战略性人力资源管理(学员版)

1、1 高高 伟伟 2 7. 7. 绩效管理绩效管理 绩效 绩效管理原则 趋势 4. 4. 福利福利 退休 医疗 住房 社会保险 额外补贴 3. 3. 薪酬薪酬 基本薪资结构 年度激励 长期激励 销售及其它激励 跨文化培训 8. 8. 其它人力资源管理其它人力资源管理 非物质性激励计划 公司文化 员工沟通 2. 2. 组织结构组织结构 组织设计 改组 岗位设计 岗位分析/评估 5. 5. 招聘及甄选招聘及甄选 聘用程序 聘用计划 招聘 6. 6. 培训及开发培训及开发 培训模式 培训需求分析 期初培训 1. 1. 远景，使命及价值观远景，使命及价值观 共同文化 经营战略 人力资源战略 37 综合人

2、力综合人力 资源战略资源战略 4 健全调整公司组织结构健全调整公司组织结构 公司的组织结构和部门职责 明确具体人员的职责和汇报关系 设计科学、有效、量化、可操作的绩效考核体系设计科学、有效、量化、可操作的绩效考核体系 绩效考核的指标与公司的目标密切相连 绩效考核的结果与薪酬体系及员工的晋升、降职、淘汰、培训、职业发 展挂钩 设计完整合理的薪酬体系设计完整合理的薪酬体系 建立科学标准的薪酬体系（薪酬构成，比率等） 薪酬体系与绩效考核体系挂钩 建立人力资源管理流程，完善人力资源管理功能建立人力资源管理流程，完善人力资源管理功能 5 人力资源技术人力资源技术/ /数据平台数据平台 离职离职吸引吸引/

3、 /选择选择 绩效考核绩效考核/ / 奖惩管理奖惩管理 岗位分配岗位分配/ / 重新部署重新部署 培训培训/ / 发展发展 知识共享知识共享 人力资源战略人力资源战略 6 人力资源战略必须与整体业务战略目标协同一致并提供有力的支持 吸引人才. 适当的员工被分配到适当的工作岗位上；并通过内部协调、再分配以确保员工的技能和知识与工作安排挂 钩，实现员工价值最大化 通过培训、工作指导等方式提供相关技能培养 员工的绩效考核管理是实时的，并且直接同奖惩挂钩 鼓励知识共享 对于素质和能力不达标的员工或工作年龄超龄的员工开展解 聘或离退休工作以提高工作积极性 人力资源管理部门对发生在每个环节的每个步骤进行实

4、时跟踪， 根据 结果反馈加以调整，有效地提升人力管理流程的质量 人力资源技术人力资源技术/ /数据平台数据平台 离职离职 吸引吸引/ / 选择选择 绩效考核绩效考核/ / 奖惩管理奖惩管理 岗位分配岗位分配/ / 重新部署重新部署 培训培训/ / 发展发展 知识共享知识共享 人力资源战略规划人力资源战略规划 在现代人力资源管理，人力资源技术/数据平台不但被应用在管理方面，更会用来协助战略的制定、决策的支 持 7 吸引吸引/ /选择选择岗位分配岗位分配/ / 重新部署重新部署 绩效考核绩效考核/ / 奖惩管理奖惩管理 离职离职培训培训/ / 发展发展 知识共享知识共享* * * 劳工市场信息收

5、集 制定人员招聘计 划 展示公司形象 招聘过程管理 录用管理 试用期管理 人才库维护 知识获取 知识传递 知识更新 知识运用 内部调动管理 职业生涯规划 员工技能评估 员工到岗培训 员工劳动合同关系 管理 培训课程档案管理 培训实施要求 培训计划执行 管理培训 专业培训 企业文化 组织绩效考核体系 组织绩效考核管理 人员绩效考核体系 人员绩效考核管理 岗位评估 薪酬体系 奖励方案实施细则 晋升管理 降职管理 辞退管理 离职管理 人力资源人力资源 战略规划战略规划 制定职务编制 计划 制定人员配制 计划 预测人员需求 确定人员供给 计划 制定培训计划 制定人力资源 管理政策调整 计划 编写人力资

6、源 部费用预算 人力资源技术人力资源技术 / /数据平台数据平台* * 组织管理系统 招聘管理系统 人事管理系统 考勤管理系统 培训管理系统 工资系统 考虑到现阶段管理状况水平和员工认知程度，知识共享的概念可以在培训课程设计、执行、归档中得以组步灌输，在将来实现它的所有功能考虑到现阶段管理状况水平和员工认知程度，知识共享的概念可以在培训课程设计、执行、归档中得以组步灌输，在将来实现它的所有功能 hr service delivery (self-service, service center and outsourcing) transition recruit/ select hr stra

