会计人才的激励机制

1、(一)激励的定义 激励的目的就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的 行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员 的行为，有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。 1.激励由以下五个要素组成 激励主体，指世家激励的组织或个人。 激励客体，指激励的对象。 激励目标，指激励主体期望激励客体的行为所实现的成果。 激励因素，又称激励手段，或激励诱导物，指那些能导致激励客体去进行工 作的东西，可以是物质的，也可以是精神的。激励因素反映人的各种欲望。 激励环境，指激励过程所处的环境因素，它会影响激励的效果。 管理学基本原来表明，人的工作技校取决于他们的能力和激励水

2、平的高低，不 管一个人的能力有多高，如果他的积极性不高，激励水平低，就始终做不出好 的工作绩效来。所以能力和激励水平是人取得高工作绩效的两个关键因素。 2.激励的内容 激励包含以下几方面的内容： 1.激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统地设计适当的外 部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。 2.科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业 期望的行为进行奖励，又要对不符合企业期望的行为进行惩罚。 3.激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性 的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。 4.信息沟

3、通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人 的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定 的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，都直接 影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。 5.激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其 个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。 (二)激励的作用 在传统的组织和人力资源管理中，激励的作用根本没有得到足够的和系统 的认识，管理者们只是自觉或者不自觉地运用激励手段，进行人力资源的管理 和开发工作。但随着“人”的因素在组织生存和发展中的作用日益提升，人们 越来越发现

4、作为组织生命力和创造力源泉的“人”的状态往往直接影响着组织 的面貌，其作用主要表现在以下几个方面： 1.激励是实现企业目标的需要。 企业的目标，是靠人的行为实现的，而人的行为是由积极性推动的。实现企业 的目标，要有人的积极性、人的士气。当然，实现企业的目标，还需要其他多 种因素，但不能因此而否定、忽视人的因素。不能因其他的因素找哦歌谣，而 否定人的积极性这种关键因素。 2.激励是充分发挥企业各种生产要素效用的需要。 企业的生产经营是人有意识、有目的的活动。人、劳动对象、劳动手段是切的 生产要素，在这些要素中，人是最活跃、最根本的因素，其他因素只有同同人 这个生产要素相结合，才会成为现实的生产力

5、，才会发挥各自的效用。因此没 有人的积极性，或者人的积极性不高，再好的装备和技术、再好的原料都难以发挥应有的作用。 3.激励可以提高员工的工作效率和业绩。 激发人的积极性，是古今中外政治家、军事家、思想家、管理学家们都十 分重视的问题。通过激励可以激发员工的创造性那个与革新精神，提高员工努 力程度，取得更好的业绩。日本丰田公司采取激励措施鼓励员工提建议，结果 仅 1983 年一年，员工就提了 165 万条建议，平均每人 1 条，为公司带来了 900 亿日元的利润，相当于当年总利润的 18%。 4.激励有利于员工素质的提高。 提高员工素质，不仅可以通过培训的方法来实现，也可以运用激励的手段 达到

6、。企业可以采取措施，对坚持学习科技与业务知识的员工给予表扬，对不 思进取的员工给予适当的批评，并在物质待遇、晋升等方面区别考虑这些措施 将有助于形成良好的学习风气，促使员工提高自身的知识素养。员工在激励措 施的鼓励下，为了能取得更好的工作绩效，必定会主动熟悉业务，钻研技巧， 从而提高自身的业务能力。 (三)激励的误区 1.管理意识落后 有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激 励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看， 挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。还有的企业，口头上重视人 才，行动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后，在这些

7、企业里的员工 很难有高的积极性。 2.企业中存在盲目激励现象 不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是 必须的，但很多企业只是照办。前文中，曾论述过，激励的有效性在于需要。 只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，要消除盲目激励的 现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励 措施。 3.激励措施的无差别化 许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对 所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！这也没有认识到激励的基础是 需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。 另外，企业要注重对核心员工的激励。在企业中，核

