重庆融汇集团全面诊断报告

1、重庆融汇集团全面诊断报告重庆融汇集团全面诊断报告 b bonzeronzerc consultationonsultationg grouproup ( (讨论稿讨论稿) ) 北京博志成管理咨询有限公司 2008年8月 2 目目 录录 前言 第1部分诊断过程回顾 第2部分管理诊断结果综述 第3部分管理诊断具体说明 3 n感谢融汇集团公司领导和员工给与博志成调研工作的大力支持与配合，本次调研全面涉及感谢融汇集团公司领导和员工给与博志成调研工作的大力支持与配合，本次调研全面涉及 融汇集团的战略、文化、管控、组织、流程、融汇集团的战略、文化、管控、组织、流程、hrhr、商业等各方面。、商业等各方面。

2、 n报告旨在分析融汇集团的管理体系现状，不针对任何部门和个人。 n本次报告主要表述经过初步调研，形成博志成咨询小组对融汇集团内部管理现状的评 估意见。 n这些初步诊断结论是博志成咨询小组后续顾问服务工作的起点。在继续提供顾问服务 的过程中，博志成咨询小组会不断修正这些初步的思路，并逐渐形成切实可行的适合 融汇集团的解决方案。 n备注：本报告中除特别注明福州外，所指融汇集团为“融汇（重庆）集团” 前前 言言 4 对公司高层、中层访谈； 阅读沙区温泉项目、巴南半岛项目及福 州总部提供的文献资料； 第一阶段：第一阶段： 内部管理调研内部管理调研 第二阶段：第二阶段： 全面改善计划制订全面改善计划制订

3、 第三阶段：第三阶段： 改善行动改善行动 计划工作计划工作 按计划完成对公司高层、中层的访谈，共访谈了 人； 其中重庆总部42人，福州总部 人，其中含芜湖 人 阅读了相关资料(7月8日阅读半岛项目经营计划 销售 计划及项目规划以及销售部提的市场信息,7月9日阅 读沙区温泉项目三年规划,销售部提供的市场分析,7月 14日阅读沙区财务数据,7月15日阅读福州相关数据), 部分数据正在提供中. 实际完成实际完成 6月2330日，共7天，在重庆一对一访谈，共访谈了42人，每人1.5小时；7月1-5日整理重庆访谈纪 要，7月6-7日，在福州总部对总部以及芜湖公司的高管进行一对一访谈；7月8日开始，阅读融

4、汇提供 的相关数据并开始起草调研报告。 在融汇集团有关人员的配合和支持下，博志成咨询小组按计划顺利完成了第在融汇集团有关人员的配合和支持下，博志成咨询小组按计划顺利完成了第 一阶段的工作内容：一阶段的工作内容： 1.1.诊断过程回顾诊断过程回顾 第四阶段：第四阶段： 固化固化 5 目目 录录 前言 第1部分诊断过程回顾 第2部分管理诊断结果综述 第3部分管理诊断具体说明 6 博志成管理诊断模型介绍 战略分析及战略滚动制订 战略滚动执行 战略执行路径 企业文化核心能力及关键能力管控3年滚动经营规划 流程、组织、权责2年及年度投资 规模、布局及节奏 2年及年度 融资规模、 结构及节奏 2年及年度

5、开发规模、 结构及节奏 年度重要业务和管理工作计划及预算（以项目管理为核心） （以业务和管理流程为基础） 绩效管理（绩效管理（bscbsc）及激励）及激励 内部资源平台：决策、hr、知识管理/外部资源平台：社会、政府、各种合作伙伴 住宅业务非住宅业务 投资 开发 经营 投资 开发 经营 7 个性鲜明的企业文化还未成型、清晰、成文； 组织专业能力不足，管理以经验为主，无沉淀； 没有独立的融资渠道； 市场化获取土地的能力不足，这样导致土地获 取的随意性增加，进而客户定位的随意性也增 加； 开发效率不高，计划不稳定； 工作标准不清晰； 重项目品牌，轻企业品牌； 组织及运营体系不稳定，区别竞争对手的风

6、格 尚不明显； 尚无人力资源规划，人力资源有较大需求； 风险控制能力差。 创业期创业期 快速成长期快速成长期 整顿、提升整顿、提升 定位清晰，按照既定的战略路线选择开 发区域、选择产品定位、选择客户群； 开始实践多元化融资 产品开始形成系列； 由于品牌较有影响力，有能力选择合适 的土地进行开发； 呈现出多项目/异地项目的态势； 管理体系逐渐磨合，开始规范化； 人力资源正逐步充实。 综合评价：融汇集团目前还处于创业期阶段 经验、机会经验、机会 8 2.1 综述一融汇集团的战略与规划-1 p 重庆总部高层政策敏感度较高，能将企业战略与国家政策发展紧密结合； p 董事长的政府资源好； p 公司现有的

7、土地储备为公司近几年的发展提供了基础 ； p 公司已经启动上市战略，为公司的可持续性发展奠定良好的基础； p 公司对现金流的重视度较高,有利于公司以后的快速发展； p 公司在银行的信誉较好,可为融资提供一定的保障； p 政府承诺的两千亩园林培植基地,有利于扩张相关产业链； p 集团下的贸易公司可为以后的相关产业链及战略采购提供一定条件； p 住宅精品理念适合当前形势的发展； p 员工对董事长的个人认可度较高； p 现有的大地块投资策略的生命力较强，并得到重庆总部高层领导的共同认可； p 公司刚成立，可塑造性强； p 公司的两个项目规模大，整合空间大，为公司的发展奠定坚实的经济基础； p 中高层

