企业文化培训课程(PPT 71页).ppt

1、企业文化,企业管理的发展阶段 1、经验管理阶段（1769年-1911年） 这个阶段，人们靠个人积累的经验和直觉，加上简单的分析计算进行企业管理。 2、科学管理阶段（1911年-20世纪80年代） 1911年，美国管理学家泰勒的代表作科学管理原理问世，标志着迈入了科学管理阶段。科学管理以提高劳动生产力为核心，通过劳动定额、标准化、差别记件工资制、管理职能专业化进行管理。 3、文化管理阶段（自20世纪80年代起-） 企业文化管理发端于20世纪50年代，成熟于80年代。它以人本管理为核心，在企业营造一种浓厚的文化氛围，重视激发和调动员工的积极性和创造性，实现员工和企业的共同发展。,70年代起，美国经

2、济长期陷于停滞状态，而日本经济迅速发展。这一严峻挑战引起美国各界深刻反思。经过多方面的比较研究，美国学者发现成功的企业管理是日本经济发展的重要原因之一。美国企业注重管理的硬件方面，强调理性的科学管理。日本企业重视全体职工共有的价值观，注重强化职工对本企业的向心力，注重企业中的人际关系。比较的结果使美国学者认识到，文化是企业管理中不可忽视的重要因素。为此，他们提出要借鉴日本社会和企业中许多独特的文化因素，培育和发展美国的企业文化。美国关于企业文化的研究引起各方关注，兴起一股世界范围的企业文化热潮。,企业文化的发展,引发管理革命与企业文化热潮的“四重奏”： 日本的管理艺术 Z理论 公司文化 追求卓

3、越,日本的管理艺术-帕斯卡尔、阿索斯,成功实例： 日本松下电器公司 美国电话电报公司 美国管理往往过分重视三个“硬”的因素，而对“软”因素认识不足 日本企业兼顾“软”、“硬”因素 “美国人的敌人不是日本人或西德人，而是我们企业管理文化的局限性。”,共同 价值观,技能,人员,风格,制度,结构,战略,7S模型-帕斯卡尔、阿索斯,硬变量,美国重视,软变量,日本重视,Z理论-威廉大内,企图设计一套普遍有效的管理模式是不现实的 管理者与被管理者相互依赖、相互一致的关系出发，二者融为一体来寻求工作、组织和个人的最佳协作 强调企业最高目标、企业宗旨的作用,Z理论-威廉大内,一切企业的成功都离不开信任、敏感与

4、亲密 主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行 “民主管理” A型组织、J型组织及Z型组织,公司文化-迪尔、肯尼迪,公司文化客观存在 收集了美国数百家企业大量丰富的资料 分析了美国企业文化的核心价值观 80家被调查的美国公司中有25家有明确表达的信念，其中2/3不以利润，而是以一些崇高的信念作为最高目标。 IBM：IBM就意味着服务,公司文化-迪尔、肯尼迪,人是企业最大的资源 解决美国企业窘境的良方不是模仿日本人，也不是依赖数字分析和“科学”管理工具，而应象苹果饼那样是地道的美国式的(as American as apple pie)； 美国企业应回到历史上曾经造就了许多伟大的美国公司的独创性

5、观念和设想中去，塑造出强烈的企业文化。,公司文化-迪尔、肯尼迪,构成企业文化的要素有五： 企业环境 价值观 英雄人物 礼节和仪式 文化网络 成功的企业领导者，根据企业所处的环境，提出明晰的价值观，为全体职工提供对共同方向的意识和日常行为的准则，并通过企业的英雄人物和传奇、仪式和典礼来维护和强化这种价值观。,追求卓越-彼得斯、沃特曼,行动神速 顾客至上 支持创新 尊重员工 重视价值观 不离开本行 精兵简政 宽严并举,企业文化,企业文化是企业员工在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共享价值观、行为准则、行为方式的总和。 物质文化、行为文化、制度文化、精神文化 物质文化、制度文化、精神文化,企业文化

