[资料]绩效和薪酬设计思路

1、xx国际 绩效和薪酬设计原则、思路和要素 2003年6月 人力资源管理项目组 目录 一、总体框架 二、绩效管理体系 三、薪酬结构及方案 xx绩效管理体系面对的主要问题 1、无法体现公司的战略及文化 kpi是以任务为导向的，而不是以目标和结果为导向的 核心价值观及行为在考核上未得到体系 公司的经营目标和计划和绩效目标联系不强 2、没有建立部门业绩管理流程 部门业绩的概念不强 没有建立起包括业绩计划、辅导、审核、评估、奖惩等环节的业绩管理流程 部门kpi与主管kpi相分离，主管无法真正对部门绩效负责 3、考核程序与方法的问题 主要关注产生考评结果的考核环节，而不是以提升绩效为目的的整个管理流程 月

2、度考核过于频繁，有些目标难以在月度周期中衡量 采用扣分制，处罚色彩较重，且容易造成多干多扣分，少干少扣分的现象 “181原则”正激励不明显，负激励比较明显 4、操作能力问题 主管绩效管理方面的认识和技能有待提高 绩效管理及薪酬激励体系 公司高层述职管理制度 部门及员工绩效管理制度薪酬及工资管理制度 1、集团职能部门绩效考核办法 2、销售总公司职能部门绩效考核办法 3、项目公司绩效考核办法 4、事业部绩效考核办法 5、销售公司绩效考核办法 1、集团职能部门奖金评定办法 2、销售总公司职能部门奖金评定办法 3、项目公司奖金评定办法 4、事业部奖金评定办法 5、销售公司奖金评定办法 年度综合评定办法

3、年度综合评定办法中长期激励制度中长期激励制度 福利及补贴规定单项奖规定 3大制度 5个模块 1大机制 3个规定 工资套改规定 部门及员工绩效管理 制度设计原则： 1、战略导向原则 基于公司kra的kpi指标体系 与公司的经营目标和目标管理相结合 2、压力传递原则 高层中期述职制度 基于kpi的部门绩效管理体系 基于岗位说明书的员工绩效管理体系 3、兼顾结果和过程原则 4、绩效管理过程的完整性原则 5、监督及投诉原则 6、区分及比例控制原则 7、考核结果与报酬直接挂钩原则 8、关注绩效改进的原则 1. 制 定/修 改关键 业绩指 标 2. 设 定目 标签 订业 绩合 同 3. 进 行经 营业 绩

4、审 核 4. 考核 结果应 用 员工个 人发展 薪酬 激励机制 岗位 设计 招聘 绩效管理 业绩管理 流程 业绩管理 流程 人力资源 管理系统 业绩管理流程 框架 总 裁 人 力资 源部 /营 销管 理办 /总 公司 办 企 业发 展部 财 务部 各部 门主 管 1. 制 定/修 改关 键业 绩指 标 2. 设 定目 标签 订业 绩合 同 3. 进 行经 营业 绩审 核 4. 制 定计 划 采 取行 动 根据 业绩 考核 结果， 提出 薪酬 方案 制 定 业 绩 合 同 分 解/ 分 析 集 团 和 公 司 战 略 目 标， 提 供 相 关 数 据 签订绩效合同 召开 经营 业绩 审核 会议，

5、 对业 绩进 行评 估， 发掘 失败 原因 或成 功经 验， 并提 出改 善举 措 签 订经 修订 的业 绩合 同 部 门业 绩指 标 kpi 审核 审批 1-2个 月 1个月 每月/ 季度/ 年 每月/ 季度/ 年 制定关 键业绩 指标 kpi 签订 业绩 合同 向公司汇报经 营状况，以支 持公司战略的 调整 修改公司/部门 的经营计划和 财务计划 公布业绩审核 结果 修订业绩合同 签定绩效合同 受约人姓名： _ _ 岗位： 经理 业务部门： 销 售公司 发约人1姓 名： _ _ 岗位： _ _ 发约人2姓 名： _ _ 岗 位： _ _ 合同有效期： 2003年4月1 日至2004年 3月