8、对聘请外部咨询机构进行企业战略规划高度认可。 优优 势势 9 p 福州、重庆的高层对战略理解不一致,在重庆地区内,高层与中层对战略的了解也没有统 一，部分人员认为现有战略目标不现实； p 现有企业战略没有进行宣贯，战略未能起到引领企业发展的效果，中层及底层不清楚， 无方向感； p 还没有形成制定规范的跨年度经营规划的机制；重经营规划，轻职能规划和能力规划； p 公司管控体系整体粗放，是战略实现的瓶颈； p 战略在人力资源规划方面没有落地,体现在人力资源数量、质量、结构方面都达不到进行 城市运营模式的要求； p 在投资布局及投资结构方面没有规划； p 现阶段融资渠道过于单一，仅仅依靠银行； p

9、除上市之外对其他多元化融资研究不够，无整体的融资计划,为战略的实施带来障碍； p 城市运营模式尚不成熟, 复制的能力尚不具备； p 未能充分研究商业物业对融资的价值贡献，对未来商业运营公司的战略定位不清晰； p 公司在部分供应商方面存在的负面影响对长期战略合作的构想具有严峻挑战。 不不 足足 2.1 综述一融汇集团的战略与规划-2 10 2.1 综述一融汇集团的战略与规划-3 p 公司方向不清，资源配置无长期效益；尤其是未来公司持有商业的运营规划，以及商业 运营公司在上市公司中的定位不清晰，会造成资源的极大浪费； p 导致长期战略、中期规划及年度计划之间存在一定程度的脱节，也导致公司总体战略、

10、 融资战略、投资战略、开发战略及职能战略之间也存在一定程度的脱节，由此，很容易导 致公司业绩在年度之间产生大幅波动； p 年度计划及项目计划波动较大； p 公司凝聚力不强； p 组织能力很难提高。 p 在咨询公司的帮助下，在内外部分析的基础上，尽快将领导思维中的战略变成清晰的 成文战略； p 通过宣贯等系列活动，让全体员工参与思考、认可战略，上下达成共识，成为引领企 业发展的源动力。 p 实现战略落地，比如融资规划、现金流管理、hr规划、项目拓展规划、形成核心业 务模式等。 后后 果果 建建 议议 11 2.2 综述一融汇集团企业文化、品牌及知识管理-1 p 公司的两个大项目对推动公司品牌有较

11、大帮助 ； p 企业文化已经具有一定的基础； p 公司的网站建设较好,起到向外部进行传播的应有作用； p 董事长在业界的个人影响力较高，对企业品牌起到一定的带动作用。 优优 势势 不不 足足 p 公司员工对企业文化的理解不到位,也不成系统 p 集团的文化一致性不够，重庆与福州总部，重庆各子公司之间具有明显不同的文化氛围； p 企业文化不够强势，企业文化作为制度、流程、行为的统帅作用不明显； p 企业文化没有具体的落地措施，未能与企业用人标准结合起来； p 品牌建设仅仅停留在logo、vi、媒体关系维护、项目形象等浅层面上，而品牌的使命、品牌 远景等 内涵不明确不清晰； p，无系统的企业品牌中、

12、长期规划； p 危机管理体系未建立。危机未分类分级，各类各级危机应对策略不清晰； p 知识管理体系未建立。中层骨干的经验没有得到很好的整合、提炼、沉淀，未有效转化为公司经验； p 市场、地产金融、土地等政策及趋势的基础研究不足； p 会议数量偏多且效果差，需要加强会前、中、后管理。 12 2.2 综述一融汇企业文化、品牌及知识管理-2 p 企业文化流于形式，公司失去个性，凝聚力下降； p 增加异地扩张的风险； p 重复错误，工作效率低，产品及服务质量不稳定。 p 将企业文化渗透于制度、流程、行为中去，并发挥管理者的榜样作用； p 将企业文化和企业战略、阶段性任务结合起来，企业的每个发展阶段应强

13、调、突出重 点； p 尽快优化流程，将个人经验固化成组织的能力。 后后 果果 建建 议议 13 2.3 综述 - 融汇集团组织能力建设 p 高层人员的宏观把控较好,为整体的组织能力建设提供良好平台； p 董事长受到中高层管理人员的高度认可,为今后的组织能力建设提供一定保障； p 部分中层人员业务经验丰富，为组织能力建设提供一定的保障。 优优 势势 p 没有基于发展战略的组织核心能力和关键能力的建设规划； p 管理和业务能力以经验的形式蕴含在每个员工个体身上，没有整合和转化成企业的组织能力； p 能力结构还有优化的空间，具体体现在2个方面： 1、基、中、高层之间能力断档，体现在最高层基于经营、中

14、高层仅基于业务、基层仅基于有限工作经验， 三者能力不匹配； 2、战略规划、多元化融资、投资分析、项目定位与策划、规划设计、成本管理、计划管理、流程管理、 人力资源开发能力偏弱； p 决策效率（能力断档所致）、执行力有待提升。 不不 足足 p 公司可持续性发展乏力； p 公司受制于个人，企业运营效率低，资源配置无效； p 异地扩张风险大。 p 强化培训工作的规划和执行，提升培训效果； p 加大人才储备力度，尤其是设计和成本管理类人才； p 加强流程建设，优化、标准化、精细化工作任务。 后后 果果 建建 议议 14 2.4 综述 - 融汇集团管控、组织与流程-1 p 中高层对进行管控、制度及流程的

15、建立与优化一致认可，重视度非常高，为以后的相关体系 建设提供了良好的内部环境； p 公司初建，选择管控体系调整的时机较好,可以避免因管控体系不完善给后期工作带来的隐患； 优优 势势 p 福州集团总部与重庆、重庆与项目公司之间的管控体系没有建立,权责没有清楚分割 p 重庆总部刚建立,管控较为混乱 p 两个项目公司的管控模式差异性大，高层与中层对现有项目的管理方式理解不一致 p 单个项目公司中小项目组的管控也总是在变 p 集团与项目之间、项目与项目之间没有良好的沟通机制，信息沟通不畅更没有良好的进行信息共享 p 组织不够扁平,职务体系混乱,汇报层级多 p 商业运营与招商没有进行整合 p 每个部门都

