海氏与美世国际职位评价法

1、海氏和美世国际职位评估法(IPE) 企业岗位评估的实操课程(附操作样例) 两个国际著名的岗位评估方法 人力资源总监必修课 即海氏(HayGroup)三要素评估法 美世(Mercer)国际职位评估法(IPE) 海氏(Hay Group) 二要素评估法 海氏三婆素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计.世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评 估时都采用J海氏三要素评估法。它通过三个方而对岗位的价值进行评估并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。 为什么用这三个要素來评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责 任，艮卩该岗位的产出。那么通过

2、投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”的 员工通过什么方式來取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能*通过“解决问題”这一生产过程，來获得 最终的产出应负责任”： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分.得出每个岗位评估分，即岗位评估分二知能 得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对 分(百分值人经过调整后为最后斜分后才是绝对分 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时.还必须考虑各岗位的“形状构成”.以确定该因素的权重， 进而据此讣

3、算岀各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状主要取决于知能和解决问题的能力两因素相 对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配 从这个角度去观察.企业中的岗位可分为三种类型: “上山型。此岗位的责任比知能与解决问題的能力重耍。如公司总裁、销售经理、负责生产的T部等。 平路“型。知能和解决问題能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计.人爭等职能下部。 “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成并据此给知能、解决问题的能力这两閃素与责任因素各自分配不 同的权重，艮卩分别向前两者与后者抬派代表其

4、重要性的一个百分数.两个百分数之和应恰为100%。 举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%,应负责任得分为1004分。 而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%,那么这个岗位的最终评估得分为1269分。 片然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等，这里 不再做详细介绍。 示例1海氏（Hay）职位评价系统 海氏职位评价系统又叫“指导图表一一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾徳华海于1951年研究 开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广

5、 泛接受。 海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种, 即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体 叙述见表14-3-10 表14-3-1海氏（Hay）职位评价系统 付酬因素 付酬因素释义 子因素 子因素释义 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法 要使工作绩效达到可接 受的水平所必需的专门 知识及相应的实际运作 技能的总和 专业理论知识 与专门知识的理解。该子系统分为八个等级，从 基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级） 为达到要求绩效水平而具备的讣划、组织、执行、 技能水平 管理诀窍 控

6、制、评价的能力与技巧。该子系统分为五个等 级，从起码的（第一级）到全而的（第五级） 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系 人际技能 处理等方而主动而活跃的活动技巧。该子系统分 “基本的”、重要的”、“关键的”三个等级 解决问题 的能力 在工作中发现问题，分析 诊断问题，权衡与评价对 策，做出决策等的能力 思维环境 指左环境对职务行使者的思维的限制程度。该子 因素分八个等级，从几乎一切按既立规则办的第 一级（高度常规的）到只作了含混规泄的第八级 （抽象规宦的） 思维难度 行动的自由度 指职务行使者的行动对 承担的职 工作最终结果可能造成 职务对后果形 务责任 的影响及承担责任的大 成的作用

7、 小 职务责任 指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子 因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规 矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供 借鉴的第五级（无先例的） 职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与 控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的 第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一 般性无指引的） 该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用， 即只在提供信息或偶然性服务上岀力：第二级是 咨询性作用，即出主意勺提供建议：第三级是分 摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合 作，共同行动，责任分摊：第四级是主要作用， 即由本人承担主要责任 可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括

8、四 个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的， 每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业 的具体情况而左 下而将对表14-3-1海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责 任三因素及其各子因素做如下说明： 1、技能水平 技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成 专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的 （第1级）到权威专门技术的（第八级）。 表 14-3-2 等级 说明 举例 A、基本的 熟悉简单工作程序 复印机操作员 B、初步业务的 能同时操作多种简单的设备以完成 一个工作流程 接待员、打字员、订

9、单收订员 C、中等业务的 对一些基本的方法和工艺熟练，需 具有使用专业设备的能力 人力资源助理、秘书、客户服 务员、电气技师 D、高等业务的 能应用较为复杂的流程和系统，此 系统需要应用一些技术知识（非理 论性的） 调度员、行政助理、拟稿人、 维修领班、资深贸易员 E、基本专门技术 对涉及不同活动的实践所相关的技 术有相当的理解，或者对科学的理 论和原则基本理解 会计、劳资关系专员、工程师、 人力资源顾问、中层经理 F、熟悉专门技术 通过对某一领域的深入实践而具有 相关知识，或者/并且掌握了科学理 论 人力资源经理、总监、综合部 门经理、专业人士（工程、法 律等方而） G、精通专门技术 精通理