8、心技术人员、高级管 理者、营销骨干等都属于核心员工，他们有着高于一般员工的能力。加强对他 们，可以起到事半功倍的效果。对核心员工的激励更要使用长期激励的手段， 如股票期权、目标激励。 4.激励就是奖励 这是企业中普遍存在的一个误区。前面我们认识到，需要被剥夺的时候也 可以激起员工的紧张状态，使其有较高的积极性。 企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是 企业所希望的。因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。 但是，使用惩罚措施时要注意，惩罚力度不能过大。多用奖励，辅以惩罚。5.激励过程中缺乏沟通 企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。这样对激励是很没有好 处的。缺

9、乏必要的沟通，员工就处于一个封闭的环境中，不会有高积极性的。 对员工所做成绩进行肯定 所有的员工都希望能得到公司的赏识，但结果却往往令他们失望。很多员 工总是抱怨，领导只有在自己出错的时候才会注意他们的存在。 管理者注意对员工的正面反馈是很重要的。告诉员工企业感谢员工对企业 的贡献，对员工进行肯定，拉进与员工的距离，这才是对员工的极大激励。 透明管理 让下属了解公司的发展方向，了解公司的现实状态，是非常重要的。创造 一种透明的环境，为员工提供相应的信息，可以极大地提高工作效率。 6.重激励轻约束 在中国的企业界，有这么一个现象，国有企业不重激励重约束，留不住人 才；民营企业重激励不重约束，也留

10、不住人才。可见，只强调对激励的重视还 是不够的。 武汉晨鸣采用严格的管理制度，拿制度来约束员工行为，取得了很大的成 功。这对我们是个很好的借鉴。激励正确的事、约束错误的行为才是正确的管 理之道。 6.过度激励 有人认为激励的强度越大约好。其实，这也是一种错误的观点，凡事物极 必反，激励也是这样。过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员 工承受力的时候，结果是可想而知的。适当的激励才会有积极意义。 (三)企业财会人员的激励 对财会人员来说，激励并不是可有可无的。很多人都觉得，财会人员有什 么可激励的，就那些工作，干完不就完了吗?干好干坏又能怎样，企业效益好没 人会说那是财会人员的功劳，这

11、种观念不仅存在于很多管理者的头脑里，甚至 大多数的财会人员也是这样认为的，在今天的信息社会里，这种观念已是十分 过时了，随着财会部门在企业中所担负的职能越来越重要，他们的地位也在不 断提升，这时候，激励就显得尤为重要。 激励并不等同于奖励，奖励只是激励的一方面，当员工由于不努力而没有 达到绩效目标的时候，淘汰机制就尤为重要。现在有些企业采用的术位淘汰制， 如海尔，通过考核将员工分为优秀、合格、试用三类，并将三类员工的比例保 持在 4：5：1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将被淘汰。企业若想保 持竞争力，有效的管理绩效较差的员工和奖励优秀的员工同样重要。 1、激励的理论依据 (1)马斯洛的需

12、求层次论 马斯洛的需求层次论是最著名、最经典的激励理论。这一理论是出美国行 为科学家马斯洛于 1943 年在人类动机理论中首次提出的后叉子 1954 年 在其著作动机与人格艺术中加以详细的论述。这一理论的基本观点是： 第一，人是有需求的动物，人的行为是由需求推动的，一旦需求满足即无 动力，只有当需求还未满足时才有激励作用；第二，人的需求从低到高依次包括生理需求(Physi0109ical Needs)、安全 需求(Safety and Security Needs)、社会需求(Social Needs)、尊重需求 (Esteem Needs)和自我实现需求(Self-actualization

13、 Needs)等若干层次，只 有在低一层次的需要得到满足时才能产生高一层次的需要； 第三，低级与高级需求获得满足的途径是不同的，前三个层次的低级需求 主要借助外在条件的改善来获得满足，后两层高级需求主要靠内在驱动才能得 到有限满足。 (2)ERG 理论 1972 年，耶鲁大学的阿德弗(ALDERFERPCLAYTON)在实证研究的基础上 重组了马斯洛的需求层次，把人的需求归结为三种核心需求：生存需求 (ExistenceNeeds)、关联需求(Relatedness Needs)和成长需求(Growth Needs)， 所以简称 ERG 理论。阿德弗在这里所说的生存需求，相当于马斯洛的生理需求