16、在建自己的三级流程（还不全），但缺乏横向打通的一级、二级流程的贯通，并且部门的 三级流程缺乏要点和标准的支撑，仅仅是办事的过程描述； p 本应简单的部分流程却过于复杂，大大降低人工效能 p 公司人员对现有流程的研究不够深入，随意性差表现为制度执行不到位 p 中高层对流程的理解不一致,表现在对工作标准看法不一 不不 足足 15 2.4 综述 - 融汇集团管控、组织、流程-2 p 公司可持续性发展乏力； p 公司受制于个人，企业运营效率低，资源配置无效； p 异地扩张风险大。 p 条块分割，计划多变，协调成本攀高； p 单点有效，整体无效； p 责任不清，逐级上移，中基层不能发挥价值。 p 成立新

17、部门或加强原有部门的力量，将战略规划、企业文化、公司计划、项目计划、 流程优化、绩效管理、资源配置等工作落到实处，发挥价值； p 建立或优化横向贯通的一、二级流程，将各部门的三级流程有机地串联； p 尽快成立商业运营公司，将公司所有商业项目进行整合，统一招商与进行运营管理 后后 果果 建建 议议 16 2.5 综述一融汇集团hr管理与开发-1 p 高层管理人员的全局观较好，高中层人员经验丰富，团队年龄构成较好 p 公司的大项目对吸引人才有一定帮助 p 公司部分员工的忠诚度较高,有利于企业的稳定 优优 势势 人力资源之不足人力资源之不足 p 重庆总部人力资源数量与质量都严重不足； p 很多相同专

18、业或岗位缺乏人力资源整合； p 现有人员人力资源数量与质量不足以支撑城市运营模式,与企业精品战略也不匹配； p 人力资源结构存在问题，高、中、基层人力资源能力严重断档； p 关键岗位缺失人才比较严重。 17 2.5、综述一融汇集团hr管理与开发-2 p 无基于战略需要的人力资源战略，对人力资源的数量、质量没有规划； p 绩效管理空白； p 薪酬架构需完善； p 职级体系混乱并且随意性强； p 中高层的短、中、长激励机制没有； p 用人标准及素质模型没有建立，没有公司自己的用人标准； p 招聘管理相对混乱，无相关管理制度； p 没有培训计划，特别是新员工的入职培训；. p 团队建设能力急需加强，

19、新引进大批的中高层，来自不同区域、不同企业，如何尽快融 合到一起需要尽快加强。公司无相应引进人才的标准，除业务层面外，沿需注意创业初期 对人员沟通与统筹能力 p 公司对中层及中层以上人员的招聘无相应完善的流程，仅有考查报告，对公司的经营带 来一定风险 p 职级体系不完善； 人力资源管理之不足人力资源管理之不足 18 2.5、综述一融汇集团hr管理与开发-3 p 当前工作效率和工作质量低，并成为未来持续快速发展的瓶颈； p 无法确保企业经营目标和战略的实现； p 员工抱怨上升，满意度和忠诚度下降； p 引进更高层次的人才难度加大。 p 在战略规划确认后，加强hr规划、储备、引进； p 建立融汇人

20、力素质模型，形成融汇自己的用人标准； p 待业务及管理体系优化后，进行绩效管理及激励体系优化，逐步建立经营责任传递机 制和奖优汰劣机制。 后后 果果 建议建议 19 2.6、综述一融汇集团融资及资金管理 p 公司在银行的信誉较好,为以后的贷款提供良好环境，但目前的融资渠道单一，还是以银行为主 p 当前正在进行上市的准备，不过对当前项目的帮助不大，需研究更多元化的融资渠道 p 未形成政策基础研究的框架和机制，对房地产金融政策、模式及趋势的基础研究还需强化；对 战略合作等投融资模式研究不足； p 两项目的融资过于独立,未能进行充分整合 p 公司总部的财务人员配置较弱,而两项目中的财务人员数量相对较

21、多 p 付款程序没有进行优化，造成部分资金拔付速度慢、质量差，引起部分供应商不满，对企业以 后的战略采购会有不利影响 p 付款计划中成本部没有充分参与 p 滚动的跨年的、年度、季度、月度资金计划不完善，对资金周转速度的关注不够 现状及问题现状及问题 p 随着企业规模的扩大，资金管理的低效将使风险急剧扩大； p 今后，当行业平均利润率下降后，企业利润主要来自于资金的快速周转。 p 加强对房地产金融政策、模式及趋势的基础研究，尝试多种融资渠道，储备相关人才； p 建立资金计划管理体系，将资金周转率、净现金流控制分解，将责任落实到部门和岗位，并以 此建立系统的、完整的经营控制体系。 后后 果果 建建

22、 议议 20 2.7、综述一融汇集团投资管理-1 p 公司高层领导在战略与经营层面的理念结合较好,一定程度上降低了投资风险 p 公司高层在投资上对城市运营的模式认可是一致的 p 城市运营型的投资理念符合市场规律 p 公司在银行方面的信誉较好,为贷款而进一步拿地提供较好的软环境 p 公司与政府关系较好,为投资缓和很大资金压力 p 公司与政府关系较好,为投资相关产业及非相关产业带来较多机会 优 势 p 公司无相应的投资计划,更无相应的资金计划相支持； p 有异地扩张的意愿和思路，但由于管理及业务体系的不完善，还无法确定对外扩张的时间和扩 张城市的优先顺序； p 大地块这种城市运营模式与政府的关联性