6、的结构,（1）表层文化（视觉文化） 企业名称、标志、代表色，等。 （2）中层文化（制度文化） 规章制度、企业楷模、礼仪活动，等。 （3）深层文化（理念文化） 宗旨（追求目标和境界）、价值观，等。,资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。 华为总裁任正非,企业文化的功能,凝聚 协调 约束 辐射 激励 育人,企业文化的特征,普遍性与差异性 有企业就有企业文化 稳定性 民族性 时代性 人本性 动态性（IBM,松下先生方略,员工百人，我身先士卒；员工千人，我督察管理；员工万人，我惟有祈祷。 松下公司的员工每天早晨咏诵松下精神： （1）产业报国 （2）光明正大 （3）团结一致 （4）奋发向上 （5）礼貌谦

7、让 （6）顺应同化 （7）感谢报恩,观念层次的企业文化,司训（企业精神） 企业宗旨（企业存在理由） 企业价值观（经营理念）,企业精神,企业精神是随着企业的发展而逐步形成并固化下来的，是对企业现有观念意识、传统习惯、行为方式中积极因素的总结、提炼和倡导，是企业文化发展到一定阶段的必然产物。,优秀公司的企业精神SONY的豚鼠精神 在茫茫黑夜里不停地挖掘玛丽.凯的大黄蜂精神 不顾自己翅膀太软和身体太重而仍不停地飞,企业宗旨反映了企业存在的社会价值。“我们的企业是什么以及它应该是什么？” 企业宗旨是指“企业对存在价值及其作为一个经济单位对社会作出的一种承诺，它反映企业对社会义务的基本态度”,微软公司

8、这样一个战略展望左右我们的一言一行；每个家庭，每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。 阿维斯卓越汽车出租公司 我们的业务是出租汽车我们的使命是整体客户满意度。,Procter & Gamble (宝洁) 公司的宗旨: 我们提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活。作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位、不断增长的利润和价值， 从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣 。,价值观 就是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的信条。 是企业用以判断企业运行当中大是大非的根本原则，是企业提倡什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的真实写照。 价

9、值观是企业文化的核心,核心价值观的重要性,我坚定地相信，为了生存下去并取得成功，任何一个组织都必须具备一整套健全的信念，来作为它一切政策和措施的前提。其次，我还认为，公司取得成功的唯一最重要的因素便是忠实地严守这些信念。最后我认为，公司在它的生命历程中，为了迎接瞬息万变的环境的挑战，必须做好改革其自身的一切的准备，唯独不能改变它的信念。 托马斯小沃森,诺基亚的价值观 “科技以人为本”,微软公司的价值观 “正直诚实”,宝洁公司的核心价值观,领导才能leadership 主人翁精神ownership 诚实正直integrity 积极求胜passion for winning 信任trust。,通用

10、电气公司的核心价值观,坚持诚信（Unyielding Integrity） 注重业绩（Commitment to Performance ） 渴望变革（Thirst for Change）,3M公司培育创新文化的制度,30%规则：年销售额的30%必须来自于前4年中推出的新产品和服务 15%规则：允许研究人员用15%的时间去从事与公司当前项目无关但个人感兴趣的研究 “金步”奖：授予那些为3M内部发展起来的新企业的成功起主要作用的人 “天才基金”：向有好创意的研究人员提供5万美元的内部创造基金，用于将他们的灵感开发成新产品,3M公司培育创新文化的制度,技术交流奖：授予那些研究出新技术并同其他部门分