14、 和安全需求；莱联需求相当于马斯洛的社会需求和尊重需求；而成长需求相当 于马斯洛的自我实现需求。但是，与马斯洛的需求层次论所区别的是：阿弗德 认为，多种需求是可以同时存在的，甚至在较低层次的需求并未完全满足的情 况下，人们仍可能追求较高层次的需求，但是，如果较高层次的需求得不到满 足，那么人们希望满足低层次需求的愿望会更加强烈。 (3)双因素理论 双因素理论，又称保健激励双因素论(Motivat ionHygiene Factors)， 是由美国心理学家赫茨伯格与莫斯纳和斯奈德曼合作，于 1959 年通过对不同企 业的 200 名工程师和会计师工作满意情况进行实证调查的基础上首先提出的。 赫茨

15、伯格研究分析发现，人们对工作感到满意的因素与不满意的因素是有明显 分别的。当被调查者对工作满意时他们倾向与认可与工作内在有关的因素， 诸如富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身具有挑战性、负有重大责任、 充满晋升机会、成长发展前景等：而当感到不满意时，他们则倾向于抱怨那些 属于外在条件方面的因素，如公司政策不合理、监督管理不当、与主管关系不 协调和工作条件有问题等。不满意的对立面不一定是满意，因而，消除工作中 得不满意不一定可以带来满意的激励效果。 掘此，赫茨伯格把导致“不满意”的因素称为“保健因素”，而把成就感、 认可和晋升机会等这些“满意”的因素称为“激励因素”，只有强化这些因素才 会起到

16、良好的激励作用。 以上三种理论，带给我们这样的启示： 第一，当人们的一种需求得到满足之后，员工就会转向其他需求，由于每 个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。 管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励，这就需要管理者在兼顾 公平的同时，一定要注意区别差异，适度合理的差异不会引起员工的抵触情绪， 反而会促使那些乐于为公司贡献力量的员工更加努力的工作。 第二，多种需求可以同时作为激励因素，因此管理者在实施激励的过程中， 要考虑到各种因素对员工工作成果的影响。当然，不同的员工由于其偏好不同， 具体的需求层次结构也会是多样的，并且会随着环境和人生状态的变化而变化，

17、不同社会文化中的员工需求种类的排列顺序是不同的。第三，满足各种需求所引起的激励强度和效果是不一样的，工作之外的生 活条件的满足是必要的。但其激励作用是有限的。管理者的主要任务不是消除 那些令员工不满意的因素，而是要使员工感到满意，要改善工作内在因素如 使工作富有挑战性，使员工有成长的机会等。 可以知道，在激励的过程中，有这样几点是需要注意的：首先，激励必须 体现差别，也就是说，激励必须是和个人绩效相关的：其次，激励必须体现员 工自身的价值，无论是物质上，还是精神上的激励，都要让员工获得被尊重和 被重视的感觉；再次，激励方式的选择要最大限度激发员工内心的积极性和内 在的潜能。 2、对财会人员激励

18、的前提 激励的实施需要有一定的前提条件，要想使激励真正的发挥作用，需要制 度设计、实施过程的控制和企业文化的共同保证，也就是蜕，企业要建立一套 与绩效考核结果紧密相关的激励机制，并在具体实施中保证制度的切实可行， 还要在企业内部形成一种促使企业良性发展的激励文化。除此之外，对财会人 员来说，还有两个很重要的前提需要满足： (1)给财会人员安排与其性格相匹配的职务 显然，由于会计部门、财务部门和审计部门所承担职能的不同，这三个部 门对各自所需员工特点的要求也不同，除了财会人员所应具备的一些诸如诚实、 公正等共性的品质之外，每个部门的员工还应该具有各自的特点。比如，会计 部门的员工会更偏向于那些谨

19、慎、踏实、细心和责任感强的人，财务部门的员 工则是头脑灵活、具备敏锐的洞察力、决策能力、较强的分析能力的人，而审 计部门则倾向于选择那些正直、有耐心、细致和职业敏感度较强的员工。因 此在岗位安排上，企业要考虑到不同员工的性格特点，为其安排最适合的职 务，做到人尽其用。 (2)为每个员工设定具体而恰当的目标 目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力的工作。在员工取得阶段 性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工，反馈可以使员工知道自己的 努力程度是否足够，是否需要更加努力，从而有助于他们在完成阶段性目标之 后进一步提高他们的目标。目标的设定也需要符合一定的要求，首先是要做到 目标明确，量化的