10、论，原则和综合技术 专家（工程、法律等方而）、 CEO、副总、髙级副总裁 H、权威专门技术 在综合技术领域成为公认的专家 公认的专家 管理决窍 等级 说明 职位 I 起码的 仅关注活动的内容和目的，而 不关心对其它活动的影响 会计、分析员、一线督导和经 理、业务员 II.相关的 决定部门各种活动的方向、活 动涉及几个部门的协调等 主任、执行经理 III.多样的 决泄一个大部门的方向或对 组织的表现有决泄的影响 助理副总、副总、事业部经理 W.广博的 决泄一个主要部门的方向，或 对组织的规划，运作有战略性 的影响 中型组织CEO、大型组织的副 总 V.全面的 对组织进行全而管理 大型组织的CEO

11、 人际技能 等级 说明 职位 2、基本的 对多数岗位在完成基本工作 时均需基本的人际沟通技巧， 基本沟通技巧要求在组织内 与其他员工进行礼貌和有效 的沟通，以获取信息和澄淸疑 问 会计、调度员、打字员 2.重要的 理解和影响人是此类工作的 重要要求。此种能力既要理解 他人的观点，也要有说服力以 影响行为和改变观点或者改 变处境，对于安排并督导他人 工作的人，需要此类的沟通能 力。 订货员、维修协调员、青年辅 导员 3、关键的 对于需理解和激励人的岗位， 需要最髙级的沟通能力。需要 谈判技巧的岗位的沟通技巧 也属此等级 人力资源督导、小组督导、大 部分经理、大部分一线督导、 CEO、助理副总、副

12、总 2、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因数。 思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 思维难度：指思维的复杂程度。 思维环境的等级划分 高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规左作指导并可获得不断的协助。 常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 半常规性：有较明确左义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。 标准化的：有淸晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。 明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。 广泛规泄的：对功能目标有广泛规泄的框架，是某些方面有些模糊、抽象。 一般规立的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考

13、，有很多模糊、 抽象的概念。 抽象规泄的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。 思维难度的等级划分： 重复性的：特总的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 3、承担的职务责任 承担的职务责任有三个子因数。 行动的自由度 职务对后果的影响 .职务责任 行动的自由度 等级 说明 举例 R、有规泄的 此岗位有明确工作规程或者 有固定的人督导 体力劳动者 工厂工人 A、受

14、控制的 此岗位有直接和详细的工作 指示或者有严密的督导 普通维修工 一般文员 B、标准化的 此岗位有工作规左并已建立 了工作程序并受严密的督导 贸易助理 木工 C、一般性规范的 此岗位全部或部分有标准的 规程、一般工作指示和督导。 秘书、生产线工人、大多数一 线文员 D、有指导的 此岗位全部或部分有先例可 依或有明确规定的政策，也可 获督导 大多专业职位、部分经理、部 分主管 E、方向性指导的 仅就本质和规模，此岗位有相 关的功能性政策,需决泄英活 动范围和管理方向 某些部门经理、某些总监、某 些高级顾问 F、广泛性指引的 就本质和规模，此岗位有粗放 的功能性政策和目标，以及宽 泛的政策 某些

15、执行经理、某些副总助 理、某些副总 G、战略性指引 有组织政策的指导，法律和社 会限制，组织的委托 关键执行人员、某些副总、 CEO. 职务对后果形成的影响 等级 说明 举例 A、后勤 这些岗位由于向其它岗位提 供服务或信息对职务后果形 成作用 某些文员、数据录入员、后勤 员工、内部审计、门卫 C、辅助 这些岗位由于向苴它岗位提 供重要的支持服务而对结果 有彩响 工序操作员、秘书、工程师、 会计、人力资源经理 S、分摊 此岗位对结果有明显的作用 介于辅助和主要Z间 P、主要 此岗位直接影响和控制结果 督导、经理、总监、副总裁 三、利用海氏职位评价系统对职位进行职位评价举例 海氏职位评价系统将三