11、享该新技术的人员 “卡尔顿协会”：这是一个荣誉技术协会，入选成员是在3M公司内部因做出杰出贡献和有过技术创新而受到尊重的人 “拥有企业的机会”：3M公司的员工如果成功地开发了一种新产品，就有机会以此产品开办自己的公司,3M公司培育创新文化的制度,威廉麦克奈特（William Mcknight）的观点： 耐心倾听任何一个人的原始创意，无论听上去有多么荒唐 鼓励而不是吹毛求疵，让人们将想法付诸实践 雇用出色的人，给他们自由 鼓励人们随时进行试验 试一把，而且要快,符号 故事 英雄人物 口号 仪式,符号是向他人传递意思的一种物体、行为或者事件。与企业文化相关联的符号能够向公众传递公司的重要价值观。

12、惠普公司是由Bill Hewlett和Dave Packard于1939年创立，最初的实验室和工厂就设在帕卡德夫妇家的车库，这个车库创造了硅谷最成功的一家公司，之后由美国加州政府列为保存的历史古迹，同时也成为了惠普的一个符号，代表着发明、发明、再发明。,企业文化的有形载体,符号 故事 英雄人物 口号 仪式,故事是基于组织和员工之间频繁复述和分享的真实故事所讲述的事情。给员工讲述公司的故事，其目的是为了保证公司的主要价值观能够不断的流传下去。 惠普公司的成功相当程度上正是得益于它对员工的信任与尊重。实验室备品库是存放电器和机械零件的地方。在惠普，工程师们不但在工作中可以从备品库随意取用东西，而且

13、还可以把这些东西拿回家去供个人使用！关于备品库，惠普还流传着这样一个故事。一个周末，比尔休利特有事来到公司，他发现备品库的门被锁上了。休利特身上没有钥匙，于是他就用小螺丝刀将门锁撬开，然后在门上留下了一张便条，上面写着：“此门永远不再上锁”。惠普公司认为，不管工程师是在工作岗位还是在家摆弄这些玩意儿，不管他们用这些设备做的事是否和他们手头从事的工作项目有关，但他们都能学到一些东西，这是对员工有益的，那么，也是对公司有益的。重视人、尊重人、信任人，在惠普，这已经成为一种源远流长的企业文化，,企业的有形载体,符号 故事 英雄人物 口号 仪式,英雄英雄人物是员工学习的榜样。英雄人物则是企业价值观、企

14、业精神的人格化 英雄的作用是教会我们在组织中如何做正确的事情，具有强势文化的公司利用已经取得的成就来描绘英雄的形象，英雄是公司的核心理念的倡导者。 英雄人物可以是创业者或者企业家、也可以是做出突出贡献的员工和长期为企业服务，体现公司价值观的员工。 1908年美国正处在经济衰退时期，虽然一个买主也没有，但威尔杜兰特仍在继续生产别克轿车，这种冒险使得羽翼未丰的通用汽车公司几乎破产。但当1909年经济开始复苏时，那些未曾卖出去的汽车很快就被销售一空，并且使公司在汽车市场上独占鳌头。 （井深大，王进喜-传奇，传说,企业的有形载体,企业的有形载体,符号 故事 英雄人物 口号 仪式,口号是表达公司核心价值

15、观的一些简洁的句子或短语。许多公司利用口号或者某种说法向员工传达特殊的意思。 当诺基亚在中国的品牌宣言和口号“科技以人为本”出现在电视中时很多人都被这句独特的广告词所征服。诺基亚文化对员工的个人情趣和家庭生活给予了非常大的尊重。公司尽可能地通过一系列可行的方案为员工提供多方面的安排，包括身体健康、心理健康、娱乐休闲、个人技能的发展以及家庭理财方面的指导等。这一切正体现了诺基亚的口号：“以人为本”。,企业的有形载体,符号 故事 英雄人物 口号 仪式,仪式是为了纪念特殊事件而举行的有计划的活动 。通过举行仪式，公司管理者可以为员工们树立起公司价值观的典范。 松下公司有各种仪式来熏陶员工一、诵歌明志

