系改善、减少员工投诉 与不满 参与管理、加强沟通法律诉讼费 退休编制、劳务成本退休政策、解聘程序等安置费、人员重置 三、商业银行人力资源需求及供给预测三、商业银行人力资源需求及供给预测 1.主观判断法主观判断法 是由有经验的专家或管理人员进行直觉判断预测，是由有经验的专家或管理人员进行直觉判断预测， 其精度取决于预测者的个人经验和判断力，亦称为其精度取决于预测者的个人经验和判断力，亦称为 “专家征询法

16、专家征询法”或或“天才预测法天才预测法”。在实践中被广。在实践中被广 泛使用的是德尔菲法。泛使用的是德尔菲法。 2.定量分析预测法定量分析预测法 是利用数学和统计学的方法进行分析预测，常用的、是利用数学和统计学的方法进行分析预测，常用的、 较为简便的方法有工作负荷法较为简便的方法有工作负荷法 、趋势预测法、趋势预测法 、多元、多元 回归预测法等。回归预测法等。 商业银行人力资源需求预测商业银行人力资源需求预测 1.商业银行内部人力资源供给预测商业银行内部人力资源供给预测 预测方法可分为主观判断法与定量分析法。常用的主观判预测方法可分为主观判断法与定量分析法。常用的主观判 断法有人员替代法与人员

17、继承法，常用的定量分析法有马断法有人员替代法与人员继承法，常用的定量分析法有马 尔柯夫转移矩阵法。尔柯夫转移矩阵法。 2.商业银行外部人力资源供给预测商业银行外部人力资源供给预测 在外部人力资源供给预测时应考虑本地区内人口总量与人在外部人力资源供给预测时应考虑本地区内人口总量与人 力资源率力资源率 、本地区人力资源的总体构成、本地区人力资源的总体构成 、本地区的经济、本地区的经济 发展水平发展水平 、本地区的教育水平、本地区的教育水平 、本地区同一行业劳动力、本地区同一行业劳动力 的平均价格、与外地之相比较的相对价格、当地的物价指的平均价格、与外地之相比较的相对价格、当地的物价指 数等数等 、

18、本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力、本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力 的工作价值观等的工作价值观等 、本地区的地理位置对外地人口的吸引、本地区的地理位置对外地人口的吸引 力力 、本地区外来劳动力的数量与质量、本地区外来劳动力的数量与质量 、本地区同行业对、本地区同行业对 劳动力的需求劳动力的需求 、全国人力资源的增长趋势、全国对各类、全国人力资源的增长趋势、全国对各类 人员的需求与供给（包括失业状况）、国家教育状况、国人员的需求与供给（包括失业状况）、国家教育状况、国 家劳动法规等家劳动法规等 。 商业银行人力资源供给预测商业银行人力资源供给预测 四、商业银行工作分析四、商业

19、银行工作分析 工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职 责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进 行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并 确定完成该工作的所需要的行为、条件、人员的过程。确定完成该工作的所需要的行为、条件、人员的过程。 工作分析是人力资源规划的基础，包括两个方面的内容：工作分析是人力资源规划的基础，包括两个方面的内容： 确定工作的具体特征；找出工作对任职人员的各种要确定工作的具体特征；找出工作对任职

20、人员的各种要 求。前者称为工作描述，后者称为任职说明。求。前者称为工作描述，后者称为任职说明。 工作描述：具体说明了工作的物质特点和环境特点，工作描述：具体说明了工作的物质特点和环境特点， 主要解决工作内容与特征、工作责任与权力、工作目主要解决工作内容与特征、工作责任与权力、工作目 的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作 岗位与条件、工作流程与规范等问题。岗位与条件、工作流程与规范等问题。 任职说明书：说明担任某项职务的人员必须具备的生任职说明书：说明担任某项职务的人员必须具备的生 理要求和心理要求。理要求和心理要求。 chapter 3

21、3 商业银行员工招聘与培训商业银行员工招聘与培训 商业银行员工招聘商业银行员工招聘 商业银行员工培训商业银行员工培训 一、商业银行员工招聘一、商业银行员工招聘 是指银行为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析是指银行为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析 中的数量与质量要求，从组织内部或组织外部吸收人力资中的数量与质量要求，从组织内部或组织外部吸收人力资 源的过程，它是银行人力资源规划的具体实施。源的过程，它是银行人力资源规划的具体实施。 商业银行员工招聘的程序商业银行员工招聘的程序 人力净需求人力净需求 工作分析工作分析 招聘计划招聘计划计划审批计划审批发布招聘信息发布招聘信息应聘者申

