XX通信公司内部管理项目建议书

1、xx通信公司内部管理通信公司内部管理 项目建议书项目建议书 内内 容容 项目现状项目现状 项目问题诊断项目问题诊断 项目分析项目分析 项目解决方案项目解决方案 项目评估和反馈项目评估和反馈 项目现状项目现状 背景 xx通信公司主要从事机顶盒、服务器等 通信设备生产和提供运营服务业务，该公 司曾经有过快速发展的时期，但是随着软 件工程师的频繁流动，软件开发团队的稳 定性受到了极大的影响，进而出现了产品 质量下降，市场销量萎缩，利润不断减少 的情况。为了改变公司现状，求助顾问成 了需要。 问题诊断问题诊断 禾清咨询公司经过与xx通信公司管理层的沟通，与公司软件开 发团队的访谈以及公司内部问卷调查，

2、发现如下问题： 跳槽率高 工作抑郁 产品质量差 决策慢 普遍加班 组织问题组织问题 访谈和问卷调查访谈和问卷调查 原因分析原因分析 经过评估，矩阵管理结构存在缺陷 总经理 项目1项目2项目3 网络部 cdma部 多媒体部 员工员工 员工员工 员工 员工 员工员工员工 项目成员来自不同事业部，团队工作需要 长期磨合。 员工1 （cdma） 员工3 （多媒体） 员工4 （多媒体） 员工2 （网络部） 员工没有获得发展远景规划，工作无热情 员工 实际上因为部门增多从而造成管理费用高。 ￥经费￥经费￥ 项目部门项目部门 事业部门事业部门 项目经理经费不足， 事业部经理经费充足， 但是要求项目经理比 事

3、业部经理担负更多 责任，项目经理不愿 承担责任。 项目经理与事业部门经理的沟通以及与员 工的沟通更容易出现障碍。 项目部经理事业部经理 员工 ？ ？ ？ 管理权责不明，制度不完善管理权责不明，制度不完善 部门经理部门经理 项目经理项目经理 员工员工 没有对员工的压力进行有效管理没有对员工的压力进行有效管理 项目经理项目经理 员工 部门经理部门经理 协调协调 项目解决方案项目解决方案 优化组织结构优化组织结构 压力管理培训压力管理培训 绩效评估设计绩效评估设计 管理制度完善管理制度完善 团队培训体系建设团队培训体系建设 案例一案例一 美国通信集团美国通信集团verizon communicati

4、ons 07年委任迪克年委任迪克林奇（林奇（dick lynch）为其执行副总裁兼首席技术官。）为其执行副总裁兼首席技术官。 这样为了建立一个能够令该公司这样为了建立一个能够令该公司“更有效地将精力集中在把握机遇上更有效地将精力集中在把握机遇上”的组织结构的组织结构 案例二案例二 2006年，德国电信的传统优势固话业务客户流失率比上年 增加近35%，这家欧洲电信巨头决定把为客户提供综合性 信息服务作为战略目标，积极进行组织架构调整，缩减固 话业务，大力发展移动业务，推出了基于固定、移动和互 联网捆绑的套餐服务及一系列融合业务。通过将已有部门 合并和新设服务部门，上万名员工进行了岗位调整，管理

5、层核心人员的领导权力得到加强，以直销模式提高运营效 率。调整人员过程中曾遭到工会因为工资降低的抵制行为， 但是最终执行计划减少了企业的成本。新设服务部门还制 订了合作伙伴管理计划，包括详细的合作方式、评估手段 以及合作伙伴等级政策，并设有专门的战略合作伙伴管理 部门，负责维护合作伙伴关系，这些举措促进德国电信总 体业绩的提高。 启示启示 确定组织变革目标确定组织变革目标 升级矩阵式组织结构升级矩阵式组织结构 优化组织结构优化组织结构 矩阵式组织结构与公司成本的关系。 评测当前费用与产出的配比评测当前费用与产出的配比 预测升级矩阵式组织结构后预测升级矩阵式组织结构后 企业内部交易费用降低情况企业

6、内部交易费用降低情况 ，费用与产出的配比。，费用与产出的配比。 使用国际权威统计方法检验使用国际权威统计方法检验 新结构的合理性和可靠性。新结构的合理性和可靠性。 优化组织结构优化组织结构 事业部和项目部的设置是否达到资源利用 最优。 测量项目部执行项目 的流畅性，包括是否 如期完成项目；项目 质量是否获得客户认 可；项目经费使用合 理性检查；项目员工 与管理者沟通满意度 调查；项目员工是否 有新启发。 测量事业部配合项目 执行情况，包括人员 调派是否符合项目要 求；因员工问题导致 项目进程受阻的困难 解决情况；是否定期 跟进了解员工完成项 目中遇到的各种障碍 并及时解决；是否及 时传达组织对