7、tegy 人力资源技人力资源技 术术/ /数据平台数据平台 * * 知识共享知识共享* * * 考虑到现阶段管理状况水平和员工认知程度，人力资源技术考虑到现阶段管理状况水平和员工认知程度，人力资源技术/ /数据平台的建设可以继续聘请外部管理咨询机构分步骤地实施管理人力资源管理数据平台的建设可以继续聘请外部管理咨询机构分步骤地实施管理人力资源管理 （hrmshrms）系统，在将来实现它的所有功能）系统，在将来实现它的所有功能 8 第一部分：第一部分： 我们在人力资源管理上面临的挑战是什么？我们在人力资源管理上面临的挑战是什么？ 9 企业发展到一定阶段通常都可能患企业发展到一定阶段通常都可能患“大

8、企业病大企业病” 1、组织效能的问题与挑战 “脚下路不明”： 好象有战略，但面对已经饱和的市场或有较高的市场份额，没有更大发展空间，从经营者到一般 员工经常有一种“无计可施”的感觉 试图开拓新领域而惨遭失败，省悟过来，经营业绩严重恶化 案例研讨 10 投入投入/行动深度行动深度 愿愿 望望/ 表表 现现 积积 极极 深深 度度 明星者：明星者： 情感投入工作，自我推动的情感投入工作，自我推动的 士气高昂、爱憎分明士气高昂、爱憎分明 自我驱动、从不坐等指示，主动找活干自我驱动、从不坐等指示，主动找活干 工作要求明确工作要求明确 挑战工作目标挑战工作目标 不断拓宽和增强自身业务不断拓宽和增强自身业

9、务 始终保持优秀业绩，高质量完成任务始终保持优秀业绩，高质量完成任务 相互支持相互支持 对公司和本职业务尽心尽力，对公司和本职业务尽心尽力， 可能受高原期影响：裹足不前可能受高原期影响：裹足不前 打工者：打工者： 有工作热情，但很多时候不够到位有工作热情，但很多时候不够到位 忠实公司，但对工作缺少承诺忠实公司，但对工作缺少承诺 缺乏成就感，缺乏高质量追求缺乏成就感，缺乏高质量追求 需要明确和指示的需要明确和指示的 容易满足容易满足 基本达到工作要求基本达到工作要求 本分、塌实，缺乏行动自信本分、塌实，缺乏行动自信 做一天和尚，念一天经做一天和尚，念一天经 不思进取不思进取 游离者：游离者： 时

10、冷时热时冷时热 基本可以完成工作，激励恰当可以出色基本可以完成工作，激励恰当可以出色 完成工作完成工作 精力充沛，特有表现力精力充沛，特有表现力 积极设想，点子多。但说的多，做的少积极设想，点子多。但说的多，做的少 角色错位，角色错位，“忧国忧民忧国忧民” 眼睛向外，自我检讨少眼睛向外，自我检讨少 挑剔，批判性强挑剔，批判性强 人际冲突人际冲突 偷懒者：偷懒者： 缺乏工作责任与主动缺乏工作责任与主动 多数时，工作能拖则拖多数时，工作能拖则拖 需要时刻监督需要时刻监督 遇到问题，上交矛盾，不思解决遇到问题，上交矛盾，不思解决 对公司、工作三心二意对公司、工作三心二意 遇事遇人先抵触遇事遇人先抵触

11、 自我封闭自我封闭 怀恨在心，借机发泄怀恨在心，借机发泄 研究表明：研究表明： 每每1万元工资，由于怠工和低效万元工资，由于怠工和低效 造成的损失占造成的损失占3400元元 怠工者 从业者 职业者 x x v v 2、如何应对员工敬业度衰减的挑战、如何应对员工敬业度衰减的挑战 11 3、如何应对价值观念的变化对管理模式提出更、如何应对价值观念的变化对管理模式提出更 新的要求新的要求 12 13 5、如何应对人力资源管理与企业经营的脱节、如何应对人力资源管理与企业经营的脱节 企业发展呈现企业发展呈现快速发展的态势快速发展的态势，而人力资源相对处于，而人力资源相对处于惯性的线性惯性的线性 稳定势态

12、稳定势态，导致人力资源管理处于，导致人力资源管理处于被动应付并缺乏系统性与前瞻被动应付并缺乏系统性与前瞻 性性，并与企业经营的实际需要距离越来越大，并与企业经营的实际需要距离越来越大 发展发展 时间时间 企业发展企业发展 人力资源人力资源 管理管理 14 第二部分：第二部分： 如何使人力资源管理更为有效？如何使人力资源管理更为有效？ 15 人人 经营目标经营目标 经营策略经营策略 员工职业度员工职业度 客户信任度客户信任度 有吸引力的 工作场所 有吸引力的 购买场所 有吸引力的 投资场所 核心价值核心价值 16 管理层管理层 (领导力领导力) 文化文化 人才培养人才培养 聘用聘用激励激励 17