22、请应聘者申请 甄选甄选体检、资料核实体检、资料核实考试考试面试面试预审、发面试通知预审、发面试通知 安排安排试用试用正式录用正式录用 评估评估 招募 选拔 录用 评估 招聘过程中用人部门与人力资源部门的工作职责分工招聘过程中用人部门与人力资源部门的工作职责分工 用人部门用人部门人力资源部门人力资源部门 1.1.招聘计划的制定与审批，招聘岗位招聘计划的制定与审批，招聘岗位 的工作说明书及录用标准的提出；的工作说明书及录用标准的提出； 4.4.应聘者初选，确定参加面试的人员应聘者初选，确定参加面试的人员 名单；名单； 2.2.招聘信息的发布；招聘信息的发布； 3.3.应聘者申请登记，资格审查；应聘

23、者申请登记，资格审查； 5.5.通知参加面试的人员；通知参加面试的人员； 7.7.负责面试、考试工作；负责面试、考试工作；6.6.面试、考试工作的组织；面试、考试工作的组织； 8.8.个人资料的核实、人员体检；个人资料的核实、人员体检； 9.9.录用人员名单、人员工作安排及试录用人员名单、人员工作安排及试 用期间待遇的确定；用期间待遇的确定； 12.12.正式录用决策；正式录用决策； 14.14.员工培训决策；员工培训决策； 16.16.录用员工的绩效评估与招聘评估录用员工的绩效评估与招聘评估 ； 17.17.人力资源规划修订。人力资源规划修订。 10.10.试用合同的签订；试用合同的签订；

24、11.11.试用人员报到及生活方面安置；试用人员报到及生活方面安置； 13.13.正式合同的签订；正式合同的签订； 15.15.员工培训服务；员工培训服务； 16.16.录用员工的绩效评估与招聘评估录用员工的绩效评估与招聘评估 ； 17.17.人力资源规划修订。人力资源规划修订。 内部选拔：由董事会根据候选人的业绩考核挑选，内部选拔：由董事会根据候选人的业绩考核挑选， 有利于激励银行内部人才的进取精神和及时进入有利于激励银行内部人才的进取精神和及时进入 角色。角色。 商业银行内部招募对象的主要来源有提升商业银行内部招募对象的主要来源有提升 、工作调、工作调 换换 、工作轮换、工作轮换 。 内部

25、招募的主要方法有布告法内部招募的主要方法有布告法 、推荐法、推荐法 、档案法、档案法 。 外部选聘：是指从人才市场上根据应聘者的经历、外部选聘：是指从人才市场上根据应聘者的经历、 经验、能力、业绩等测试挑选银行员工。经验、能力、业绩等测试挑选银行员工。 外部招募的主要来源与方法有广告外部招募的主要来源与方法有广告 、学校、学校 、就业媒、就业媒 体体 、特色招募等。、特色招募等。 招聘的来源和方法招聘的来源和方法 教育水平选拔法：教育水平成为求职者表达个人能力的信号，使文凭教育水平选拔法：教育水平成为求职者表达个人能力的信号，使文凭 成为用人者选拔人才的工具成为用人者选拔人才的工具 。 面试法

26、：是选拔人才的一种最直接的、综合性方法。通过直接面谈、面试法：是选拔人才的一种最直接的、综合性方法。通过直接面谈、 观察、口试、笔试、测验、事务对策、了解旁证人等方法的综合运用，观察、口试、笔试、测验、事务对策、了解旁证人等方法的综合运用， 对候选人进行评估。对候选人进行评估。 视频：视频：wrong right 模拟情景测试法：设计模拟特定的情景，让应试人参与，置身其中，模拟情景测试法：设计模拟特定的情景，让应试人参与，置身其中， 加以考察加以考察 。 投射测验方法：主要是探讨人的隐蔽行为或潜意识、深层的态度和动投射测验方法：主要是探讨人的隐蔽行为或潜意识、深层的态度和动 机机 。 心理测验