20、指标要设定合理的标准，非量化指标也必须让员工清楚的知 道他们努力的方向；再有，目标要具有适当的挑战性，并且又必须使员工认为 是可以达到的。太容易达成的目标会使员工失去前进的动力，目标的实现太过 困难又极易是其过早的放弃努力，因此，对这一程度的把握绝非易事。 3、激励手段的选择 激励是要因人而异、因部门而异的，千篇一律的激励手段很难起到显著的 效果。激励是?个复杂的问题，因为它的根本目的在于通过一定的手段去激发 员工内在的潜能，触动员工的内心世界。否则，激励就起不到应有的作用。 激励的手段很多，大体上可以分为精神上和物质上的激励它们各自又包 含了很多不同的激励手段，不过，在这里无意对所有的激励手

21、段一一阐述，只 是将财会人员作为一个整体，就某些共性的东西提出以下几点对财会人员比较 重要的激励手段：(1)薪酬激励企业基本管理层面的激励 哈佛大学的威廉詹姆士教授研究发现，科学有效的激励机制能够激发员 工的巨大潜能，完善的激励机制，将直接影响到企业的生存与发展。激励是管 理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，也是目前企业 普遍采用的一种有效的激励手段，相对于内在激励，管理者更容易控制它，而 且又较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用， 就可以达到企业与员工“双赢”的目的。在今天，薪酬激励在人力资源管理中 发挥的作用越来越重要，薪酬既是对员工以往工作

22、的肯定，又代表了他们对未 来报酬的预期，在员工心目中，薪酬已不仅仅是自己的劳动所得，在更多的强 调自我实现的今天，薪酬在很大程度上代表了员工自身的价值，代表了企业对 员工工作成绩的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以， 薪酬激励已不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励 方式，隐含着成就激励、地位激励等，它能够从多角度激发员工强烈的工作欲 望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过努力工作，提高 自己的工作绩效，也争取薪酬的晋升，在这一过程中，员工会体验到由于晋升 所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦。从而激发其创造性，客观、公正、 合理的报酬为企

23、业做出贡献的每一位员工是企业长久发展的保证。” 对财会人员来说，薪酬激励当然是十分重要的激励手段之一，在这一过程 中，特别需要提起注意的有以下两点： 要建立企业内部公平的薪酬体系 从企业内部看，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，差别应既能 鼓励先进又能被大多数员工接受并体现公平。笔者这里浣的公平，指的是部门 与部门之问的公平，也即财会部门和其他部门之问的公平。在多数的企业中， 薪酬体系的设计通常都是有利于业务部门的，财会部门作为企业职能部门之一， 则很少获得有利的薪酬体系的支持。我们在文章的前两部分已经深入探讨过财 会入员在企业中扮演的角色以及财会部门的工作成果对于一个企业生存发展的 重

24、要性，因此，若财会人员得不到公平的薪酬激励，必将影响到他们的工作热 情和工作效率。 当然，现在很多企业中采用的都是“背靠背”的薪酬制度，主要是为了避 免员工之由于彼此攀比造成心旱不平衡，影响工作效果。不过，即使是员工彼 此之间不清楚其他人的薪酬水平到底有多高，企业仍然有必要建立起公平的薪 酬制度。这反映了企业对各部门、各岗位价值的判断以及对员工绩效水平的评 价客观与否，会影响到企业的经营管理和长远发展。 要实现薪酬的对内公平，就必须合理的确定企业内部不同岗位的相对价值， 也就是做好岗位评价(Job Eva3uation)，从岗位的复杂性、责任大小、控制范 围、所需知识和能力等方面对岗位的价值进