16、种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。下 而我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行 职位评价。 表2是供技能水平评价用的工具。 现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做 相应的技能因素的相对价值评价。 营销副总在企业中全而主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很髙的 管理技巧，因此在管理技巧方面是全而的：营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属 当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方而应是权威 专门的；在人际技巧方而，他需

17、要熟练的人际技能，这是关键的。因此营销副总的技能因素价值为 1400 o 产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方而应是精通专 门技术的；在管理技巧方而，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动 的必要，因此应为起码的：在人际技能方而，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为304 小车司机班班长在专业知识方而没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍方而，管理 一批司机，工作简单，只需要起码的：在人际技能方面，小车司机文化虽然不髙，但均是为企业高 级管理人员提供服务的，长期与髙管人员在一起，因此在某种程度上有一左的特权，应付起来不太 容

18、易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。所以英技能因素价值分为175。 表3是用来评定解决问题能力的工具。 下而我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职 务做相应的解决问题能力评价。 营销副总是企业市场的开拓者，每天都要而对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下 企业都缺乏明确的政策指导，英思维环境属抽象规立的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度 的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，英思维难度要列无先例的”。因此解决问题能力便评 价为技能的87%。 产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，貝思维环境属第6 级广泛规疋的”

19、：但由于产品开发属于高度创造性的活动，英思维难度属“无先例的”，因此解决 部下能力便评价为技能的66%。 司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业务种规章制度和上级的约束，其思维环境属 标准化的”；其管理不需要有太多的创造性，基本上是“模式化的”。因此解决问题能力便评价为 技能的25%o 表4是用来对职务责任进行评定的工具。 下而我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个 职务做相应的承担的职务责任评价。 营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度髙，属“战略性指引的”：他全而主 管企业的营销工作，所起的作用是最髙的第4级“主要的”：营销副总的

20、决策有时直接决左企业的生 死存亡，其职务责任是“大量的”。该职务在这一因素的整体评分为10569 产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的：职务责任不大，只有少量的彫响： 对后果形成的影响比较大，因为英对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊 的。该职位在这一因素上的整体评份为264. 小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“标准化的”；但他为整个小车司机班的带头人，所 起的作用是最髙的第4级“主要的”；不过他级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。因 此该职位在这一因素上的整体评分为57o 现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的“职务状

21、态构成”。职务 状态构成海氏提岀，他认为职务具有一左的形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两 因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配，如图2-2。根据海氏职位评价系统法，上述 三种职务分别属于以下三种类型： 营销副总属于“上山型”。该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。 产品开发工程师属于“下山型”。该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。 小车司机班班长属于“平路型”。技能和解决问题的能力与责任并重。 上山型 平路型 下山型 根据三种职务的“职务形态构成”，賦予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职 务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一

22、个百分数，这两个百分数之和 恰为100%。根据一般性原则，我们粗略地确左“上山型”、下山型”、“平路型”两组因素的权重分 配分别为(40%+60%)、(70%+30%)、(50%+50%)。这样我们将这三个职务在三个因素上的职位评价 得分及其相应权重汇总如下： 营销副总评价总分= 1400 (1+87%) 40%+1056 X 60%=1680.8 产品开发工程师评价总分= 304 (1+66%) 70%+264 X 30%=432.448 小车司机班班长评价总分= 175 (1+25%) 50%+57 X 50%=三7.875 根据上述计算结果可以看岀，用海氏职位评价法评价岀的分数，比直觉性

23、的主观评估要精确和 合理一些，只是评价过程较复杂。评价分获得后，具体工资额的确定要参考外界市场情况确定。 示例2某公司职位评价手册 为推进某公司的市场化改革，改变公司的职务级别工资体系，推行岗位工资体系，特此制左本手册， 目的是对公司所有岗位进行内部相对价值排序，参照相对价值排序制泄工资体系。 职位评价的原则 基于公司战略规划的原则；公司齐岗位的价值评价以对公司战略规划的实现的贡献和重要性来确定。 对岗不对人的原则；职位评价是针对岗位进行的，而不是针对岗位的任职者而进行的。 公平公正的原则：职位评价根据公平公正的原则对公司所有职位进行相对价值排序。 职位评价的目的 职位评价的成果是公司岗位价值