27、：主要测量人的智力、能力倾向、个性（人格）特征差异等。心理测验：主要测量人的智力、能力倾向、个性（人格）特征差异等。 “实习实习”选拔方法选拔方法 ：在实习者中发现和选拔潜在的人才。：在实习者中发现和选拔潜在的人才。 “两步两步”选拔人才方法选拔人才方法 ：通过填表对比、模拟测验，从中选择最优的：通过填表对比、模拟测验，从中选择最优的 人才。人才。 “相互肯定相互肯定”选拔方法选拔方法 ：主要适用于相互熟悉的人才群体之中选拔主：主要适用于相互熟悉的人才群体之中选拔主 要负责人要负责人 。 人员选拔的方法人员选拔的方法 人才流失的主要原因是：工作满意度；对银行内人才流失的主要原因是：工作满意度；

28、对银行内 部改变工作角色的收益预期；对银行外部改变工部改变工作角色的收益预期；对银行外部改变工 作角色的收益预期；领导者对具有流出意图的人作角色的收益预期；领导者对具有流出意图的人 才的态度与行为；非工作价值观和其他特殊的、才的态度与行为；非工作价值观和其他特殊的、 偶然的因素。偶然的因素。 减少人才流失减少人才流失 商业银行商业银行 *目标价值*政策 *实践*职位内容 *群体负责人*报酬 *工作团队*工作条件 *氛围*银行规模 个体个体 职业 个人 *职业等级 *年龄*受教育程度 *技术水平 *工龄*个性特征 *职业地位 *兴趣*社会经济地位 *专业等 *家庭责任*工作态度等 人才市场人才市

29、场 *失业率 *职位空缺率 *招聘广告普及度 *新员工水平 *交流渠道等 个人价值观对现有工作的感受对人才市场的感受 对现有工作的预期 *对将来工作报酬的预期 *对继续工作的预期 非工作价值观 *辞职的非工作后果（妻子、孩 子等方面事宜） *契约关系的限制 人才流出的其他行为表现 工作满足感 吸引力 吸引力 对现有工作 对改变工作 净收益的预 净收益的预 期 期 寻找新工作的意图 辞职的意图 人才流出行为 辞职调动留下 对改变工作的预期 *对将来工作报酬的预期 *对获得新工作机会的预期 立即或延迟改变工作产生的满 足感 推动行为 *方案的可选择性 *各方案的特殊性和时间安排 *领导者行为 人才

30、流失过程模型人才流失过程模型 成本效益评估：主要对招聘成本、成本效用、招成本效益评估：主要对招聘成本、成本效用、招 聘收益聘收益成本比等进行评价成本比等进行评价 。 录用人员数量评估：主要从录用比、招聘完成比录用人员数量评估：主要从录用比、招聘完成比 和应聘比三方面进行。和应聘比三方面进行。 录用人员质量评估：实际上是对录用人员在人员录用人员质量评估：实际上是对录用人员在人员 选拔过程中对其能力、潜力、素质等进行的各种选拔过程中对其能力、潜力、素质等进行的各种 测试与考核的延续。测试与考核的延续。 员工招聘的评估员工招聘的评估 1.招聘的信度评估。信度指的是可靠性程度，招聘的信度评估。信度指的

31、是可靠性程度， 指通过某项测试所得的结果的稳定性和一致指通过某项测试所得的结果的稳定性和一致 性。通常信度可分为：稳定系数、等值系数、性。通常信度可分为：稳定系数、等值系数、 内在一致性系数。内在一致性系数。 2.招聘的效度评估。效度指的是有效性。它是招聘的效度评估。效度指的是有效性。它是 指商业银行对应聘者真正测到了品质、特点指商业银行对应聘者真正测到了品质、特点 与其想要测的品质、特点的符合程度。与其想要测的品质、特点的符合程度。 招聘方法的成效评估招聘方法的成效评估 二、商业银行员工培训二、商业银行员工培训 包括培训（包括培训（training）和开发（）和开发（development）

32、。）。 两者密切相关，合称人才人才资源开发（两者密切相关，合称人才人才资源开发（human resource development）或培训与开发（）或培训与开发（t&d），）， 简称培训。简称培训。 培训的重点是使培训对象获得目前工作所需的知识、培训的重点是使培训对象获得目前工作所需的知识、 技能、能力；技能、能力； 开发的重点是学习、掌握未来工作所需的知识、技开发的重点是学习、掌握未来工作所需的知识、技 能、能力。能、能力。 1.保持型培训：保证技术、知识与（稳定性）职务要求相符，保持型培训：保证技术、知识与（稳定性）职务要求相符， 即工作性培训，如上岗任职前培训；即工作性培训，如上岗任职