6、31日 签署日期： _ _ 签名： _ _ 受 约人 签名： _ _ 发 约人1 _ _ 发 约人2 主要 业绩 考核 方面 权 重 单 位 实际 完成 值 业 绩 分 值 目标 完成 值 关键业绩指 标(kpi) 财务指标 顾客指 标 流程指 标 学习与 成长指 标 进行经营业绩审 核 集团及项目公司（包括销售总公司）通过业绩审核会的形式 监督和促进目标的实现 集团 (集团 对各 项目 公司、 总部 职能 部门) 各项 目公 司(项 目公 司对 下属 部门) r 季度 业绩 审核 会 四 月 五 月 六 月 七 月 八 月 九 月 十 月 十 一 月 十 二 月 一 月 二 月 三 月 年度

7、 业绩 审核 会 m 月度 业绩 审核 会 rrr mmmmmmmmrrr 为制定下年 目标作准备 业绩审核会的实 施流程 采集汇总 业绩完成 情况 各层面的经营业 绩审核会 业绩月报表 月 度 经 营 总 结 季度 经营 总结 通过业 绩审核， 了解业 务进展， 发现经 营中的 问题， 并共同 探讨解 决方案 业绩月报表 上季经营 计划 上月经营 计划 上 报 上 报 全集 团的 业绩 审核 会 各项 目公 司的 业绩 审核 会 业绩月报表 项目公司的 下属部门 季度业绩 达成总结 季度业绩 达成总结 上季经营 计划 集团 高层领导 财务部 经营管理部 项目公司 高层领导 财务部门 管理部门

8、 季度 经营 总结 月度业绩 达成总结 业绩审核会会前需要准备的四 份材料 1. 月度业绩报表 2. 季度经营业绩 达成分析 3. 季度经营业绩 汇报 详细的经营情况 分析 草拟的改进举措 制定下一季的经 营计划初稿 附录：上一季的 经营计划与季度 经营业绩汇报 4. 行业的背景与 近期市场或竞争 的变化(主要适 用于对一线部门 的审核) 需提交的材料 财务部/ 相关部门 财务部/ 相关部门 各部门 负责部 门 每月初 需要的 时间提 前量 企业发展部/ 市场策划经理 四、七、十、一月 初，会议前一周 四、七、十、一月 初，会议前三天 四、七、十、一月 初，会议前三天 部门季度绩效考核表（模板

9、） 部门考核期 指标分类kpi权 重 计划目标实际完成单项 得分 加权 得分 总分 财务 顾客 内部流程 学习与成 长 考核评价 综合评价： 考核等级： 优秀 良好 合格 不合格 第 季度绩效考核表 考核人： 被考核人： 部门业绩考核结果应用薪 酬 销售公司/事业部 考核等级参考 比例 kpi提奖系数季度奖挂 钩方式 a-优秀 15% kpi提奖系数= 实际得分/100 对于销售利润、 新产品开发个 数、新产品销 售等指标根据 目标完成情况 实行加减速记 分 奖金基数 *kpi提奖 系数 b-良好 30 % c-合格 45 % d-不合格 10% 后勤及职能部门 考核等级参考 比例 kpi提奖

10、 系数 季度奖挂 钩方式 a-优秀 15%1.5 奖金基数 *kpi提奖 系数 b-良好 30 %1.2 c-合格 45 %1.0 d-不合格 10%0.3 每季度，由营销管理办负责组织对各销售公司进行绩效考核。 每一关键绩效指标单项得分均以100为单位。 设有基本目标、计划目标、挑战目标的指标计算方法如下： 从实现基本目标的70%开始计分，低于基本目标的70%该项指标不得分。 挑战目标统一设定为对应于该单项指标得分为200分时的目标值；计划目标统一设定为 对应于该单项指标得分为150分时的目标值 销售公司季度绩效考核 员工绩效管理制度/ 程序 员工绩效管理程序 开 始 制定月度工作计划 月度