24、排序，其目的是建立价值评价的标准，支持公司建立科学合理的岗位工资 体系。 职位评价的操作步骤 职位评价的调整 职位评价的结果并非不可调整，原则上，肖公司战略规划、岗位职责和岗位的市场价值做岀重大调整时, 应对部分或者全部职位评价结果进行调整。 职位评价的因素 根据某公司的公司战略规划和行业特点，公司的职位评价采用以下因素: 职位评价维度职位评价要素I职位评价维度职位评价要素 工作职权（240） 最低学历要求（一八 0） 工作责任 责任轻重（240） 任职资格 知识范围（一八0） (一三 80) 指导监督（一八0） (1050) 专业难度（一八0） 工作复杂性（一八0） 工作经验（一八0） 工作

25、方法（一八0） 资格证书（一五0） 工作关联（协调沟通） 技能要求 （一八 0） （一八 0） 计划组织要求（一八 工作负荷 工作压力（一五0） 0) 工作环境 环境特征（一五0） 工作时间特征（一五 0） 职位评价因素怎义划分及赋值 工作责任 工作职权 因素年义：指职位在工作范囤内具有的对人、财、物等资源进行调配安排的权少 等级I界限说明赋值 1 全按照指令进行工作，无需思考0 2 承办一项或几项具体工作，并且要提出初步处理意见或建议10 3 分管一项或几项工作，提出具体方案，直接做出决定20 4 协助部门正职领导负责一个或几个方面的工作40 5 负责部门的全而工作80 6 协助公司领导负责

26、公司多个部门的工作160 7 负责公司的全而工作240 责任轻重 因素立义：指本职位所从事的工作中如不小心出现失误，在其职权范国内和对其它相关事物的影响程度和 范用 等级|界限说明|赋值 1 工作失误， 基本不造成什么影响 5 2 工作失误， 可能会给本部门造成一立的影响 20 3 工作失误， 可能会给本部门造成较严重影响 40 4 工作失误， 可能会给公司带来一泄的影响 80 5 工作失误， 可能会给公司带来较为严重的影响 160 6 工作失误， 可能会导致极为严重的影响 240 指导监督 因素左义：指在正常权力范用内所拥有的正式指导监督权。其责任大小根据所监督和指导员工人数和层次 进行判断

27、 等级| 界限说明 赋值 1 无监督指导下属 0 2 虽无下属，但是经常在授权下监督某些事务或者对他人工作进行指导 一五 3 监督指导2个以下的一般员工 30 4 监督指导3至10个一般员工 60 5 监督指导10至20个一般员工 80 6 监督指导部门主任（总经理） 120 7 监督指导公司的全面工作 一八0 工作复杂性 因素左义：反映该职位工作任务的性质的单一性和多样性情况。通常以任务的数量、复杂性、变动性来反 映 等级|界限说明|赋值 1 日常的事务性工作，只需要简单的常识即可工作5 r有一左的但是较为简单的方法和程序，需要一定的经验和培训，工作较_ 为固能 3 经常遇到不确世的情况，需

28、要按照较为复杂的规则进行处理60 4 工作中接触的人、物、事件较多，需要主动探索解决办法120 5 工作中处理大呈:的人、财、物信息，需要高超的处理技巧一八0 工作方法 因素左义：指完成本职位工作任务的程序和方式的相似程度 等级I界限说明赋值 1 完全相同，按照固泄的规则进行 5 2 大部分相同，由较为简单的操作规程 30 3 一半相同，需要发挥一泄的主观能动性 60 4 大部分不同 120 5 完全不同 一八0 工作关联（协调沟通） 因素左义：指该职位与内外部往来时所要求和体现的目的。其中“一般工作技术往来”主要指文件传递、 办理丰续、信息传递、接待来访等例行公事。 等级I界限说明赋值 1

29、基本上与他人没有沟通协调的事项0 2 与公司其它部门内部普通人员和普通外部人员的一般工作往来10 3 与外部政府机构、团体进行沟通联系，办理相关手续30 4 与公司各级人员沟通协调，寻求工作上的支持与配合60 5 对外，代表公司办理重要事项：对内，指导.检查部门工作120 6 对外，岀席重要场合的重大活动；对内，制左决策，协调全公司的活动一八0 汁划组织要求 因素怎义：指对工作中涉及到的人.财、物，工作进程等进行整体上的安排.协调的要求 等级|界限说明 1赋值 1 不需要对工作进行il划和组织，只需要按照指令执行即可 0 2 对工作中涉及的人财物需要进行简单的讣划，并且组织安排 10 3 经常