33、前培训； 2.适应性培训：保证知识、技能能够跟上并适应市场、科技适应性培训：保证知识、技能能够跟上并适应市场、科技 的发展变化，如新知识、新技术培训；的发展变化，如新知识、新技术培训； 3.补充性培训：对实际工作需要而欠缺的知识、技能所进行补充性培训：对实际工作需要而欠缺的知识、技能所进行 的培训，即缺什么、补什么；的培训，即缺什么、补什么； 4.更新性培训：针对员工现有知识或技能的部分过时、陈旧更新性培训：针对员工现有知识或技能的部分过时、陈旧 等情况，通过培训加以更新；等情况，通过培训加以更新； 5.发展性培训：为满足未来需要、使知识与技能超过现时需发展性培训：为满足未来需要、使知识与技能

34、超过现时需 要所进行的超前性培训；或为使人才能够胜任更高级、更要所进行的超前性培训；或为使人才能够胜任更高级、更 重要的职位所进行的培训。重要的职位所进行的培训。 员工培训的类型员工培训的类型 人才培训基本过程人才培训基本过程 银行发 展目标银行营销目标人才培养目标培训目标 银行组织培训后实际工作效果培训成果培训实施 人才培训基本过程模型人才培训基本过程模型 培训计划 方案设计 1.确定银行人才培训战略确定银行人才培训战略 2.确定银行人才培训的需要确定银行人才培训的需要 3.确定培训政策和培训态度确定培训政策和培训态度 4.制定人才培训规划计划制定人才培训规划计划 5.授课教员的挑选、管理和

35、培训授课教员的挑选、管理和培训 6.培训方法与工具的确定培训方法与工具的确定 7.培训支持培训支持 8.培训考核培训考核 人才培训主要环节人才培训主要环节 chapter 4 4 商业银行员工绩效考评与激励管理商业银行员工绩效考评与激励管理 商业银行员工绩效考评商业银行员工绩效考评 商业银行员工激励管理商业银行员工激励管理 一、商业银行员工绩效考评一、商业银行员工绩效考评 商业银行的绩效考评：针对商业银行中的每个员商业银行的绩效考评：针对商业银行中的每个员 工履行职务的程度以及担任更高一级职务的潜力，工履行职务的程度以及担任更高一级职务的潜力， 应用各种科学的定性和定量的方法，对银行员工应用各

36、种科学的定性和定量的方法，对银行员工 行为的实际效果及其对银行的贡献、价值进行有行为的实际效果及其对银行的贡献、价值进行有 组织的并且是尽可能客观的考核和评价的过程。组织的并且是尽可能客观的考核和评价的过程。 其核心是引导员工产生银行领导者所期望的行为，其核心是引导员工产生银行领导者所期望的行为， 进而导致的期望的结果。进而导致的期望的结果。 其重点在于评价工作表现行为结果，如所完成的其重点在于评价工作表现行为结果，如所完成的 业务额、利润额、市场份额等。业务额、利润额、市场份额等。 员工绩效评价系统员工绩效评价系统 业绩重点 业绩目标 持续改进 重组 业绩标准 *稳定部分 *临时部分 外部要

37、求： *愿景与战略 *利益相关者要求 *权威机构要求 *其他 业绩参考： *比较基准 *顾客调查 *外部评审 *竞争对手分析 绩效 考评 自我评审： *关键过程考察 业绩计划业绩改进业绩考察 计划实施检验 行动业绩缺口 业绩管理/绩效评价系统 确定绩效 评价目标 工作分析： 工作描述 工作说明 建立工作期 望（工作作 业分析） 考 核 完 成 的 工 作任务 评价 绩效 员工参与讨论 评价情况 内外环境因素 员工绩效考评基本过程 员工绩效评价过程员工绩效评价过程 1. 业绩考核的重点。要从三方面进行：为银业绩考核的重点。要从三方面进行：为银 行做出实际业绩的考核、顾客意见、竞争行做出实际业绩的