23、较大，周期较长且不稳定的因素也较多，尚需单独建 立城市、项目的选择和评价模型，为将来的异地扩张打下基础； p 未形成“滚动的三年经营规划-滚动的三年投资计划及资金需求计划-滚动的三年融资计划- 滚动的三年度开发计划”的良性循环； p 跨城市发展的资源积累不足； p 城市运营分析人才的后备力量需加强； p 高级投资分析人才缺乏。 不 足 21 2.7、综述一融汇集团投资管理-3 后后 果果 建建 议议 p 对外扩张风险加大； p 项目经营风险加大。 p 建立城市价值评价和选择模型； p 建立项目价值评价和选择模型； p 储备城市运营以及高级投资分析人才 22 2.8 综述-融汇集团计划管理-1

24、p 计划系统性差，没有基于战略的公司整体计划 p 巴南半岛与沙区温泉项目都有年度计划,但公司总部未能进行有效整合. p 两项目的年度计划都只是重时间节点的工作堆积,个别部门没有分解为相应的三级计划或月度 计划如采购计划 p 有基于年度计划形成的资金计划.但无相应的投融资计划、品牌推广计划、人力资源计划等 p 对于商业计划与住宅计划没有进行有效的独立与统一，体现在无商业独立的筹建与运营计划 p 各部门的计划没有进行有效的对接与统一.如工程计划没有得到施工单位的讨论 p 项目公司无计划的量化考核标准，更无打分 p 公司总部未将项目经营计划做有效整合,仅仅是机械的汇总 p 两项目之间没有较为统一的计

25、划格式 p 两项目的计划编制过于依赖个人的经验,没有得到其它部门的讨论. p 两项目的计划中,资金计划没有得到有效实施 p 计划未能与考核进行有效的结合 p 部分计划的制定过于简单，如人力资源计划仅仅是各部门的需求整合 现状及问题现状及问题 23 2.8 综述-融汇集团计划管理-2 后后 果果 建建 议议 p 计划可控性差，资源使用效率低； p 组织能力建设乏力； p 员工忙而乱，造成协调会偏多。 p 由具体部门负责整合计划，并对接战略和跨年度规划； p 建立分级计划管理体系； p 制订计划时，同时订出行动方案及阶段成果标准，并让各级员工深度参与。 24 2.9 综述-融汇集团商业管理-1 序

26、号现状与问题 1 1 制度与流程制度与流程 n 两个项目的商业未能进行良好的沟通与交流 n 对于商业资源未能进行整合 n 集团商运部刚成立，现阶段的工作以沟通为主,相关制度与权责需待补充. n 商业运营的数据库尚待完善 n 对于学校及相关公建的招商工作需确定界线及赢利模式 2 人员储备人员储备 n 集团商运部在人员方面需待加强， n 对于商业人才的培养需建立相应的培训机制 n 由于商业面积过大，对商业的人员要求较高，引进合适的人力难度也加大 25 2.9 综述-融汇集团商业管理-2 序号现状与问题 3 3 业务状况业务状况 n 商业回收期长,为近期的发展造成一定经济压力 n 温泉产业作为稀缺性

27、资源，为项目的整体带来亮点 n 商业与住宅没有很好的进行独立与整合，如权限与费用（推广费）分工不明确 n 对于商业的销售节点未能进行合理的统筹，对招商的统筹带来难度 n 新时代项目市场定位不准确造成后期影响大 未来发展未来发展 n 温泉产业的可复制性差 n 持有性商业从长期来看，可为公司提供相应现金流 26 目目 录录 前言 第1部分诊断过程回顾 第2部分管理诊断结果综述 第3部分管理诊断具体说明 27 房地产业务流程价值原则：房地产业务流程价值原则：利润贡献和风险从前端向后端逐级递减，利润的实现与各环节 的整合效率成正比，与完成各环节时间之和成反比。 成本管理成本管理 项目项目 策划策划 设

28、计设计 管理管理 采购采购 管理管理 工程工程 管理管理 销售销售 管理管理 客服客服 管理管理 物业物业 管理管理 项目项目 论证论证 项目项目 拓展拓展 越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但 对整个房地产开发项目的利润贡献越高对整个房地产开发项目的利润贡献越高 越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但 对对组织的品牌和客户价值产生重要影响组织的品牌和客户价值产生重要影响 价值链中段是整个房地产开发项目的成本控价值链中段是整个房地产开发项目的成本控 制区间，决定了利润的最终实现大小制区间，决定了利润的最终实现大小 博

29、志成房地产开发价值链分析模型 28 3.1.1 标杆企业在项目论证的成功经验 市场 研究 组 时间 市场 研究 组 部门 信 息 收 集 研究 发展 运营 部 初 步 分 析 项 目 取 舍 组织 专业 人员 讨论 初 步 建 议 前 期 谈 判 项目可 行? 市 场 调 研 项目总体 定位 规划设计 建议 收益测算 成本测算 财务 项目可 行性论 证报告 项目确 定? 谈判 确定 合同 签约 确定 投标 竟拍 策略 投标 竟拍 终止 no yes yes 项目 听证 会 合作/收购 投标竟拍 终止 no 终止 no 确定日常行业政策、城市经济和竞争对手研究的职能和责任部门，建立城市进入的评价

30、标准， 为异地开发和项目可研提供较全面的宏观数据。 明确可行性研究的主导部门和各阶段参与部门，以项目发展小组的形式开展可行性研究工作， 提高各专业协调效率。 在论证决策时以项目听证会形式举行，由项目发展小组汇报可研结论，决策层进行质询，充 分发挥各专业在论证中的意见，减少决策风险。 在流程的关键点如组织可行性研究以操作指引来规范。 29 3.1.2 融汇集团项目论证管理流程诊断 论证论证策划策划设计设计采购采购工程工程营销营销客服客服 序号序号现状与问题现状与问题标杆企业实践标杆企业实践 1 1 项目论证项目论证 n 项目听证流程较粗放：项目听证流程较粗放：没有项目听证流程。各相关 部门和个人