30、需要协助部门主管制泄计划，并协助进行工作的组织安排 工作中经常牵涉较多，需要经常性地做部门工作汁划，并且进行组织协 30 4 调 100 5 经常进行全局性的计划工作，并对整体工作进行组织推动 一五0 6 战略远景层次的汁划制左 一八0 任职资格 最低学历要求 因素立义：知识内履行工作职责所要求的最低学历要求。其判断的基准是国民教育水平。注意与什么学历 的人从事本项工作无关系。 等级1界限说明 赋值 1小学 5 2初中 10 3髙中毕业和中专 30 4大学专科 60 5大学本科 100 6硕士研究生 一八0 知识范国 因素左义：处理本职位工作所需要的知识范用，判断基准在于广博而不在精深。 界限

31、说明赋值 1 日常工作知识，上岗前不需要进行培训5 2 基本的工作规则和操作知识，上岗前需要经过短期和系统的培训20 3 必须有一定的专业知识，或需要积累较多的实践经验40 4 具有较高的专业知识，实践经验丰富，而且需要英他专业的知识和技能90 5 需要解决多专业的综合问题，要求具备综合性专家的知识结构一八0 专业难度 因素圮义：指专业知识和技能掌握、运用的难度：以任职者在工作中自主决策时间的比例和自主决策的范 围来衡量。 等级|界限说明赋值 1 无需决策0 2 自主决策的机会很少，很大程度上依赖上级主管10 3 自主决策的机会较少，但工作事务上的自主性较大30 4 有近一半的事情可以自主决策

32、，一般技术问题或专业工作可自行解决：60 5 大部分事情可以自主决策，只有极为重大的工作任务才需请示上级主管120 6 基本上是自主决策的一八0 工作经验 因素左义：指工作得达到基本要求，还必须有某种必须随着经验不断积累才能掌握的技巧。判断基准根据 掌握这种必须经过一段时间的实际工作的技巧所花费的时间。 等级1界限说明 |赋值 1无需专门的经验 5 21年以下 20 313年（含1年） 40 435年（含3年） 80 558年（含5年） 160 68年以上 240 资格证书 因素年义：指工作中所需要的由国家或者相关机构进行认证的非教冇序列的资甲类证书要求 等级|界限说明赋值 1 不需要专门的资

33、格证书0 2 初级资格或者相当于初级资格30 3 中级资格或者相当于中级资格80 4 高级资格或者相当于高级资格一五0 技能要求 因素左义：指工作要求的相关技能。技能指经过相关训练可以掌握的、对特左的工具或者事务具备的操作 处理号巧 等级|界限说明|赋值 1 不需要特殊的工作技能，具备基本的体能即可5 2 工作的操作流程有一世的技巧，需要经过简单的培训才能掌握（1月） 一五 40 需要特怎的技能，经过较长时间的培训才能掌握 4 某方而的技能特別突岀，需要有该领域的深厚基础才能掌握90 5 需要多方面的技能，并能综合运用一八0 工作负荷 工作压力 因素年义：指工作的节奏、时限、工作量、注意转移程

34、度和工作所需的对细节乡重视而弓I起的工作压力。 等级I界限说明赋值 1 从事程序性工作，心理压力较小10 2 程序性工作较多，有时会出现不可控因素，有一定的心理压力。30 3 脑力支出较多，工作中常出现不可控因素，心理压力较大100 4 需要付出的脑力强度大，不可控因素多，心理压力大一五0 工作时间特征 因素牢义：指工作要求的特定起止时间。 等级I界限说明赋值 1按正常时间上下班10 上下班时间不一泄是正常班，但具有一左的规律性，可以自行安排或预 2先知道30 3 有些时候工作要求不得不早到迟退或者周末加班80 4 工作时间根据工作具体情况而定，自己无法控制一五0 工作环境 环境特征 因素芈义