13、 3、因势而行：、因势而行： 企业战略不同对人力资源管理需要也不同企业战略不同对人力资源管理需要也不同 18 3、因势而行：、因势而行：差异化的人力资源管理（续）差异化的人力资源管理（续） 人力资源 管理系统 雇佣 模型 人力资本 独特性 有价值 分层分类分层分类 19 管理系列管理系列技术系列技术系列市场系列市场系列事务系列事务系列工人系列工人系列 高层高层 中层中层 基层基层 hr政策取向政策取向 20 管理系列管理系列技术系列技术系列市场系列市场系列事务系列事务系列 工人系列工人系列 高层高层 中层中层 基层基层 hr政策取向政策取向 21 管理系列管理系列技术系列技术系列市场系列市场系

14、列事务系列事务系列 工人系列工人系列 高层高层 中层中层 基层基层 hr政策取向政策取向 22 管理系列管理系列技术系列技术系列市场系列市场系列事务系列事务系列 工人系列工人系列 高层高层 中层中层 基层基层 hr政策取向政策取向 23 管理系列管理系列技术系列技术系列市场系列市场系列事务系列事务系列 工人系列工人系列 高层高层 中层中层 基层基层 hr政策取向政策取向 24 管理系列管理系列技术系列技术系列市场系列市场系列事务系列事务系列 工人系列工人系列 高层高层 中层中层 基层基层 hr政策取向政策取向 25 管理系列管理系列技术系列技术系列市场系列市场系列事务系列事务系列 工人系列工人

15、系列 高层高层 中层中层 基层基层 hr政策取向政策取向 26 管理系列管理系列技术系列技术系列市场系列市场系列事务系列事务系列 工人系列工人系列 高层高层 中层中层 基层基层 hr政策取向政策取向 27 管理系列管理系列技术系列技术系列市场系列市场系列事务系列事务系列 工人系列工人系列 高层高层 中层中层 基层基层 hr政策取向政策取向 28 管理系列管理系列技术系列技术系列市场系列市场系列事务系列事务系列 工人系列工人系列 高层高层 中层中层 基层基层 hr政策取向政策取向 29 管理系列管理系列技术系列技术系列市场系列市场系列事务系列事务系列 工人系列工人系列 高层高层 中层中层 基层基

16、层 hr政策取向政策取向 30 管理系列管理系列技术系列技术系列市场系列市场系列事务系列事务系列 工人系列工人系列 高层高层 中层中层 基层基层 hr政策取向政策取向 31 管理系列管理系列技术系列技术系列市场系列市场系列事务系列事务系列 工人系列工人系列 高层高层 中层中层 基层基层 hr政策取向政策取向 32 管理系列管理系列技术系列技术系列市场系列市场系列事务系列事务系列 工人系列工人系列 高层高层 中层中层 基层基层 hr政策取向政策取向 33 3、因势而行：、因势而行：不同职类人员也需要不同的管不同职类人员也需要不同的管 理与激励理与激励 企业的管理与激励对象具有鲜明的人群特征企业的

17、管理与激励对象具有鲜明的人群特征 以房地产公司为例：以房地产公司为例： 工程类人员工程类人员销售销售/市场类人员市场类人员管理支持类人员管理支持类人员 34 第三部分：如何构建人力资源管理体系第三部分：如何构建人力资源管理体系 1、我们的思考：中国企业人力资源管理的问题、我们的思考：中国企业人力资源管理的问题 2、我们的观点：、我们的观点： 基于战略的渐变式突破与连动优化 3、我们的实践：、我们的实践： 1）寻找并突破人力资源管理的关键点 2）企业人力资源管理核心发展员工职业度 3）建立/重塑人力资源管理的理念与原则 4）三个纬度建设人力资源体系 5）三个阶段推进与发展人力资源体系 6）全面推

18、动人力资源变革与体系化建设 35 注重个体的注重个体的 注重团队的注重团队的 现状思考现状思考 1、企业人力资源管理现状、企业人力资源管理现状 国内企业国内企业 成功成功 跨国企业跨国企业 注重行为的注重行为的 注重价值的注重价值的 注重经验、知识的注重经验、知识的 注重潜质的注重潜质的 注重短期激励的注重短期激励的 注重短期与长期结合的注重短期与长期结合的 注重制度建设的注重制度建设的 注重文化理念的注重文化理念的 注重强制的注重强制的 注重沟通共识的注重沟通共识的 注重感情的注重感情的 注重规则的注重规则的 注重粗放的注重粗放的 注重标准的注重标准的 混沌的混沌的 人治人治 理智的理智的