11、工作辅导与监 控 本月工作回顾和下 月工作安排 考核宣传动员下发 考核表 员工季度绩效总结 及自评 周边流程工作接口 人评议 一级考核及二级审 核、比例控制 反馈沟通 结果上报人力资源 部 员工向一 级考核者 的主管或 人力资源 部投诉 结 束 时间责任人输出 绩效计划阶段 绩效辅导阶段 考核及反馈阶段 绩效计划阶段 绩效辅导阶段 考核及反馈阶段 等级等级定义定义摘摘 要要参考比例参考比例 a优 实际绩效明显超过预期计划/目 标或岗位职责/分工要求，在计 划/目标或岗位职责/分工要求所 涉及的各个方面都取得突出的 成绩。 15 b良 实际绩效达到预期计划/目标或 岗位职责/分工要求，在计划/目

12、 标或岗位职责/分工要求所涉及 的主要方面符合要求。 30 c合格 实际绩效部分未达到预期计划/ 目标或岗位职责/分工要求，在 一些方面存在不足或失误，但 能与前期平均水平基本持平。 45 d不合格 实际绩效有多项或主要部分未达 到预期计划/目标或岗位职责/分 工要求，在很多方面或主要方 面存在严重不足或失误。 10% 考核结果的分类 绩效计划阶段 绩效辅导阶段 考核及反馈阶段 员工员工等级等级 部门考核等级部门考核等级 a b c d a 40 20 10 0 b 40 30 30 30 c 20 45 50 50 d 0% 5% 10% 20% 部门员工的考核结果分布与部门 （主管）的考核

13、结果挂钩 员工绩效考核表（模板1：适用于 中基层主管） 姓 名考核期 考核要素衡量标准计划目标权 重 实际完成单项 得分 加权 得分 总分 职责 上级目标 分解 改进点 关键行为 考核评价 综合评价： 考核等级： 优秀 良好 合格 不合格 第 季度绩效考核表 一级考核人： 被考核人： 二级考核人： 员工绩效考核表（模板2：适用于 专业工作人员） 姓 名考核期 考核要素衡量标准计划目标权 重 实际完成单项 得分 加权 得分 总分 工作计划 岗位目标 例外工作 关键行为 考核评价 综合评价： 考核等级： 优秀 良好 合格 不合格 第 季度绩效考核表 一级考核人： 被考核人： 二级考核人： 员工绩效

14、考核表（模板3：适用于事 务性工作人员） 姓 名考核期 考核要素衡量标准计划目标权 重 实际完成单项 得分 加权 得分 总分 岗位目标 例外工作 关键行为 考核评价 综合评价： 考核等级： 优秀 良好 合格 不合格 第 季度绩效考核表 一级考核人： 被考核人： 二级考核人： 举例：结算中心组长（主管）绩效 考核 姓 名 某某 部 门 财务部 考核期 2003/4/12003/6/30 考核要素衡量标准计划目标计划目标 调整 权重实际完成单项 得分 总分 关键职责分报表及时率每月5日前提交15%按时完成1579 统计分析信息完整 性、准确性 相关领导评价满意15%两个部门反映分 析不完整 10

15、资金调配合理性销售、采购资金供应不 及时情况不超过3次 15%出现5次9 上级目标 分解 制订、推行、完善 新的事业部核算办 法 5月底在k/3系统中运行， 实现需求的功能 15%6月底运行10 改进点提高资金利用效率完成办事处现金管理改 进办法 10%基本完成8 关键行为工作计划性完整的周、月计划及总 结 10%计划内容不够完 整 7 积极主动不需要提醒和监督10%偶尔需提醒8 团队合作小组内、与相关部门合 作良好 10%合作良好10 考核评价 综合评价： 财务报表完成良好，财务分析、管理工作需改进。 考核等级： 优秀 良好 合格 不合格 第 1 季度绩效考核表 一级考核人： 被考核人： 二