16、，培养感情。每天清晨8点都举行朝会，全体职工集合在一齐，朗诵企业精神，唱公司之歌：“我们为世人提供的高品，犹如涌泉一般，振兴产业，振兴产业，亲爱精诚的松下电器” 二、精神训练，持之以恒。公司要求所有工作团体的成员每隔一个月，每至少要在其团体内进行10分钟的演讲，说明企业精神与企业、社会的关系，在说服别人的演讲过程中自我提高。 据了解，玫琳凯每年都会有一个为销售代表主办的年会。这样的一个颁奖年会就像一个“奥斯卡颁奖会”。典礼在巨大的礼堂举行，舞台前聚集着众多神采飞扬的观众，他们都穿着高贵迷人的晚礼服。销售成绩好的人员会或得包括黄金首饰和粉红色卡迪拉克小轿车在内的一些列奖品。,国家文化,企业文化是

17、一个国家的微观组织文化，它是这个国家民族文化的组成部分 有什么样的国家文化就有什么样的企业文化，这叫做“一方水土养一方人”。,（1）、权力距离(power distance) 权力距离即在一个组织当中，权力的集中程度和领导的独裁程度，以及一个社会在多大的程度上可以接受组织当中这种权力分配的不平等。 例如，美国是权力距离相对较小的国家，中国相对而言，是权力距离较大的国家 。,(2)、不确定性避免(uncertainty avoidance index) 不同民族、国家或地区，防止不确定性的迫切程度是不一样的。 在不确定性避免程度低的社会当中，人们普遍有一种安全感，倾向于放松的生活态度和鼓励冒险的

18、倾向。而在不确定性避免程度高的社会当中，人们则普遍有一种高度的紧迫感和进取心，因而易形成一种努力工作的内心冲动。 日本是不确定性避免程度较高的社会,(3)个人主义与集体主义(individualism versus collectivism) “个人主义”是指一种结合松散的社会组织结构，其中每个人重视自身的价值与需要，依靠个人的努力来为自己谋取利益。“集体主义”则指一种结合紧密的社会组织，其中的人往往以“在群体之内”和“在群体之外”来区分,他们期望得到“群体之内”的人员的照顾，但同时也以对该群体保持绝对的忠诚作为回报。 美国是崇尚个人主义的社会，强调个性自由及个人的成就,四、男性度与女性度(m

19、asculine versus feminality) 男性度与女性度即社会上居于统治地位的价值标准。对于男性社会而言，居于统治地位的是男性气概，如自信武断，进取好胜，对于金钱的索取，执着而坦然；而女性社会则完全与之相反。 美国是男性度较强的国家。,东西方国家文化与企业文化,中华民族传统文化 1、儒家文化 “仁”“仁者爱人”“取信于民” 2、道家文化 “无为而治” 无为与不争：无为以退为进；不争“以其不争，故天下莫能与之争” “道法自然”、“天人合一” 按事物固有客观规律做事 坚持善的原则，努力做事，顺其自然，表面上无所作为，但因其原则的正确和耐心的努力，小事可以大成，“不争，故天下莫能与之争

20、”,3、佛文化 儒家修身 佛家修心 道家信道 佛家修道 要正确处理自己的身心关系，使得内心所想与身体所做符合社会伦理关系就能达到“善、正、清、和” 心善 心正 心清 心和 人心和善、家庭和睦、社会和谐、世界和平 人类反馈自然,中华民族传统文化的特点 1、以人为本的人文思想 以人为核心 人能弘道，非道弘人孔子 “爱人”思想 仁者爱人，舍己利人，舍己爱人 人皆可成才 “人皆可以为尧舜”孟子,2、讲和谐、重团结的精神 天人合一人与人的和谐、人与社会的和谐、人与自然的和谐 企业团队精神、凝聚力、向心力 人际关系调整、企业与社会、环境的和谐共荣,3、自强不息的进取精神 “天行健，君子以自强不息”易经 “