25、行量化评估。这就需要管理者从根 本上转变对财会人员在企业中所担当角色的认识，以新的角度重新审视和评估 财会部门的价值，财会部门不再是企业的附属部门，而是企业价值链上对价值 增值有巨大作用的部门，因此，财会人员特别是从事财务管理工作的员工，当 他们的工作表现突出的时候，他们给企业带来的价值往往是十分可观的，这部 分员工裁应该的到相对有力的薪酬奖励才算公平。 采用与业绩挂钩的薪酬在多数企业里，说到薪酬与业绩挂钩，通常都是指生产、销售部门，工人 生产产品。销售人员卖出产品，他们对企业经济效益的贡献是实实在在的、有 形的，而作为财务人员来说，他们的工作成果往往不是那么直观的，这些成果 在企业的利润总额

26、中究竟占多大比例是很难去衡量的，所以，在多数人的观念 罩，财会人员的薪酬是不那么容易与业绩挂钩的，他们的职责不过就是记录与 报告，企业的业绩好坏那是业务部门的事。其实，这种观念是十分错误的，或 者说是过时的，我们之前一直在强调财会人员在企业中的重要性，会计职能只 是基本职能，很重要。但绝不是全部，信息时代，一个不擅长成本控制和资本 运作、不重视财务管理的企业是很难生存的。信息是有价值的，在很多时候， 无形的信息所带来的收益可能是有形产品的成百上千倍。所以，作为提供信息 和利用信息决策的财务部门，他们的劳动成果对企业的贡献是十分巨大的，因 此，财务人员的薪酬必须与业续挂钩，有竞争力的薪酬制度才会

27、培养有竞争力 的优秀员工。 激励的方法多种多样，但归根结底都要通过激励，实现组织和个人绩效水 平的提高，单纯的激励会因为失去了战略目标的导向而难以起到很好的效果。 在具体的实施过程中，可以为员工一定时期内所需要达到的绩效标准根据其重 要性和与薪酬的关联设定各自的权重，根据绩效考核的结果，加权平均得出一 个分值，每一段分值对应不同的薪酬奖励或惩罚的幅度。 薪酬与业绩的挂钩，可以作为一个强有力的杠杆，推动员工个人和组织整 体绩效的提升。知谚经济环境下，财会人员将凭其对信息资源的利用为企业创 造无穷的价值，财会岗位也将凭借其有力的薪酬支持而成为人们都乐于从事的 职业。 (2)文化激励企业精神层面的激

28、励 文化激励的理论依据“z 型组织”理论 威廉大内教授在对日、美企业的经营管理进行对比后，参照“X”理论、 “Y”理论，创立了著名的“Z”理论，Z 型组织的文化特征是： 信任：信任可以使企业内的部门做出牺牲以顾全企业整体的利益，信任可 以是 员工坦率和诚实的对待工作和他人，忠实于企业，关心企业劳动生产率的 提高。 微妙性：人与人之问的关系既复杂又微妙，只有长期相处才能精确了解每 个人的个性，才能组织效率最高的搭档，强迫命令不会有微妙性，有了微妙性， 人们的工作才能降低成本，提高经济效益。 亲密性：亲密性会使信任和微妙性得到发展，在一个团队内，亲密性会使 人们相互支持，乐于为组织的共同目标而努力

29、，并在繁重的日常工作中找到乐 趣所在，进而激发团队的工作热情。 精神层面的激励是企业激励的最高境界，也是最困难和最重要的。其最终 目的是通过一系列沟通渠道和民主机制及建立使全体员工形成共同的价值观和 远景，增强员工的归属感、责任感以及忠诚度，强化团队精神，营造宽松和谐、 积极进取的文化氛围。 哈佛商学院通过对世界各国企业的长期分析研究得出结论：“一个企业本 身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因”。一个成功的企业一定要有完善的治理结构、有竞争力的核心技术、有创新 精神的企业家及管理团队和积极和谐的企业文化。企业文化是一种力量，随着 知识经济的发展，它对企业兴衰经

30、发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的 作用。优秀丽独到的企业文化， 使企业发展壮大立于不败之地的沃土。 财会人员是企业中比较特殊的群体，他们的工作性质和工作过程决定了他 们对企业的文化建设必然产生很大的影响。一个严谨、遵纪守法、专业和道德 素养都很高的财会人员团队，不仅仅会影响到企业财会工作的规范、高效，对 其他部门的员工也会起到榜样的作用。所以，笔者认为，在众多激励方式中， 文化的激励作用是十分显著的，对企业的影响也是深远的。 文化激励的方式 企业文化是多种多样的，它充斥于企业中的各个角落，在各个不周层面上 以不同的方式影响着员工的工作状态，员工的工作状态也会促使企业文化的再 造，正如上文