16、级考核人： 员工考核结果的应用薪酬 部门季度奖金总额=（部门人员岗位等级工资总额*比例）kpi系数 考核等级考核等级abcd 考核系数1.5 1.2 1.00 个人奖金得分=个人岗位等级工资*比例*季度考核系数 考核等级与考核系数的对应关系如下表： 其中：部门主管的考核系数取部门的kpi系数 个人实得奖金= 个人奖金得分 个人奖金得分 部门季度奖金总额 年度综合 评定 综合 评定 工作绩效 工作能力 评定要素评定等级 a：优 b：良 c：合格 d：不合格 a：超出 b：胜任 c：基本符合 d：有较大差距 评定结果应用 1、年终奖金确定 2、特别贡献奖 3、末名淘汰机制 4、职业生涯计划 5、职

17、位升降（薪 酬） 6、职位轮换/转换 7、股份奖励 8、股权/期权评定 绩效管理改进总结 制定和维护与公司战略目标相一致的kpi体系 将公司的经营责任和压力直接传递到各部门主管，同时强化主 管的管理权力 鼓励业务部门（销售公司、事业部）努力完成销售和利润目标 加大绩效奖金的比重，并通过考核等级拉开差距，以体系依据 绩效结果的奖惩机制 通过绩效管理，建立完整的员工管理过程 目录 一、总体框架 二、绩效管理体系 三、薪酬结构及方案 xx薪酬体系面对的主要问题 1、无法体现公司的战略及文化 薪酬未成为公司战略的一部分，无法回答如何帮助赢得竞争优势 核心价值观及行为在考核与薪酬上未得到体现 公司的经营

18、目标和计划与薪酬联系不强 2、外部公平性和内部公平性问题 缺乏外部竞争力的认知 基于职务而不是岗位的工资体系，岗位价值差异未体现出来 向一线人员的激励性不明显 没有长期激励机制的牵引 3、程序公正的问题 销售提成不透明 奖金兑现和打折的问题（很多销售人员提及） 4、薪酬管理方面的问题 缺乏沟通 缺乏弹性（操作空间小） 薪酬体系设计的原则 1、内部公平、外部公平、个人公平 2、关注价值创造 向直接创造价值的岗位倾斜 向贡献大的项目公司倾斜 3、浮动薪酬 越高层，浮动比例越大 直接与业务量挂钩的岗位，浮动比例大 4、对关键岗位给予中长期激励 5、超过基准绩效标准后才能获取奖金 6、季度奖金与公司效

19、益或部门效益、绩效考核结果直接挂钩 7、年终奖与公司效益、部门绩效和个人绩效挂钩 8、福利按地区规定，其它除非确有必要才设立 9、本地化原则 10、保密原则 设计原则： xx国际薪酬战略（讨论稿） 1、支持xx国际战略及核心价值观 2、能持续地吸纳和保留行业内专业人才、高级管理人才，形成 创业机制，支持“从一颗大树发育成一遍森林”的人才战略 3、对产品(尤其是新产品)的销售和利润增长予以鼓励和回报 4、建立公平合理的价值评价与分配体系，促使员工关注价值创 造 反映关键结果 领域（kra） 及核心价值观 体现岗位价值， 而不是职务 薪酬 目标 薪酬 政策 内部 一致性 外部 竞争力 员工贡献薪酬

20、管理 固定工资、福 利跟随策略 长中短期激励 领先策略 以个人绩效/ 部门（团队） 绩效为基础 对年功适当 考虑 在政策的原则下， 保持评价和实施 的可操作性 增加奖励的透明 度 薪酬模式选择 薪酬模 式 付薪要 素 目 标 体现 贡献 的绩 效奖 金体 系 基于 岗位 的固 定 工资 及福 利体 系 岗位的责任及贡 献 岗位所需的任职 资格 市场可比性 任职者的绩效 价值观及行为 关注 发展 的长 期 激励 计划 个人绩效 公司、部门/团队 绩效 周边评估 公司效益 部门绩效 个人发展潜力 价值观认同 形成体现责任及贡献的价值分 配依据 推动个人能力的提升 鼓励绩效的提升和人才保留 有利于文