31、参与项目论证时，缺乏听证评分细则和 详细的听证标准，凭个人经验；没有规范的项目可 行性研究和项目价值评价模型，论证时，成本及经 济测算参与不足，领导关门决策。导致决策风险加 大，尤其是今后异地发展，风险更大。 n 有规范并可操作的城市、项目投资价 值评价模型 n 制定有规范、详细的项目听证各方的 评分细则和标准 n 有规范的项目可行性研究流程及报告 模版 n 财务、成本、设计等部门也深度参与 2 2 调研调研 没有公司级的土地和产品市场的调研流程，导致项 目可行性研究不准确，提高决策风险； n 对异地土地和产品市场关注不足 n 对全国性的战略性布局没有清晰定位与分析，加大 了今后异地扩张的盲目

32、性 n 规范的土地及产品市场调研流程及标 准 n 加强针对项目调研的同时，强化日常 的市场调研工作，积累基础数据 3 3 人员配置人员配置 n 投资分析人才不足，未来可能成为控制风险和异地 扩张的瓶颈 n 配置有强大的土地拓展、投资分析、 市场研究人才队伍 30 一个健全的项目策划应当关注五方面问题一个健全的项目策划应当关注五方面问题 项目策划项目策划 对整个房地产项目的目标客户，建筑设计思路，销 售价格，经济效益分析以及未来的营销思路及竞争方 案进行全方位的策划研究。 主要内容主要内容 解决的问题解决的问题 作用和意义作用和意义 估算精度估算精度 费用比率费用比率 初步可行性研究阶段投资估算

33、精度可达20%；详细 可行论证投资估算的精度在10% 解决的是“怎样做”的问题 约占投资的1.0%3.0% 对整个项目起决定性作用，对利润贡献最大 3.2.1 项目策划方法论介绍 31 3.2.2 融汇集团项目策划现状诊断 论证论证策划策划设计设计采购采购工程工程营销营销客服客服 序号序号现状与问题现状与问题标杆企业实践标杆企业实践 1 1 项目策项目策 划划 n 项目策划流程粗放项目策划流程粗放：基本由姚总带领营销 部完成，领导决策，成本、工程、设计、财 务等部门参与不足。由于现阶段决策领导经 验丰富尚可满足近两年的发展,但长期来看不 能转化为公司能力,将为异地扩张带来风险 尚未建立公司级的

34、项目策划报告模版 n 公司进行深度的客户细分研究、识别每 一类客户及客户价值定位； n 市场策划部门牵头，其他部门深度参与， 领导集体决策 n 规范的项目策划报告模版。 2 2 策划评策划评 审审 n 评审规范粗放评审规范粗放：没有有策划方案评审流程， 也没有评审细则和标准，主要依赖于参与者 的经验和领导的智慧。在异地扩张、项目逐 渐增多的情况下，会有极大的风险 n 在前期策划阶段，包括设计、销售、客 服物业部门专业人员都要参加,从定位阶段 保证客户的需求和意见得到关注。 n 成本管理在前期全程参与，逐步深化对 目标成本的管理。 3 3 定位决定位决 策策 n 专业决策机制欠缺专业决策机制欠缺

35、：决策职能模糊，决策过 程没有规范要求，会影响决策的效率和质量， 对项目定位决策责任比较模糊 n 建立清晰的专业决策机制，行政决策一般 建立在专业决策的基础上。 32 1.按设计在论证、定位策划、设计实施和施工阶段不同的设计内容、对象和参与部门与深度要求划分为按设计在论证、定位策划、设计实施和施工阶段不同的设计内容、对象和参与部门与深度要求划分为 概念设计、方案设计、施工图设计、景观设计、装修设计和设计变更来进行管理。概念设计、方案设计、施工图设计、景观设计、装修设计和设计变更来进行管理。 2.为加快项目设计进度，缩短项目开发周期，将部品研究、材料选型、景观设计和装修设计工作进行前为加快项目设

36、计进度，缩短项目开发周期，将部品研究、材料选型、景观设计和装修设计工作进行前 置，使设计周期缩短置，使设计周期缩短30%以上。以上。 3.3.1 设计管理方法论介绍-1 33 3.3.1 设计管理方法论介绍-2 n设计管理中设计任务书、设计评审和变更控制是管理的关键环节。设计管理中设计任务书、设计评审和变更控制是管理的关键环节。 n设计管理中的问题将为后续施工管理和成本管理带来巨大的隐患。设计管理中的问题将为后续施工管理和成本管理带来巨大的隐患。 设计任务书设计任务书 方案设计方案设计 评审评审 施工图设计施工图设计 评审评审 设计变更设计变更 要求明确的设计任务书是保证设计成果质量的基础 方

37、案设计阶段已经决定了大部分成本，本阶段成果的质量为后续 的产品质量、成本奠定了基础，因此设计评审是关键的质量和成 本控制步骤 施工图设计是设计思想向产品实现过渡的关键步骤，是目标成本 定稿的最后步骤，其质量会决定变更的多少； 设计变更评审是项目变更成本的关键控制步骤，它必须对技术可 行性以及成本变化在变更前作出正确严谨的判断； 设计设计 管理中管理中 的问题的问题 将为后将为后 续施工续施工 管理和管理和 成本管成本管 理带来理带来 巨大的巨大的 隐患隐患 设计阶段决定了项目设计阶段决定了项目75%75%的建安成本！的建安成本！ 34 3.3.2 融汇集团设计管理现状诊断-1 论证论证策划策划