31、所说，越来越多的实践表明，财会人员的品行往往会成为企业伦 理道德的典范，从这一角度来看，财会部门与企业文化之间有着比其他部门更 深层次的联系。 诺贝尔经济学奖得主诺思说过：自由市场经济制度本身并不能保证效率， 一个有效率的自由市场制度，除了需要有效的产权和法律制度相配合之外，还 需要在诚实、正直、公正、正义等方面有良好道德的入去操作这个市场。在对 财会人员的激励机制研究过程中，笔者越来越觉得文化激励在这一过程中所起 到的作用有时甚至更甚于其他激励手段，之所以这样说，是由财会工作者特殊 的地位和工作性质决定的。笔者这里所指的企业文化，主要包括企业的理财文 化和财会人员的立场两个方面：理财文化会影

32、响财会人员的工作方式和财务事 件的处理，财会人员的立场会决定他们的价值取向以及对职业道德的遵守。众 所周知，财会人员在工作中会面临很多诱惑，在这种情况下，正确的立场和良 好的职业道德就显得尤为重要。为了让财会人员在促成企业良性文化形成的过 程中发挥积极的作用，笔者认为，可以着重从以下几方面着手： 第一，让财会人员真正参与到企业的经营决策当中来。 曾经有人做过这样一个实验：让企业中各部门的人共同参与做一个游戏， 而财会人员只负责记录游戏结果，并不直接参加游戏，结果导致财会人员故意 用很复杂的符号去记录结果，除了记录者本人之外谁也看不懂。这个游戏说明 的就是这样一个道理：将财会人员完全置于企业经营

33、管理之外，会造成其将工 作结果复杂化，无法满足企业更高层次的决策需要。 在许多企业中，财会部门的工作只要遵循严格的程序就足够了，程序性强 是传统财会工作的特点，财会人员实际上也就是充当了记录员的角色，产品的 生产是一线工人的事，销售是营销人员的事，经营决策那是管理者的事，财务 人员所要做的、所能做的仅仅是一个事后的反映，他们似乎只能远远的站在企 业的生产经营活动之外，同时还要时常面临着领导的意志和职业道德的两难抉 择，这些都将极大的削弱财务部门本应起到的作用，使整个部门看起来只是一 个附属品。 让财会人员真正参与到企业的生产经营和管理控制中去，就要让他们意识 到自己的工作受到重视，他们的劳动成

34、果会给企业带来价值，同时要赋予财会部门一定的自主权，让员工参与管理与决策的过程，并对积极参加企业管理、 提出合理化建议的员工给与奖励。 第二，交给财会人员富有挑战性的工作。 让财会人员承担有挑战性的工作，会激发他们内在的潜能和工作的兴趣。 传统意义上的财会工作在多数人眼里是枯燥乏味的，日复一日的重复性劳动会 使财会人员逐渐失去工作热情，而在今天的很多企业中，财务财会部门正在企 业的日常经营、管理控制及战略发展方面的巨大作用，财会人员正逐渐成为企 业中最活跃、最具潜在价值的一部分人，一旦他们的潜能被激发，他们为企业 创造的价值可能是其他部门的员工所无法比拟的。 第三，创造积极和谐的工作氛围。 任

35、何一个优质、高效的团队都需要一个融洽的工作氛围，财会部门也不例 外。在财会工作中，明晰的职责分工很重要，但不同岗位上的财会人员的工作 联系也十分密切，比如会计部门的员工所记录和反映的企业日常生产经营的数 据往往是财务部门进行财务分析和财务规划的基础，这些信息的正确或者说客 观与否，对企业战略目标的制定和经营决策的做出会产生极大的影响。 营造积极和谐的工作氛围，需要有可信赖的领导，讲求协作的团队和顺畅 的沟通机制。可信赖的领导应时具备技术背景又超脱于技术之外的管理者， HSBC 控股公司董事长威廉伯弗斯爵士这样认为：“财务主管当然必须具备超 群的财务和会计专业技能，客观公正、有主见、理智诚实是财