7、员工企 业文化的宣传教育。 提出资源最 优利用规划。 优化组织结构优化组织结构 理顺事业部和项目部之间的关系。 检验事业部与项目部是否存在互相干涉工作的情况。 针对两部中存在的管理层次冗余进行解剖并消除多余层次。 如：项目部管理层由项目技术负责人取代，提高项目组工作效率； 事业部需要全力配合项目执行，不允许对项目核心指手画脚。 方法方法 管理制度完善管理制度完善 明确事业部和项目部权利和责任。 按照组织的战略要求分别对两部制定目标，按照组织的战略要求分别对两部制定目标， 确定两部战略关系确定两部战略关系 确定事业部和项目部工作内容确定事业部和项目部工作内容 划分事业部和项目部工作范围划分事业部

8、和项目部工作范围 分别对两部工作内容进行评估：分别对两部工作内容进行评估： 按照必要性和重要性排序；按照工作强度和难度排序按照必要性和重要性排序；按照工作强度和难度排序 找出可能存在的模糊地带，制定特殊处理制度找出可能存在的模糊地带，制定特殊处理制度 管理制度完善管理制度完善 明确事业部和项目部负责人的权利和责任 根据部门目标制定负责人各自对部门应该承担的责任内容和范围 根据部门目标制定负责人可以使用的部门资源以及为实现目标而获得360度支持 确定部门之间灰色地带沟通和困难解决 管理制度完善管理制度完善 明确事业部和项目部员工的权利和责任 员工具有双重身份， 人事方面隶属于事业部， 工作隶属于

9、项目部，员工 必须处理好工作和人际关 系 事业部负责员工心理归属 和职业发展，所以员工对 于未来发展的疑问通过事 业部解决 员工必须完成项目部分配的工作，这是员工获得报酬的最主要因素。 绩效评估设计绩效评估设计 重新设立结构调整后的部门业绩标准 业内采用矩阵组织结构的企业部门业绩标准分析业内采用矩阵组织结构的企业部门业绩标准分析 结合企业自身设计经济、执行性高、排异不明显的标准结合企业自身设计经济、执行性高、排异不明显的标准 绩效评估设计绩效评估设计 重新设立职位变化后的业绩标准 以以hq法为标准分析法为标准分析 研究企业职位设置的特殊因素重设业绩标准研究企业职位设置的特殊因素重设业绩标准 绩

10、效评估设计绩效评估设计 对管理人员和员工付酬因子进行重新评估 确定企业历史付酬因 子并加以分析 根据改变后 的付酬要素 拟设付酬因 子 留出付酬修正空间 培训体系建设培训体系建设 管理人员培训体系管理人员培训体系 根据公司战略目标 要求确定管理者需 要的知识、技能和 心理素质 定期查看管理人 员的管理障碍， 收集管理人员的 培训需求，确定 培训方向 针对不同层次的 管理人员制定不 同的培训规划 执行培训、 评估效果进 入下一轮培 训准备 培训体系建设培训体系建设 项目团队培训体系 每季度调研因知识、 技能缺乏而导致团队工作缺陷 分析知识、技能缺乏的原因， 确定培训能够解决的问题范围 制定培训目

11、标、 培训重点和培训方式 设置合适的课程， 自编和选购结合 聘请合适的讲师， 内外部讲师资源结合利用 评估培训效果， 进入下一轮培训准备 培训体系建设培训体系建设 企业文化培训 定期总结企业的思想文化成就 定期收集同类企业的思想文化精华 定期分析选择好的思想并传扬这种企业文化 吸收不同社会文化的精华并加以总结应用于企业 培训体系建设培训体系建设 员工培训规划 根据公司发展的战略目标把培训分为知识培训、技能培训、人际关系培训、心理培训等 根据员工发展规划把培训分为不同阶段的进阶培训 定期评估培训效果进入下一阶段培训准备 定期针对培训目标选择适当课程和讲师实施培训 压力管理培训压力管理培训 管理者压力培训 人带来的压力人带来的压力 解压训练自我抗压训练 压力管理培训压力管理培训 团队压力培训 人员和工作带来的压力人员和工作带来的压力 调节人员关系训练调节人员关系训练 工作压力分解训练工作压力分解训练 压力管理培训压力管理培训 员工压力培训 工作的压力工作的压力 工作减压训练工作减压训练工作适应性训练工作适应性训练 组织结构改变组织结构改变 使得组织工作使得组织工作 流程通畅，信息流流程通畅，信息流 资金流、人流资金流、人流 能按照要