35、：指工作时环境对任职者身体、心理健康影响的程度。 等级I界限说明I赋值 1 2、80%以上的时间在室内办公，环境舒适，无特别不良感觉20 2 2、工作需要外出，有时感觉环境较不舒适80 一五0 3、经常外出，且在途时间长，有时感觉环境极不舒适或者户外工作, 环境因素对人体有一定的损害 职位评价表格 职位评价表 职位需称：部门：评价时间：年月日 职位评价维度 职位评价要素 评分 职位评价维度 职位评价要素 评分 工作责任 工作职权 任职资格 最低学历要求 责任轻重 知识范围 指导监督 专业难度 工作复杂性 工作经验 工作方法 资格证书 工作关联(协调 沟通) 技能要求 计划组织要求 工作负荷 工

36、作压力 工作环境 环境特征 工作时间特征 职位综合分值： 评分者(签名)： 美世国际职位评估法 关世(Mercer)国际职位评估法 职位(岗位)评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测虽匸具它并不是什么新鲜的概念，早在上世纪70、80 年代，职位评估风糜欧关，成为内部人力资源管理的基础丄具。调研结果表明十时英国有70%以上的企业使用职位评估 系统來帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据n但是十关国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后作为总 部在关国的全球最大的人力资源管理咨询公司关世咨询公司却始终没有拋弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合 全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业

37、使用。2000年英世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG (国 际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group)后，将其评估匸具升级到第三版，成为目前市场上战为简便、适用的 评估丄具国际职位评估系统(IPE, International Position Evaluation),它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业, 还适用干大型集团企业中各个分子公司的职位比较。 这套职位评估系统共有4个因素.10个纬度.104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套 评估系统的4个I対素是扌禺影响(Impact人沟通(Communicati

38、on).创新(Innovation)和知识(Knowledge)。这是在 原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大址科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众篡 企业人力资源资深从业者的共同研尤中证明.事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个影响和知识。但为了减 少评估过程由于主观I大I素造成的偏差还是保留了另两个相对重要的因素沟通和创新 (International Position Evaluation System, IPE 系统) 目录 什么是美世国际职位评估法? 美世国际职位评估系统 美世国际职位评估系统 美世国际职位评估系统 美世国际职位评估系统 (IPE

39、) (IPE) (IPE) (IPE) 的设计目的 必需的因素 评估体系的构成 因素分析 5. 1因素一影响 5. 1. 1维度一：组织规模 5. 1.2维度二：影响层次 5. 1. 3维度三：贡献 5.2因素二沟通 5. 2. 1维度一：沟通性质 5.2.2维度二：沟通架构 5. 3因素三创新 5. 3. 1维度一：创新要求 5. 3.2维度二：创新的复杂性 5.4因素四知识 5. 4. 1维度一：知识要求 5. 4.2维度二：团队角色 5.4.3维度三：应用宽度 6美世国际职位评估法的应用 7 IPE系统的评估原则 8 IPE系统的评估步骤 9 IPE系统的评分手册（第三版） 9. 1因素

40、1 :影响 9.2因素2：沟通 9.3因素3：创新 9. 4因素4：知识 10相关条目 什么是美世国际职位评估法? I PE系统（International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通 用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法 发展成为现在易于运用的IPE系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配 合机构的需要。IPE系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决左性因素。每 一因素可再分成两至三方而，每一方而又有不同程度和比重之分。评估过程十分

41、简单，只需为每一方面选 择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。职位（岗位）评估是通过“因 素提取”并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力 资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70$以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统 以及作为崭酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到绩效”以后，作为总部 在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司一一美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将英进一步 开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业 人力资源管

42、理咨询公司CRG （国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具 升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具一一国际职位评估系统（IPE, International Position Evaluation），它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分 子公司的职位比较。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估 的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）.沟通（Communication）、 创新（Innovation）和知识（Knowle

43、dge）。这是在原先这个系统第二版7个评估因素（对企业的影 响、监督管理、责任范用、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）的基础上经过大量科学提炼简 化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事 实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个一一影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成 的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素一一沟通和创新。编借美世国际职位评估系统（IPE）的设 计目的 美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。它使不 同领域、职能的岗位，例如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上