21、化的形成 关注公司及部门绩效的实现 推动个人绩效的提升 鼓励部门间的相互合作 推动共同事业理念 关注长期发展 推动形成企业家团队 薪酬结构 员工年收 入的总体 构成 月收入 奖金/提 成 中长期激 励 月收入 的 构成 岗位等级工 资 加班工资 岗位津贴 福利费 各类补贴 保险及其 他 针对核心人员 工人 企业规定 xx国际岗位等级表（评审稿） swsw公司岗位族分类及等级区间公司岗位族分类及等级区间 等等 级级 管理族营销族专业族行政辅助族技术族生产族 领 导 高 层 管 理 中 层 管 理 基 层 管 理 营 销 销 售 产 品 采 购 商 务 营 销 支 持 财 务 人 力 资 源 审

22、计 项 目 管 理 其 它 秘 书 文 员 其 他 操 作 研 发 工 艺 工 程 质 检 质 保 it 技 术 生 产 技 工 辅 助 工 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 xx国际薪点表（初稿） swsw薪点表（初稿）薪点表（初稿） 等级等级 1212 1111 1010 9 9 8 8 7 7 6 6 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 1 1 600600 840840 1100 1100 1500 1500 2000 2000 2600 2600 3500 3500 4600 4600 6000 6000 7900 7900 10700 10700 15000

23、 15000 e e 2 2 630630 900900 1200 1200 1640 1640 2175 2175 2785 2785 3750 3750 4900 4900 6425 6425 8460 8460 11460 11460 16070 16070 3 3 660660 960960 1300 1300 1780 1780 2350 2350 2970 2970 4000 4000 5200 5200 6850 6850 9020 9020 12220 12220 17140 17140 4 4 690690 10201020 1400 1400 1920 1920 2525

24、2525 3155 3155 4250 4250 5500 5500 7275 7275 9580 9580 12980 12980 18210 18210 d d 5 5 720720 10801080 1500 1500 2060 2060 2700 2700 3340 3340 4500 4500 5800 5800 7700 7700 10140 10140 13740 13740 19280 19280 6 6 750750 11401140 1600 1600 2200 2200 2875 2875 3525 3525 4750 4750 6100 6100 8125 8125 1

25、0700 10700 14500 14500 20350 20350 7 7 780780 12001200 1700 1700 2340 2340 3050 3050 3710 3710 5000 5000 6400 6400 8550 8550 11260 11260 15260 15260 21420 21420 c c 8 8 810810 12601260 1800 1800 2480 2480 3225 3225 3895 3895 5250 5250 6700 6700 8975 8975 11820 11820 16020 16020 22490 22490 9 9 84084

26、0 13201320 1900 1900 2620 2620 3400 3400 4080 4080 5500 5500 7000 7000 9400 9400 12380 12380 16780 16780 23560 23560 1010 870870 13801380 2000 2000 2760 2760 3575 3575 4265 4265 5750 5750 7300 7300 9825 9825 12940 12940 17540 17540 24630 24630 b b 1111 900900 14401440 2100 2100 2900 2900 3750 3750 4

27、450 4450 6000 6000 7600 7600 10250 10250 13500 13500 18300 18300 25700 25700 1212 930930 15001500 2200 2200 3040 3040 3925 3925 4635 4635 6250 6250 7900 7900 10675 10675 14060 14060 19060 19060 26770 26770 1313 960960 15601560 2300 2300 3180 3180 4100 4100 4820 4820 6500 6500 8200 8200 11100 11100 1