21、士不可不弘毅，任重而道远”论语 精卫填海 愚公移山 4、爱国主义精神 “先天下之忧而忧，后天下之乐而乐” 天下兴亡，匹夫有责” 5、以道制欲 乐而不淫、哀而不伤,中国企业文化的特点 （一）自强不息、争创一流的精神 （二）报效祖国、服务社会的爱国理念 （三）以质量求生存的传统 （四）讲人和、重亲和、以人为本的管理方式 （五）任人唯贤、重视人才的管理理念,日本的民族精神 1、自尊意识强烈 2、忠诚精神 3、克制律己 4、亲和一致的精神 5、勤奋进取 6、学习和模仿 “和魂洋才” 延伸阅读：菊花與劍：日本的民族文化模式 ,日本企业文化的特征 1、人本理念 制度保障（年功序列制、终身雇佣制、企业工会）

22、 注重职工教育 重视激烈与沟通 2、企业家族化 3、倡导团队主义精神 4、顾客至上的经营理念,美国的民族文化特征 1、勇于冒险、不断创新的精神 2、物质主义 “没有永远的朋友，只有永恒的利益” 3、个人英雄主义 4、自由平等主义 5、实用主义 “有用、有效、有利就是真理”,美国企业文化的特征 1、提倡个人能力的充分发挥 2、强调理性主义的行为方式 3、信奉顾客至上，质量第一的理念,惠普之道,惠普企业价值，企业目标，以及高效的经营策略和管理方式这三大内容共同组成了惠普之道，它是惠普参与全球竞争的制胜法宝。 我们信任并尊重个人 我们关注高层管理的成就和贡献我们坚持诚实经营、毫不妥协 我们通过团队精

23、神来实现共同目标 我们鼓励灵活性和创新精神,对个人的尊重与信任可以说是整个惠普文化的核心，它经常被诠释为：“只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作，就一定会做得很好。”惠普创建人之一的比尔休利特曾说：“这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿努力工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。”因此，要做到“相信与尊重员工”，惠普公司就提倡永远没有打卡和考勤制度；要相信员工，所以惠普很多工具箱，值钱的地方都没有锁，即使你拿回家用，也没人谴责你；要相信员工，所以员工晚来和早走只要不影响工作，它会给你这个自由,其实这只是惠普文化的一面，“以人为善”是文

24、化的正面，可称为梦想性（人文性、关怀性）文化，而惠普同样也有“以人为恶”的一面，就是功利性文化。因为惠普之道的“以人为善”已经被一些人所利用，它成了一种借口，成为一种帮助其员工逃避责任的保护伞。 在惠普，实施弹性工作制，上班你去哪里可以不过多管制，但在每年的绩效考核时绩效却是衡量人才的最重要标准，该裁员的还是要裁员 评注：任何一个企业的文化都有正反两方面，对人的尊重和关怀是有前提的，企业毕竟不是宗教组织或慈善单位，没有盈利企业就无法生存，没有制度约束就没有精神力量。参见中庸之道，宽严相济,在合并康柏之后，新惠普之道最主要强调了“速度”和“创新”这两大核心价值观 世界惟一不变的就是在变，企业文化

25、是要适应市场变化的，不然它就不应该称为企业文化，而应该称作古董。因此真正的企业家都深知此道，例如卡莉就打破了惠普公司60多年不裁员的传统，对于激烈的反对派，她只说了一句话：“谁要是承受不了就请离开”。她把实现这些措施称之为“创新之旅”。,尽管卡莉声称自己很崇拜惠普那有着“闪亮灵魂”的文化，但这并没有使她放慢对惠普进行大刀阔斧的改革。比如惠普的平民文化曾让惠普历任总裁不自觉地形成了一个习惯，无论谁到世界各地进行商务访问时都只能乘坐航空公司的客机。但卡莉来到惠普后，第一次全球出访就包了一架专机。对此，卡莉的解释是：“高效率是公司成功的一个重要因素。用专机可以使我在较短的时间里访问更多的地方，可以做