44、进行比较。美世的国际岗 位评估体系在选择确泄岗位价值的因素时，考虑到岗位的投入、过程和产岀的全过程。筛选相互独立、且 对岗位的价值有本质影响的因素，并确立了每个因素在体系中的权重。这些因素的选择考虑到：因素的 取向反映出企业的经营价值导向 因素在一泄程度上适用于所有岗位 因素反映出岗位价值的本质 因素之间有联系但是保持独立 编辑美世国际职位评估系统（IPE）必需的因素 美世国际职位评估系统（IPE）包括四个必需的因素和一个可选的因素。这些因素是：1、影响 2、沟通 3、创新 4、知识 5、危险性（可选）美世国际职位评估系统（IPE）评估因 素概览 因養2沟通 沟通情素 沟通性质 因素4知识 I

45、II 1 美世国际职位评估系统（IPE）评估体系的构成IPE系统共分为: 4 Factors 因素 10 Dimensions 维度 104 Degrees 刻度 共1225分。评估结果共可以分成48个级別。简单说来，就是对企业中每一个职位在4个因素10个 维度上进行评估打分。 48 Position Classes Position Class Conversion Total point range Position Class Total point range Position Class Total point range Position Class 2650 40 426450

46、56 826850 72 5175 41 451475 57 851875 73 76100 42 476500 58 876900 74 101125 43 501525 59 901925 75 126五 0 44 526550 60 926950 76 一五 1175 45 551575 61 951975 77 176200 46 576600 62 9761000 78 201225 47 601625 63 10011025 79 226250 48 626650 64 10261050 80 251275 49 651675 65 10511075 81 276300 50 67

47、6700 66 10761100 82 301325 51 701725 67 11011125 83 326350 52 726750 68 11261 一五 0 84 351375 53 751775 69 1 一五 11175 85 376400 54 776800 70 11761200 86 101425 55 801825 71 12011225 87 Before You Start 在评估开始之的 1. Define Organization 确左组织 1. Review Organization Chart 审核组织机构图 1. Review Position s Role

48、职位角色澄淸 Organizations within Corporation 确定集团中的组织 Sales Organizations A Within a Corp 、 Sales d Product A Product B 一 Manufacturing -Design Quality Control Finance h Budgeting I I I Po 31% 丰要 1 21-30% fR要 16-20% 目接 position(s) may have a One or more hierarchical level smaller impact on the total busi

49、ness . at same bigger or 10 15% ihfc . Sizing the position impact within a group without con sidering performs 在一个群体内衡量职位影响，不耍考虑业纟贞或任职者的影响 Or, Simply Choose from Definitions 或，直接从定义选择 NATURE OF IMPACT 1 Delivery 交何 Operational 操作性 3 Tactical 故术性 4 Strategic 战略性 5 Visionary 远见性 Level of Contribution

50、贡献级別 1 2 3 4 5 Limited Some Direct Significant Major 有限 部分 宜接 复要 主要 Marked contribution to defining the direction for nw products, procKstor operational plam baed upon busings strategy, whh a significant mid-term impact on biKinss unit overall results - 21 to 30% 根括业务故略致力于确定新产品、新流程.新标 准和新经背计创的方向.这对业

51、务单位总体成果具 有显靳的中期影响一 2】到30%, Size/Impact points 规模 / 影响点数 Impact老响 Ora jnizations Size 纟 1 2 3( )5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 X- Cin oI 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Point Score for Impact 2 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 3 25 省 25 25 5 25 25 25 25 25 25 25 才 25 25 25 4 38 40 42 44

52、 46 46 50 52 54 eo 62 64 * 数 O 2 5 42 47 52 57 2 67 72 77 82 才 92 97 102 灯 122 J忌 2 6 53 60 67 74 81 88 95 102. 115 123 (30 U4 151 IM 175 182 189 1$6 S9 7 75 83 31 39 严 115 123 131 刍 恨 163 171 183 27 205 213 221 8 76 85 94 1W 叫 XfT 130 139 * 备 16 175 184 193 217 22$ 235 244 253 262 9 83 S3 103 竺 彳3

53、133 务 13 173 183 193 203 228 238 243 2丸 268 278 288 爲 )00 112 124 為 172 134 他 28 220 232 2GJ 276 2M 300 312 324 珈 远 11 107 121 130 14? 163 irr 191 20) 219 Z3 247 281 2W 309 323 33f 33 365 379 393 r 12 124 140 15 172 186 204 220 236 252 263 303 325 341 357 373 389 405 421 437 453 13 131 149 167 185 2