28、4620 14620 19820 19820 27840 27840 a a 1414 990990 16201620 2400 2400 3320 3320 4275 4275 5005 5005 6750 6750 8500 8500 11525 11525 15180 15180 20580 20580 28910 28910 1515 10201020 16801680 2500 2500 3460 3460 4450 4450 5190 5190 7000 7000 8800 8800 11950 11950 15740 15740 21340 21340 29980 29980 顶

29、点顶点 15001500 21002100 3000 3000 3500 3500 4500 4500 5200 5200 7000 7000 9200 9200 12000 12000 15800 15800 21400 21400 30000 30000 薪酬套改原则 a b c d e a b c d e a b c d e a b c d e 工资中线 （三） 工资中线 （二） 5 6 7 8 9 10 11 12 13 工资中线 （一） 工资框架 顶点 起点 薪酬套改的 原则 关注价值创造， 向直接创造价 值的部门、岗 位倾斜 向贡献大的项 目公司倾斜 级别高，但贡 献小的岗位向 d

30、区、e区靠近 级别低，但贡 献大的岗位向 c区、b区靠近 根据外部报酬 情况适当调整 岗位等级 stg等级 薪酬套改原则 确定每个人工资的从三个维度考虑为： 岗位等级（stg等级） 个人工作绩效 岗位任职资格/能力与个人实际能力对比 工作绩效 任职资格/能力 stg等级 工作绩效 stg等级 以上所指的能力是一种已发挥和表现出来的，已转化、正转化或 即将转化为绩效的能力部份，所以岗位等级工资也可以简化为二个维 度，即岗位等级和工作绩效。 简化 销售人员底薪的确定 拿出岗位等级工资的一定比例作为基本工资，其它体现到提成或销售奖金 上，与销售成果直接挂钩： 营业代表/客户经理 基本工资（底薪） =

31、 岗位等级工资* x % 销售公司经理 基本工资（底薪） = 岗位等级工资* y % x、y 的取值需要测算 年度正常工资调整 原岗位薪级原岗位薪级综合绩效考核结果综合绩效考核结果调整后岗位薪级调整后岗位薪级备注备注 e、d 优秀b晋升二级 合格c晋升一级 不合格d不变 c 优秀b晋升一级 合格 c工作评价仅达合格者，不得连续晋级 b 上次晋级后，连续二个年度评为合格者， 晋升一级 不合格d降一级 b 优秀a晋升一级 合格b不变 不合格d降二级 a 优秀a不变 合格b降一级 不合格c降二级 案例：华为与xx的岗位等级工资的比较 华为xx比较 岗位 等级 表 426级，共23级 10个细分的岗位

32、族 112级，共12级 24个细分的岗位族 等级的减少体现宽频化 岗位族的分细使发展通 道更明确 薪点 表 每级12个左右的薪等 业界最佳的80 销售人员不采用底薪 每级15个薪等，加上起薪 点和顶点，共17个薪等 保持总收入的竞争力 销售人员采用底薪 薪等的增加有利于员工 职业发展 采用“底薪提成”可 加强销售人员的短期激 励 工资 调整 年度正常调整 异动调整 特别调整 “小步快跑”（适合新进开 发人员） 年度正常调整 异动调整 特别调整 “小步快跑”的方式不太 适合xx 工资制度改进重点 建立岗位等级表 通过岗位评估，确定了12个岗位等级，明确了集团各岗位、项目公司各岗位、 事业部各岗位

33、、销售总公司职能部门岗位及销售公司岗位之间的对应关系， 明确各岗位间的相对价值 薪点表 取消“营销系统薪点表”，同一合并为一个薪点表 合并原有的“级别工资”、“固定工资”、 “绩效奖金”等，统一为“岗位 等级工资”，并通过岗位评估确定，从而明确薪酬的依据。 工资管理 规范工资管理程序 简化操作，加强弹性 薪酬结构设计（讨论） 岗位族岗位族年度基本工资年度基本工资年度季度奖金年度季度奖金年度奖金年度奖金 集团领导 60%*i40%*i 100%66.67%*j 总监级高层 70%*i10%*i20%*i 100%14.29%*j28.57%*j 项目公司总经 理 60%*i20%*i20%*i