36、务主管必须具备 的个人素质，只有具备了这些素质，他向相关的管理部门提供的财务信息才不 至于带有明显的偏见，才能够帮助他们做出明智的投资决策。现代科技提高了 数据存储的成本和效率，今天，财务主管应该开发出高效的财务信息系统，把 存储的数据转变成相关有用的信息，提供给管理部门，以帮助他们对经营方向、 产品、顾客与供应商、投资项目和风险评估等做出英明的决策，这样，企业才 有较强的竞争力。”财务主管应当拥有敏锐的财务直觉，在部门内部倡导求实和 创新的氛围，讲求协作的团队应具备工作中和工作之外的良好的人际关系。人 于人之间相互信任，为共同的组织目标而努力工作，顺畅的沟通机制是确保部 门工作顺利丌展并有序

37、进行的保障，员工希望与领导不断的沟通，这会使他们 获得极大的被尊重感，沟通使他们的贡献被大家认可，从而更乐于与部门内的 其他员工合作。 第四，组建一支专业技能和道德水平都过硬的财会团队。 专业技能和道德水平的建设对财会人员来说是同等重要的。对这两方面索 质的培养可以通过选拔录用、岗位培训和职业规划等过程去实现，选拔优秀胜 任的员工，保证财会队伍的基础水平；给员工安排定期的培训，提升员工素质， 以担任更加艰巨的任务：帮助员工进行职业规划，使其工作更具有目标性和动 力。 （五）企业激励机制现状及存在问题 我国的企业改革目前正处于关键时期，它涉及到方方面面的问题，其 中最重要的应该是提高它对职工的激

38、励作用，激发职工的主人翁责任感，调动 他们建设社会主义积极性，努力为自己所在的企业尽心尽力、奉献自我。然而， 在国内企业中仍然存在着诸多陈旧的计划经济的观念和现象，新型的激励机制 尚未形成。激烈的市场竞争要求企业要有与之相适应的新型人才，而由于旧体 制的存在，使企业辛辛苦苦培养的人才在竞争中流失。这在科技含量较高的企 业中较为突出。其原因虽然是多方面的，但最根本的原因是现有激励机制不能 适应市场经济下新型人才的需要。就企业现有激励机制来看，存在着很多与之 相悖的现象。归纳起来，主要有以下几个方面。 （一）薪资制度 现行的薪资制度在岗位之间克服了等级工资的平均主义，体现了按劳分配 的原则。但在执

39、行中仍然 存在一些弊端，主要是在相同岗位的职工之间劳动效 率不同的差异没有体现出来，例如一个中级职称的专业技术人员，在机关某科 室工作，他们职称相同，享受的工资待遇完全相同，但由于其能力的差异，造 成能者干、庸者看，不同劳动得到的是相同的待遇，造成极大的心理失衡。 （二）管理艺术 企业内部人员结构复杂，层次较多，有高素质的技术人才，有普通工人， 有民工。900 多正式职工，500 多民工。施工协调过程中尖锐的利益纠纷，加之 内部人员的层次结构，造成了几层管理人员粗矿的工作方法，缺乏领导自身行 为的激励，关怀的激励，物质的追求多，精神的激励少，这些就不能适应新兴 人才的需要，从而挫伤了他们的积极性。 （三）用人制度方面 企业虽然对人才非常重视，但由于长期计划经济的影响，企业内部裙带关 系的存在，及国有企业固有的人情观念，致使适应市场经济的用人机制没能建 立，对外用人的大门不能敞开，内部晋升、聘用、竞争上岗的机制没有形成， 因人设岗、能上不能下、能进不能出、能将不能罚的现象依然存在。 （四）工作环境方面 企业从工作环境方面来看，基地的环境尚好，但在施工过程中的工作环境， 与之反差较大，没有统一着装，缺乏必要的先进设备来替代传统的工、机、具， 施工现场缺乏规范化的管理。在建设单位看来，一级施工企业存在着许多与之 不相称的形象问题。 从以上这些有代表性的现象来看，新型的激励机制不建立，