38、设计设计采购采购工程工程营销营销客服客服 序号序号 现状与问题现状与问题标杆企业实践标杆企业实践 1 1 设计设计 输入输入 n设计管理流程较粗放设计管理流程较粗放： 设计管理流程和设计评审流程粗放。设计任务书不够完善和精 细，设计成果指引较粗，无清晰的设计成果评审要点和标准； 人员配置不合理容易导致方案频繁变动、后续计划不稳定、变 更率上升、成本失控； 新时代项目商业定位没有和市场更好结合，导致设计变更较多； 两项目的设计人员配置结构不统一，也没相互沟通的机制,不 能更好进行资源整合； 工程部，设计部，成本部的横向协调性差，需加强流程建设， 同时也需加强反馈的效果； 两项目之间无统一的设计合

39、同样本及设计任务书模板； 整体设计与安装及路桥设计的结合不够好,这方面需加强。 n 有细化完善的设计任务书和设计成果指 引； n 有设计阶段成本控制指引； n 营销、成本、设计三部门共同确定产品 档次和产品配置标准，同时考虑组团的产 品成本组合和分配。在设计之前提出目标 成本，以指导设计。 n 突破成本必须分析原因。通过设计修改、 设计优化予以解决。 2 2 设计设计 计划计划 n设计阶段没有充分考虑各专业的偶合性和前置设计阶段没有充分考虑各专业的偶合性和前置：容易导致计 划常变，进度压力后移。 n 将景观的概念设计和装修方案设计前置， 在方案设计阶段开始考虑景观概念设计， 专业之间需要相互参

40、照； n 设计各阶段，如方案设计与后续的施工 图设计之间，设有设计交底环节。 35 3.3.2 融汇集团设计管理现状诊断-2 论证论证策划策划设计设计采购采购工程工程营销营销客服客服 序号序号 现状与问题现状与问题标杆企业实践标杆企业实践 3 3 部品部品 研究研究 n 对部品缺乏基础研究和日常研究，导致部品封样效率低 n 施工图出来后，才开始部品的选型定板，导致后续的施 工、采购计划不稳，成本攀升 n 强化对部品的基础研究，建立信息库 n 施工图出来时，部品全部封样 4 4 设计设计 评审评审 n 缺乏规范评审指引和决策程序：缺乏规范评审指引和决策程序： n 对设计评审的过程没有要点和标准的

41、要求，对结果尚未 建立企业内控标准，有凭经验操作的现象。 n 设计评审时，其他部门参与的效率不高 n 工程部的前期参与效果不理想，造成后期施工的设计人 员工作量较大 n 施工图审查不到位施工图审查不到位： n 无施工图审查要点和标准 n 导致设计品质不稳，失控成本，计划不稳 n 有明确的设计评审要求和作业指引； n 设计评审由设计、工程、销售、成本、 客服等相关部门组成评审小组进行不同 角度的评审。 36 3.3.2 融汇集团设计管理现状诊断-3 论证论证策划策划设计设计采购采购工程工程营销营销客服客服 序号序号 现状与问题现状与问题标杆企业实践标杆企业实践 5 5 供应供应 商管商管 理理

42、n 设计供应商资料库不完善 n 对设计合作伙伴没有规范的选择标准、中、后评估 n 与设计伙伴沟通机制需完善 n 导致设计的进度、品质、成本不可控 n 精细化的设计供应商选择、评价、沟 通程序 6 6 设计设计 变更变更 n 设计变更管理粗放： n 因设计原因导致的设计变更频繁 n 事前，变更没有按原因分类，并且成本部门控制不力 n 事后，有分析但没有改进计划 n 有时，变更不知会营销部门 n 导致动态成本不可控 n 设计变更按变更原因如产品优化、技 术纠错、定位修正等进行分类和统计， 变更有可行性分析与评审； n 前期策划与设计阶段有比较充分的时 间。 37 n作为资源整合型的房地产业，工程与

43、采购占成本的大部分，所以采购招标是房地产项目开发的重要环节。 n按采购对象的重要性、金额、项目通用性等，可分为战略采购、招标采购、邀标采购、议标采购和直接采购。 n采购的建议、评审、成本监督、决策、验收、使用等职责分离，形成互相制约和监督关系，避免采购职能集中单一 部门的风险。 n建立供方与材料设备信息库，定期对供方进行评价并更新。 采购策略采购策略采购实施采购实施采购监控采购监控 n采购方式选择 战略采购 招标采购 工程采取工程量招标方式 实行总价和单价结合的方 式招标 直接采购 n总包与分包方式选择 资金流考虑 利润目标考虑 内部人员能力考虑 需要建立清晰的采购策略与采购流程，形成有效的采

44、购监控机制需要建立清晰的采购策略与采购流程，形成有效的采购监控机制 n采购信息与供方信息库建立 n供方管理 n采购作业 采购计划模式 招标/直接采购作业模式 采购合同交底与验收 n价格监控 价格信息库机制与限价体系 价格谈判与采购执行分开机制 包死价乙供材料的质量监控 非包死价材料的价格控制 n合同履行监控 3.4.1采购招标管理方法论介绍 38 论证论证策划策划设计设计采购采购工程工程营销营销客服客服 序号序号现状与问题现状与问题标杆企业实践标杆企业实践 1 1 职能设职能设 置置 n从组织设计上看，价格谈判与采购执行已分开，这是 风险管控的基本原则,但现阶段没有划清与其它部门 的权责与界线