34、100%33.33%*j33.33%*j 职能管理类 80%*i10%*i10%*i 100%12.50%*j12.50%*j 销售公司经理 30%*i50%*i20%*i 100%166.67%*j66.67%*j 销售人员 30%*i 月奖金：45%*i 5*i20*i 100%6.67%*j26.67%*j 专业类 80%*i10%*i10%*i 100%12.50%*j12.50%*j 营销支持 80%*i8%*i12%*i 100%10%*j15%*j 其它不拿 提成类员工 80%*i10%*i10%*i 100%12.50%*j12.50%*j 全年基本工资（j）+ 全年季度奖金

35、+ 年度奖 = 年度总收入（i） 固定收入浮动部分 案例分析：华为奖金评定办法 不设季度奖，只有年终奖 年终奖评定方法： 对于实行目标制的人员（如市场、中研、中试一线人员等），按部门目 标责任制的评定方法来实施。 公司机关人员（含驻外机构机关人员）的评定：根据个人综合评定的结果， 参照前一年的标准和实行目标责任制人员的数额，确定标杆人员的奖金数 额，其他人员根据评定等级插入 对于实行计量制的员工年终奖为个人的一个月标准工资额。 对于已明确专门奖励办法的员工以相应的文件规定执行，不搞重复评定。 案例分析：华为奖金评定办法（续） 市场部门的奖金总额计算 销售毛利*分配系数*回款系数扣除额（如：销售

36、费用超预算、急单造成 的损失等） 研发部门的奖金总额计算 新产品毛利*分配系数老产品毛利增加额*分配系数扣除额（如： bom修改造成的损失、由于开发原因造成的维护售费增加等） 优点： 一线部门直接与销售挂钩 关注新产品开发 内部公平性 事后激励性强 缺点： 规范性不太强 缺乏阶段性激励 奖金额事先不明确 案例分析：金蝶的奖金管理体系 类别 适用部门/人员计算依据发放时间 年薪制人员奖 金 年薪制人员 1.公司年度经营成果 2.年薪人员年度考核结果 次年3月 项目奖金研发类人员研发中心所有部门 中央研究院 信息部 质量管理部 1.年度实际现金回款 2.年度项目奖金预算及决算 3.项目成员的评估结

37、果 4.该项目年度实际现金回款 5.该项目实施及维护满意度调查结果 每个项目完毕 时及次年3月 业绩奖金市场、销售、客户 类人员 市场部 销售部 销售行政部 渠道部 国际业务部 客户支持中心 1.年度实际现金回款 2.业绩奖金预算及决算 3.绩效评估结果 4.部门业绩指标* 5.对市场建设的贡献 6.对机构建设的贡献 7.费用控制结果 8月及次年3月 年终奖金不与产品、市场销 售直接有关的人员 销售部 物流部 总裁办 财务部 审计部 人力资源部 总务部 采购生产部 投资部 其他 1.奖金基数为2倍月薪，若公司完成 了经营目标，奖金基数为3倍月薪。 2.年度绩效评估成绩 次年3月 案例分析：金蝶

38、的奖金管理体系 优点： 牵引高层关注公司经营结果 强调对与市场、产品直接有关的岗位 的激励，且与公司业绩、部门业绩和 个人绩效挂钩 与研发相关的采用项目奖 与市场销售相关的采用业绩奖金 行政后勤部门的年终奖操作简便 缺点： 有多个奖金计提比例，计算较麻烦 项目奖存在如下问题： 诱发短期行为 容易分配不公 影响合作 等等 对行政后勤部门的员工缺乏激励性 案例分析：国人通信的奖金管理体系 岗位等级工资固定工资浮动工资 浮动工资根据岗位的不同取岗位等级工资的1040 浮动工资与季度绩效考核的结果挂钩 销售主管和销售人员拿销售提成，不再享受年终奖 季度绩效考核等级季度绩效考核等级浮动工资系数浮动工资系