26、更多的事情。”,华为,于早期的管理体系不完善，加上客户对产品的需求大，华为创业时期，员工经常需要加班加点。新员工报到后的第一件事情就是到公司的小卖部去买垫子。1997年之前，这一行为在华为十分盛行。 胡新宇事件发生后，一时间，对于这种一直激励着华为人的“床垫文化”，外界颇多责难。但华为新闻负责人对商务周刊表示，早在2000年之后，华为员工就基本抛弃了垫子的加班功能，“垫子的功能已经变成午休了”,实际上，现在的华为文化已经很难简单被一种文化所囊括。在华为自己看来，华为的核心是艰苦奋斗，而比如床垫文化、狼文化等词语都是外界强加的概念。,外界关于华为文化的最著名论断是狼文化。 狼文化一直存在于华为早

27、期创业阶段，只是没有被提炼出来。在华为内部，任正非对狼文化第一次，也是唯一一次系统阐述，是1990年代初期任正非与美国某著名咨询公司女高管的一次会谈。 “那天整个是谈动物。任总说跨国公司是大象，华为是老鼠。华为打不过大象，但是要有狼的精神，要有敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、团队合作和牺牲精神。”,但后来狼文化还是贯穿到华为内部了。华为市场部甚至提出一个“狼狈计划”狼狈一片，一线的是狼，其他职工是狈，提供相应的资源，一线和二线紧密配合。,任正非不喜欢给华为贴上一个鲜明的标签，至少任正非不想将华为的文化简单的归结为“狼性文化”。当时尚处在创业初级阶段的任正非，已经在艰苦中低头赶路了好几年，很想对华为

28、过去的小胜和未来发展的方向进行一个阶段性总结，但却一直处在“混沌”之中，直到华为基本法的酝酿和出台。,任正非第一次敞开心扉，从个人经历等方面与起草者谈了整整三天，基本法总算破题了华为要走出混沌，必须弄清楚三个问题：第一，华为为什么成功？第二，支撑华为成功的要素是什么？三，华为要取得更大的成功还需要哪些要素？,1997年3月27日，历时三年八易其稿、103条的华为基本法最后一次审稿。至此，改革开放以来，我国第一部企业宪章或者说企业管理大纲正式诞生。华为和任正非完成了一次自我超越，走出了混沌。,华为基本法中充斥着大量以“我们要”为开头的条款。华为后来在市场竞争中所创造的“100:1的人海战术”、“

29、不计成本不敢花钱的干部不是好干部”、“把客户震撼，把合同给我”、“价格进攻击杀对手”和“狭路相逢勇者胜”等市场策略，无不体现了华为基本法以自我为中心的生存假设观，强调“我是谁、我要成为什么、我要怎样去求生存、我要怎样干掉竞争对手”。,“过去华为讲奉献，讲床垫文化，讲营销，讲狼文化，讲内部，讲服务文化，所有的这些表现，最后都会找到一个企业文化的核心，这个核心就是高绩效文化。”,索尼公司人治文化,索尼在第一任董事长的领导之下，创建出了一个无可挑战的人治文化。发明随身听的时候，这个董事长把工程师叫到办公室来，他说把录音机拿过来，这么大一个录音机他说太大了，手提不动。你认为哪一块东西最占地方呢？工程师说：喇叭最占地方。好，那把喇叭拿掉了。把喇叭拿掉还是挺重的。中间这一块最占地方的是什么？工程师说，是录音设备。他说，好极了，把录音设备拿掉。既没有喇叭，又没有录音设备，工程师说，这种东西既没有录音功能，又听不见，是卖不出去的。这位董事长一意孤行，在所有人的反对之下，他坚持要做。 他最后告诉这位工程师：听不见没关系，不能录音也没关系。你用一根线放在机器里面，另外一头放在耳朵里面，叫什么？叫耳机。从此创