45、。 n 采购制度不清晰，各专业部门与成本部门的职责界 定不清晰，成本部门对采购的参与及监控不足 n 采购部刚成立，相应制度与流程需待完善 n 设立工程管理部或采购部负责材料研究、 标准制订，由项目部负责材料验收工作， 即提高采购的专业度又控制采购风险。 n 有统一的招标中心，负责所有招标的组 织工作。 2 2 采购方采购方 式式 n 费率招标 n 建安成本可控性差 n 通常将对项目收益与风险影响较大的采 购项目列入战略采购内容，如电梯、涂料、 石材等，由总部确定供应商和供货价格， 各分公司执行； n 按工程量清单招标 n 其余供方定期评估后分级管理。 3.4.2 融汇集团采购管理现状诊断-1

46、39 论证论证策划策划设计设计采购采购工程工程营销营销客服客服 序号序号现状与问题现状与问题标杆企业实践标杆企业实践 3 3 采购实采购实 施施 n 没有制订采购招标计划与公司统一标准，导致采购 进度、质量、成本不可控 n 材料设备采购价格市场数据调研和积累需要加强。 n 有完善的材料设备信息库 4 4 供应商供应商 管理管理 n 缺乏对供应商的系统管理，如在供应商选择、事中 沟通、合同履约监控、供应商合同后评估等方面职责 缺失，没有制度和流程控制。 n 刚开始建供应商数据库，需要加强。 n 战略性采购没有建立 n 建立完善供应商管理体系（考察、评 估） n 对供应商进行招标入围评估有规范的

47、指引。 n 建立起战略采购合作商 5 5 合同管合同管 理理 n 合同管理粗放，没有整合的责任部门 n 没有规范的公司合同文本 n 合同随意性强，无监管部门 n 采购合同没有交底 n 合同的执行尚需加强 n 有规范的合同管理制度，标准的合同 文本。 n 合同履行监督和评价部门职责明确。 3.4.2 融汇集团采购管理现状诊断-2 40 论证论证策划策划设计设计采购采购工程工程营销营销客服客服 序号序号现状与问题现状与问题标杆企业实践标杆企业实践 6 6 技术标技术标 准和准和 验收管验收管 理理 n 采购材料的技术标准：采购材料的技术标准：材料设备的技术标准和 参数不明确，用政府的标准，没有企业

48、的内控标准， 有时依靠员工的经验判断。 n材料研究职能薄弱：材料研究职能薄弱：缺乏系统的材料调研和信 息收集和研究工作。 n材料信息库和样板库不完善：材料信息库和样板库不完善：没有建立完善的 材料信息库。样板库刚刚开始建立。 n 明确招标文件的技术和商务的要求，并对招 标文件进行专业审核把关。 n 有专设的部门职责，负责材料的调研，建立 材料信息库和样板库，为材料选型和比选认价 提供更充分的决策依据。 n 现场有样板库。验收时照板验收。 n 项目有专门材料管理人员，管理现场材料。 n 按施工图制定材料采购量，制定材料超供监 控机制； n材料设备结算前与工程部、施工单位、供应 商、财务之间对帐。

49、 7 7 人才培人才培 养养 n 现有采购部是刚从工程部分出的人员，专业技能 不够，需通过外派会引进专家进行内训。 3.4.2 融汇集团采购管理现状诊断-3 41 3.5.1 标杆企业在工程管理的成功经验 成功的工程管理运作要涵盖成本、质量、进度、安全和技术五方面的管理工作。成功的工程管理运作要涵盖成本、质量、进度、安全和技术五方面的管理工作。 42 3.5.2 融汇集团工程管理现状诊断-1 论证论证策划策划设计设计采购采购工程工程营销营销客服客服 序号序号现状与问题现状与问题标杆企业实践标杆企业实践 1 1 制度及制度及 组织建组织建 设设 n 工程技术指导性文件有待进一步完善，没有企业内控

50、的 工程技术标准 n“如何缩短工程周期”等基础研究不足 n 有基本的流程，但仅仅是办事的过程描述，没有标准和 要点 n 导致工程进度和质量的不可控 n 建立工程全过程管理流程，关键阶段 如材料验收、工程验收以子流程来规范； n 建立适合自己管理模式的工程技术标 准体系。 2 2 工程进工程进 度度 n工程总体策划和施工总体计划评审环节较弱工程总体策划和施工总体计划评审环节较弱。 n 各专业之间的计划没有很好的衔接。 n 对施工单位的管理和协调力度较弱 n 有项目管理网络图。 n 定期的执行检查、分析和改进机制 3 3 工程质工程质 量量 n 工程的质量管理尚未建立系统规范的指导文件和标准的 作

51、业指引。 n 质量检查和定期巡检机制尚须程序化和标准化，要制定 巡检要点和标准。 n 质量通病的防治工作没有企业内控的流程、指引、标准。 n 工程部对质量的管理过多依赖监理公司 n 项目之间不有更好地进行学习与交流 n 工程的质量管理有指导性文件。 n 有完整的工艺质量检查标准。 43 3.5.2 融汇集团工程管理现状诊断-2 论证论证策划策划设计设计采购采购工程工程营销营销客服客服 序号序号现状与问题现状与问题标杆企业实践标杆企业实践 4 4 施工控施工控 制制 n 没有建立对施工方、监理方的规范的检查、 中后评估制度，对施工单位的检查、纠错、停 工的权利可以更好的应用。 n 在监理方日常检

52、查监督的基础，开发商也建立质 量检查标准和质量信息反馈制度等并对施工单位监 理单位进行考核评分； n 一定的经济权限。 5 5 工程及工程及 材料验材料验 收收 n 有工程验收流程，但缺乏企业内控的验收要 点和标准； n 无材料验收流程、要点、标准，根据合同和 样板验收，但样板管理不规范，无样板库。 n 工程验收有标准的验收规范和标准； n 在竣工验收之后进行物业移交验收和对验收整改 的确认，参加部门包括监理、物业、工程、客服、 销售。 6 6 现场签现场签 证证 n 现场签证管理粗放，成本部门参与程度浅。n 通过加强施工前的准备和施工总体策划，减少签 证量。 7 7 信息库信息库 n 没有建