39、数 a a1.21.2 b b1.11.1 c c1.01.0 d d0.40.4 案例分析：国人通信的奖金管理体系（续） 研发人员除年终奖外，还有项目奖 年终奖的计算： 岗位等级工资（ 季度浮动工资系数/4）年终奖岗位系数公司效益 系数 注：年终奖岗位系数根据岗位，取1.5-10倍，等级越高的岗位系数越大 优点： 销售人员和研发人员激励比较到位 方法基本统一，便于操作 传递考核的压力 缺点： 浮动工资缺乏激励性 年终奖缺乏弹性 效益系数比较模糊 销售公司的奖金评定办法 部门 类别 人员 类别 销售提成（月度）季度奖年终奖特别项目 奖 销售 公司 销售 公司 经理 月度部门销售利润* 月度分配

40、系数*70% 第三月奖金=部 门季度销售利润* 月分配系数*绩效 考核分/100*85%- 第一、二月奖金 季度销售单项奖 部门年终奖总额=部门年度 销售利润*年任务完成比例 提奖系数*年终考核分/100 销售部门经理与销售人员= 部门年终奖*分配比例 经理与销售人员实行打包 分配 根据排名的年终销售单项 奖励 鼓励从 事各种 有明确 目标的 工作改 善活动， 如提高 效率、 降低成 本、提 高质量、 提高顾 客满意 度、优 化流程 等 销售 人员 月度奖金=销售回款 *折扣比例+回款比 例*品牌难度系数*部 门难度系数*内部调 节系数*月绩效考核 分/100*85% 季度调节金打包 分配 季

41、度销售单项奖 年终奖同上 根据排名的年终销售单项 奖励 支持 人员 门市销售按原来的方 案 部门季度销售利 润*分配比例 实行打包分配 支持人员=部门年终奖*分 配比例 实行打包分配 事业部的奖金评定办法 部门类别人员 类别 销售提成 （月度） 季度奖年终奖特别项目奖 事业 部经 理 无季度奖=本季成熟 产品实现利润-去年 同期利润+本季新产 品实现利润*分配系 数*季度绩效考核分 /100 个人奖金=部门总 奖金/ （岗位系数* 考核分）*岗位系数* 考核得分 根据排名的季度单 项奖励 年终奖=本年度成熟产 品实现利润-去年利润+ 本年新产品实现利润*分 配系数*年度绩效考核分 /100 个

42、人年终奖奖=部门总 奖金/ （岗位系数*年 度考核分）*岗位系数* 年度考核得分 根据排名的年终单项奖 励 鼓励从事 各种有明 确目标的 工作改善 活动，如 提高效率、 降低成本、 提高质量、 提高顾客 满意度、 优化流程 等 事业部 产品 经理 无 其他 人员 无 集团及职能部门的奖金评定办法 部门 类别 人员 类别 销售提成 （月度） 季度奖年终奖特别项目 奖 职 能 及 后 勤 支 持 部 门 大 区 总 监 无 岗位等级工资 （基数）*分配系 数*季度绩效考核 分/100 年终奖=所辖单位的利润和*按任 务完提奖系数*年终考核得分/100 鼓励从 事各种 有明确 目标的 工作改 善活动， 如提高 效率、 降低成 本、提 高质量、 提高顾 客满意 度、优 化流程 等 职 能 部 门 人 员 无季度奖=部门基 本工资总额*分配 系数*部门季度绩 效考核分/100 打包分配 减人的工资和奖 金额度可以按一 定的比例计入打 包 集团职能部门年终奖=集团新增利 润*按任务完成提奖系数*部门分配 系数*年终考核得分/100 总公司职能部门年终奖=总公