如何有效的开展招聘工作

1、精选 欢迎下载 企业如何有效的开展招聘工作 人力资源部刘芳 招聘是现代组织管理过程中一项重要的、具体的、经常性的工作，是 人力资源管理活动的基础和关键环节之一，直接关系到企业人员的素质和 各项工作的顺利开展。换句话说，人员招聘是企业为了发展的需要，根据 人力资源规划和工作分析的需要，寻找、吸引有能力又有兴趣到本企业任 职，并从中选出适宜的人员并予以录用的过程。 招聘最直接的目的就是获得企业所需的人才，弥补岗位之空缺。同时 在外界、社会上还能树立企业的形象，起到宣传的效用；降低员工短期流 失的可能性，降低成本；规范企业的招聘行为，确保人员的质量；也是履 行社会义务的体现。那么作为一个企业，尤其是

2、国企，如何减少随意性， 使招聘活动更加规范呢？通过我从事的工作，在此提出几点看法。 一、企业人力资源配置状况分析必不可少 企业进行招聘，首先应该进行企业人力资源配置状况分析。招聘是由 多种因素造成的，一方面是员工的自然流失，如老员工退休、部分员工辞 职、解除、合同到期终止不续等等都会产生岗位空缺，这时就需要招聘人 员来补充。另一方面是因企业业务量增加、生产经营规模扩大、结构发生 变化急需的专业人才，或者是企业现有内部员工的数量和质量不能满足目 前岗位的需要而引发招聘。无论是何种原因，只要企业选择、录用了他想 要的合适的人才，而个人也找到了想要去的单位，那么就是一个人与事匹 配的过程。目前，人员

3、配置的合理程度已经成为衡量一个企业人力资源管 理状态是否良好的标志之一。 1、人与事总量配置分析 主要就是数量关系是否对应，多少事要用多少人去做。目前社会上各 类企业存在两种情况，一种是老企业人多事少，富余人员；或是有事没有 人有能力去做。普通员工严重过剩，缺乏专项人才，如领导型人才、经营 型人才、专业技术人才。国企尤为突出。另一种是新建企业，发展复合型 人才，多面手，一专多能，一人承担两个甚至更多岗位的工作。前一种情 况的存在是众多老企业着手改变的根本， 因此 90 年代末出现了众多国有企 业改革，减员增效，目标是朝着后一种方向发展。 2、人与事结构配置分析 事情是多种多样的，应该根据不同性

4、质、特点的事情选拔有专长的人 去完成。每个人的能力、专长各有不同，能干什么，最适合干什么，将这 类人分配在最能发挥他们专长的岗位上，就能做到人尽其才、才尽其用。 换句话说，没有无用之人，只有没用好之人。既要识别出人，也要提供合 适的岗位条件，人才可能有用，至少不会造成人才的浪费，人与事结构配 置的合理也是要素有用原理的应用。 3、人与事质量配置分析 即事的难易程度与人的能力水平关系，也是任职能力的分析。事情有 繁简、难易程度之分，人的能力水平也有高低不同。应根据事的难易、繁 简程度，及其对人员资格条件的要求，安排不同能力性质和水平的人在相 应特点和层次的职位上，使个人能力水平与岗位要求相适应，

5、大才大用， 小才小用。类似于我公司也将工作职位分为四个层次（见表 1），体现各尽 所能，人尽其才 层次 分类 高层管理者 总经理、副总经理 中层管理者 部门经理 般管理者 职能管理人员 操作层 工人 表1 :企业人员层次分类 4、人与工作负荷是否合理状况分析 体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，既要达到工作的满负荷， 又要符合员工的生理心理需要，不能超越身心的极限。这就是弹性冗余原 理，体力劳动要适度，脑力劳动也要适度，工作时间以及工作目标也要适 度不能超过一定的范围，即形成一种压力与动力，有种不安感，所谓永远 战战兢兢，永远如履薄冰就是这个意思，同时又要保持员工的身心健康。 无论是工作负

6、荷过重，还是工作负荷过轻，都不利于人力资源的合理配置 5、人员使用效果分析 这是一种动态适应原理的分析，最终看对在岗位上的员工的使用情况。 不适应是绝对的，适应是相对的。通过前面的配置，可能开始员工与岗位 已经相适应，但并不意味着一成不变。随着企业的不断向前发展，经营业 务、职能的不断扩充，适应又会变为不适应。有可能是岗位要求高了，有 可能是人的能力提高了，这都需要我们不断调整人与事的关系，才能达到 人适其位,位得其人。 好 工 作 绩 效 4 差 能力低 绩效好 2 1 能力低 绩效差 3 能力高 绩效好 能力高 绩效差 低能力 图1 人员使用效果分析 （引自：现代人力资源管理2004.6张

7、碧雄 柳博） 人员的使用效果我们用绩效好坏与能力高低作比较（见图1）。区间1 的人员，价值最高，应采取重用、晋升的策略，可以更好的产生激励作用。 区间2的人员要鼓励保持其原有的工作热情，加大力度培训提升能力。区 间3的人员可能是态度问题影响了绩效。区间4的人员应是淘汰的对象。 通过上述的五方面分析都能发现我们企业在人力资源配置方面所涉及 到的影子，物资公司曾经一度经营严重亏损，人与事总量配置不合理，人 多，但是真正有能力做事的人少。自 2001年起先后撤并下属30多个无经 营盈利项目的小企业，树立五大支柱型产业，通过分析结构配置、质量配 置、负荷程度、使用效果等，不同时期进行岗位竞聘，提倡赛马

8、不相马， 人人是人才的理念，能者上庸者下，引进人才，注重培养，一改以前的企 业面貌，员工们变压力为动力，努力提高自己的能力、素质水平，不断学 习、创新，企业也在人力资源方面为员工提供了一个很好的发展平台，更 好的激励员工，争创更好的绩效。总之，招聘工作的核心是通过上述分析 实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。 明确企业招聘程序 图 2 ：招聘程序 （引自：人力资源管理 2003.10 张德） 任何企业开展招聘工作都要依照一定的程序来进行，严格招聘程序是 招聘工作成功的关键。每一个步骤都应详细考虑细节，最好作出计划，列 出明细，责任落实到人。人力资源计划和职务说明书是招聘的依据，人力 资源计划决定

9、了招聘的时间、人数和岗位等，职位说明书则明确了招聘人 员的要求，任职资格。根据以上两项制定招聘计划，指导招聘工作。根据 制定的招聘计划进一步开展招募、选拔工作，录用适应企业发展需要的人 才。往往招聘评价工作时被我们众多企业所忽视的， 应该建立起评价机制， 有利于招聘工作的改善。 三、 有序的开展招聘工作 1、 招聘渠道的选择 补充人力资源无外乎两个渠道，内部招聘和外部招聘。很多人习惯的 认为招聘都是对外的，而事实上企业内部人员也是空缺岗位的后备人员， 而且越来越多的企业开始注重从内部招聘人员。因此企业在开展招聘工作 时应按照先在公司内部调剂、晋升、培训，后在企业外部招聘、引进的顺 序进行。尤其是对高级职位或者重要职位的人员应启动内部招聘。内部招 聘注意保证筛选的公开、公正性。不透明、不合理的选拔容易挫伤员工的 积极性，降低员工的工作绩效。另外不被选用的员工，要详细说明原因， 提出期望，展示将来的机会。内部招聘与外部招聘各有利弊，两者基本上 是互补的，内外结合反而会产生最佳的效果。 1、对人员有较为全面性了