53、立规范的材料、设备信息库。n 有规范的材料、设备信息库。 44 3.6.1 标杆企业在营销管理的成功经验 时间 土地获取 阶段 项目前期 营销阶段 销售前期 准备阶段 销售推广 阶段 项目销售 完成阶段 1.确立策划在营销全过程的主导作用，用从产品定位到销售后评估的全程策划来保证销售目标的达成， 以策划来指导销售工作，销售是策划的实施和反馈。 2.在全程策划的基础上，将营销流程按阶段分解为销售前期、销售过程和销售后续三个流程，将影响营 销绩效的关键点及需跨多个部门协作完成的复杂活动如价格管理、营销方案编写、开盘前准备、销售 手册编写等设立子流程进行管理，以加强关键点的控制，而将销售事务工作如按

54、揭、办产证、签署合 同等相对独立于营销工作，以加强营销的专业性。 45 3.6.2 融汇集团营销管理现状诊断1 论证论证策划策划设计设计采购采购工程工程营销营销客服客服 序号序号现状与问题现状与问题标杆企业实践标杆企业实践 1 1 营销策营销策 划划 n 公司领导已存在对市场导向及客户导向的意识, 但相应的流程及制度需加以完善 n 营销相关制度与流程没有形成文档，形成个人 经验为主导； n 没有全程营销策划流程及报告，只有分阶段的 方案。要进一步明确营销策划的要点和内控标准 n 定位策划报告由营销部写，其它部门参与度不 够 n 营销无相应工作节点计划 n 两项目营销没有充分整合,仅仅靠个人的交

55、流. n 营销策划部负责项目全程策划，从项目市场调 研开始到开盘前的资料准备。 n 营销策划方案包括： 市场研究、项目分析、目标客户分析、项目竞争 态势、营销推广策略、项目销售策略（价格）、 营销费用。 2 2 价格管价格管 理理 n 有价格调整审批流程，无价格管理（确定、变 动）流程。 n 有规范的销售定价流程和调整流程。 n 明确规定销售变更与折扣的分类与审批权限。 46 3.6.2 融汇集团营销管理流程诊断2 论证论证策划策划设计设计采购采购工程工程营销营销客服客服 序号序号现状与问题现状与问题标杆企业实践标杆企业实践 3 3 合作伙合作伙 伴管理伴管理 n 有长期的合作伙伴； n 对合

56、作伙伴没有事前的选择标准、事中的沟通机制 和事后的评估反馈流程和制度。 n 建立完善的供应商信息库并及时更新 n 事前、中、后的沟通、评估标准 4 4 销售及销售及 推广管推广管 理理 n 没有建立统一规范的营销方案模版、开盘前资料清 单和物料清单、开盘工作计划模版、销售手册模版及 编制指引； n 有推广效果分析，但没有推广效果评估的制度、流 程、标准。 n 只有销售人员管理手册与销奖手册，销控制度等其 它流程与制度没有 n 明确营销策划的主导部门，强调全程策划， 以策划来指导销售过程。 n 销售过程中，每月对营销推广方案进行分 析总结并报审核。 n 对外宣传资料要经内部相关部门会签，包 括对

57、各专业部分及法律风险的审核 n 建立精细化的销售管理体系：详细的开盘 准备工作清单。 47 3.7.1 标杆企业在客服管理的成功经验 服务 需 求 管理服 务提 供 过 程服 务 质量 监 控服 务质 量 改 进 服 务 承 诺 客 户 咨 询 客 户 投 诉 主 动 关 怀 销售 事 务 售后 服 务 （ 维修 ） 投诉 处 理 咨询 服 务 主动 关 怀 （ 社区 服 务、 业 主 活 动、 信 息平 台 等 ） 服务 质 量 检 查 客户 满 意 度 调查 服 务 质 量 统计 分 析 服 务 质 量 改进 计 划 服务 需 求 管理服 务提 供 过 程服 务 质量 监 控服 务质 量

58、改 进 服 务 承 诺 客 户 咨 询 客 户 投 诉 主 动 关 怀 销售 事 务 售后 服 务 （ 维修 ） 投诉 处 理 咨询 服 务 主动 关 怀 （ 社区 服 务、 业 主 活 动、 信 息平 台 等 ） 服务 质 量 检 查 客户 满 意 度 调查 服 务 质 量 统计 分 析 服 务 质 量 改进 计 划 客户 接 触 界面 物 业 公 司 、售 楼 部 、电 话 、 网 站 客服的定位从处理投诉和工程维修的解决问题角色提升为对前端设计、工程和营销工作反馈建议和监 督改进的角色，从被动的服务到主动了解客户需求、实行客户关怀，提升公司品牌形象。 将客户意见分类细分为投诉、建议、诉讼

59、、危机几大类，并分别采用不同处理方式，提高处理效率同 时及时规避风险。 48 3.7.2 融汇集团客服管理流程诊断 论证论证策划策划设计设计采购采购 工程工程 营销营销客服客服 序号序号现状与问题现状与问题标杆企业实践标杆企业实践 1 1 客户意客户意 识及客识及客 服职责服职责 定位定位 n 公司客户导向意识需要进一步加强 n 对客户服务的职能定位不清晰职，重视程度不足 n 没有客户会 n 客服部门参与项目开发的各环节 n 通过外部中立的调研公司对业主进行客户 满意度调查，重点关注客户对产品的需求与 意见。 n 关注后续的质量改进计划 2 2 客服部客服部 门设置门设置 n 现阶段客服工作由营销部下面的人员负责,但随着 两个项目的销售量加大