38、考核、顾客意见、竞争 对手的反应。对手的反应。 2. 业绩评价的程序。业绩评价的程序。 3. 业绩评价的目标体系。应包括：各项工作业绩评价的目标体系。应包括：各项工作 的单项业绩；工作过程中阶段性业绩；工的单项业绩；工作过程中阶段性业绩；工 作计划结算时点的业绩；上级要求上报时作计划结算时点的业绩；上级要求上报时 点的业绩；任期内的全部业绩和任期末业点的业绩；任期内的全部业绩和任期末业 绩等。绩等。 员工业绩评价内容员工业绩评价内容 绩效评价标准的特点：相关性、准确性、公平性、合法性、绩效评价标准的特点：相关性、准确性、公平性、合法性、 可达性、公开性、时限性、分别性和可变性。可达性、公开性、

39、时限性、分别性和可变性。 业绩评价标准的类型业绩评价标准的类型 ：统一标准（绝对标准）、相对标准、：统一标准（绝对标准）、相对标准、 标杆标准和平均标准。标杆标准和平均标准。 考评职员的岗位职责目标，考评职员的基本综合能力。考考评职员的岗位职责目标，考评职员的基本综合能力。考 评情况要给予整体概括，并对应当提高的方面发表指导性评情况要给予整体概括，并对应当提高的方面发表指导性 意见。意见。 考评中高级管理人员的综合素质能力，其内容通常包括：考评中高级管理人员的综合素质能力，其内容通常包括： 专业知识；分析解决问题的能力；沟通技艺；自我支配能专业知识；分析解决问题的能力；沟通技艺；自我支配能 力

40、；领导艺术；工作计划能力；为人处事本领；另外对以力；领导艺术；工作计划能力；为人处事本领；另外对以 上没有提及但对职员很重要的内容，要给予特殊考评。上没有提及但对职员很重要的内容，要给予特殊考评。 员工绩效评价标准员工绩效评价标准 宽厚性错误（宽厚性错误（leniency error） 严厉性错误（严厉性错误（severity error） 趋中性错误（趋中性错误（central tendency error） 近因性错误（近因性错误（recency error） 晕轮性错误（晕轮性错误（halo error） 隐含性错误（隐含性错误（implicit personality error ）

41、员工绩效评价过程中的常见错误员工绩效评价过程中的常见错误 二、商业银行员工激励管理二、商业银行员工激励管理 劳伦斯劳伦斯.克雷曼提出克雷曼提出16种激励因素：职业安全感、招聘选拔、高工资、种激励因素：职业安全感、招聘选拔、高工资、 诱因薪金、员工所有权、信息分享、参与和授权、团队和工作再设计、诱因薪金、员工所有权、信息分享、参与和授权、团队和工作再设计、 培训开发、交叉使用和交叉培训、象征性的平等主义、工资浓缩、内培训开发、交叉使用和交叉培训、象征性的平等主义、工资浓缩、内 部晋升、长期观点、实际测量、贯穿性哲学等。部晋升、长期观点、实际测量、贯穿性哲学等。 乔恩卡乔恩卡.曾巴赫主张：结合环境

42、进行激励、设计符合员工愿望与需求曾巴赫主张：结合环境进行激励、设计符合员工愿望与需求 的远景而非简单的利润指标、创造适度的危机感、建立竞争机制、支的远景而非简单的利润指标、创造适度的危机感、建立竞争机制、支 持员工向往伟大事业、成为优秀人物的理想、渴望、以自己持员工向往伟大事业、成为优秀人物的理想、渴望、以自己“做正确做正确 的事的事”的行为对员工进行榜样激励、适度的报酬激励、为员工创造有的行为对员工进行榜样激励、适度的报酬激励、为员工创造有 利于其获得成功的条件与机会，对优秀员工进行奖励。利于其获得成功的条件与机会，对优秀员工进行奖励。 美国得克萨斯商业银行则运用美国得克萨斯商业银行则运用6项原则进行激励：明确目标、明确界项原则进行激励：明确目标、明确界 定工作范围、岗位与人选匹配、结构化和灵活的参与过程、领导班子定工作范围、岗位与人选匹配、结构化和灵活的参与过程、领导班子 团结一致，尽职尽心尽力、有效的沟通。团结一致，尽职尽心尽力、有效的沟通。 商业银行员工激励要素及其组合商业银行员工激励要素及其组合 奖励：主要是针对为银行带来其所希望的奖励：主要是针对为银行带来其所希望的 行为、行为结果的行为者给予相应的正激行为、行为结果的行为者给予相应的正激 励。励。 惩罚：主要是针对为银行带来其所不希望惩罚：主要是针