54、03 221 239 257 275 318 336 354 372 390 4(8 425 444 462 480 498 14 143 1G3 103 203 223 243 2G3 293 333 353 373 393 413 433 453 473 493 513 633 5S3 15 151 173 1S5 217 235 261 283 335 M7 379 401 423 445 4S7 489 511 533 555 577 朋 16 1G4 188 212 236 260 284 308 3G7 M1 415 433 4G3 487 511 5第 558 583 607 3

55、1 655 17 172 138 224 250 276 血 3M 339 415 441 467 493 519 535 571 3 643 C75 701 因素二沟通沟通因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决左任职者所需的沟通类型，然后再选 定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决立。 沟通因素主要考虑以下两个维度： 一一职位的沟通方式：一组织构架； 沟通情境 I I 洵通性倶 维度一：沟通性质在确泄此维度时，需要注意： 评价岗位时需要考虑该岗位履行职责所必须进行的难度最髙的沟通类型 这一难度最高的沟通类型是经常发生还是偶尔发生 判断此维度时要注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对沟

56、通的要求 维度各层级定义 解释 1.传达 通过陈述、建议、手势或表 情等进行信息传递 只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。 2.交互和交流 通过灵活的解释、表述，使 对方理解 根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实、事件、政策等，使 对方理解。 3.影响 通过沟通而非命令或外力使 对方接受或改变 说服他人接受已确定的概念、观点和方法，沟通过程中可能需要根据对方的 反馈对沟通内容进行少虽的调整。 4.谈判 通过磋商和有技巧的相互妥 协而把握沟通过程，最终达 成一致 说服他人接受完整的方案或计划。沟通的内容可以包括短期的运作问题、中 期战术性问题和具有部分战略意义的问题。沟通中

57、需要根据实时的情况对沟 通内容进行灵活的调整。 5.战略性谈判 控制对组织具有长期战略意 义和深远影响的沟通 说服具有不同观点、立场和目的的人达成具有战略意义的一致意见。 维度二：沟通架构泄义：沟通架构是考虑岗位的沟通范帀是组织内部还是外部，沟通双方的立足点、 意愿是一致的还是分歧的。在确左这个维度时，首先确定沟通的范围，然后确定沟通是一致的还是分歧的。 在确定此维度时，需要注意： 内部：是指一个组织的内部 外部：是指一个组织的外部 共享：沟通各方的立足点、意愿是一致的，希望通过沟通达成共识 分歧：符合两个情景：一方没有沟通的意愿：或者，一方持强烈的否泄或怀疑态度（沟通双 方的利益出发点是否一

58、致） 维度各层级定义 解释 1.内部共享 任组织内部，有对某问题达成一致的共同意愿 为了达成共同的特左目标和组织内部人员进行沟通。 2.外部共享 任组织外部，有对某问题达成一致的共同意愿 与组织外部意愿或立场相符的人员进行沟通。 3.内部分歧 在组织内部，目标或意愿的冲突使双方难以达成 一致 与组织内部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行 沟通。 4.外部分歧 在组织外部，目标或意愿的冲突使双方难以达成 一致 与组织外部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行 沟通。 Which Degree of Communication 哪个级别的沟通 Ability 能力 Frame范围 e nt Int

59、ernal 内 Convey传达 Adapt 接受和交流 Influence 影响 External 外 Iftternal External Internal External Internal 匚 rz Negotiate 阍议 4 External 3 Negotiate Strategically 策略性的商议 Internal t External 2 益maElsrrmsmmmmsElElElElmrzlmH 利 恰 s Shared庆亨：的 Divergent分岐的 snared Divergent Snared Divergent Shared Diverge nt Share

60、d Diverge nt Shared Divergent Scared Divergent snared Divergent Share-d Divergent Share-d Divergent Determine Frame 确定范围 Internal 内 Or或 External 夕卜 |FRAME范围 Internal Shared 内部共享， External Shared 外部共享 Internal Divergent 内部分歧 First, determine whether the communication is internal or external 首先确定沟通是对内