19、法治法治 情情 理理 法法 法法 理理 情情 36 2、企业人力资源管理带有系统性与阶段性、企业人力资源管理带有系统性与阶段性 表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制 本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位 关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者 的承诺、职业化经理、职业化员工的承诺、职业化经理、职业化员工 我们的结论是我们的结论是 稳稳 定定 期：境界管理期：境界管理需要文化创新需要文化创新 文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力 发展中期：人制到法制发展中期：人制到法制需要管理平台

20、需要管理平台 建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率 发展初期：人制为主发展初期：人制为主还不能规矩太多还不能规矩太多 强化角色，情感维护，身先士卒 37 3、企业人力资源管理的理念与原则、企业人力资源管理的理念与原则 目标一致性目标一致性（确保组织目标达成的同时，有效满足员工提高与成长的需要）（确保组织目标达成的同时，有效满足员工提高与成长的需要） 组织组织/部门部门/个人个人 利益共同体利益共同体（组织间、组织与个体、个体利益与贡献的关联）（组织间、组织与个体、个体利益与贡献的关联） 均衡（利益相关者）均衡（利益相关者） 组织融合力组织融合力（价值观念的统合（价值观念的统合具有个性思想的

21、人与组织的价值性）具有个性思想的人与组织的价值性） 文化文化/团队团队/合作合作/人际人际/氛围氛围 38 39 40 41 42 成长平台 竞争平台 基本保障平台 事业平台 hr管控模式管控模式 43 4、从三个纬度建设与发展人力资源体系、从三个纬度建设与发展人力资源体系 标准标准/工具工具 依据什么去做？依据什么去做？ 程序程序 实践实践/行动路径？行动路径？ 人人 谁来做？谁来做？ 建立建立/选择管理标准与工具选择管理标准与工具（职能定位职能定位/岗位职责岗位职责/胜任特征标准胜任特征标准/招聘标准招聘标准/培训目标培训目标 与标准与标准/工作评价标准工作评价标准/绩效标准。）绩效标准。

22、） 建立建立/完善管理程序，确保程序的公正与运行的可操作性完善管理程序，确保程序的公正与运行的可操作性（目标（目标/目的）沟通寻求共目的）沟通寻求共 识识/方法培训、讲解方法培训、讲解/组织与控制组织与控制/程序步骤程序步骤/。 人的选择与管理人的选择与管理（选择合适的运行者（品质、能力和无冲突关系）并使之胜任）（选择合适的运行者（品质、能力和无冲突关系）并使之胜任） 人的适合性人的适合性/能力胜任性能力胜任性/行为误差。行为误差。 44 5、寻找并突破、寻找并突破 企业人力资源管理的关键点 企业人力资源管理企业人力资源管理 体系体系 责任体系责任体系知道知道/必须做必须做 什么什么 价值体系

23、价值体系境界境界/整体价整体价 值性值性 基点基点 支点支点 位势位势 企业企业战略目标战略目标 人人 绩效绩效 的人的人 重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目企业人力资源目 标的有效解决标的有效解决 责任体系责任体系 构成管理的核心构成管理的核心 胜任能力标准胜任能力标准 集成人力资源管理集成人力资源管理 价值体系价值体系 构成凝合力构成凝合力 基础保障工作基础保障工作 人员的持续培训人员的持续培训 与有效培训体系建立与有效培训体系建立 45 6、有效人力资源管理体系推进重点 责任体系

24、建设第一重点基点 提升组织与员工 执行力 实现“点”效率 胜任能力建设 第二重点支点 提升组织与员工 胜任力 实现“线”效能 价值建设 第三重点位势 提升组织与员工 学习力 实现“面”创新 与整合 组织调整-职能/责任权力分配与定位 工作分析与评价人与事匹配与价值定位 绩效管理与沟通业务与目标落实与执行 薪酬调整与激励分层类适时激励 基于工作/任务培训与发展业务执行力 胜任标准与评价提高岗位胜任率 基于能力的甄选构建“赢”的基因 竞聘/淘汰与退出机制营造“赢”的团队 员工职业发展规划组织与员工同步发展 组织使命与文化建设价值与境界提升 推动学习型组织建设提高创新与变革能力 有效知识管理持续推动

25、战略竞争力 需要持续推动培训工作需要持续推动培训工作 逐渐发展有效的培训体系逐渐发展有效的培训体系 46 使命使命 远景远景 战略战略 关键成功关键成功 因素因素 关键绩效关键绩效 指标指标 组织核心组织核心 能力能力 工作文化工作文化 领导力领导力 素质素质模型模型 管理管理 素质素质模型模型 岗位族群岗位族群 素质素质模型模型 岗位岗位分析分析 岗位岗位描述描述 职责明确职责明确 管理管理职责职责的的 相互关系相互关系 岗位评估岗位评估 员工发展计划员工发展计划 人力资源规划人力资源规划 招聘与选拔招聘与选拔 培训与发展培训与发展 绩效管理体系绩效管理体系 薪酬管理体系薪酬管理体系 领导力

26、发展领导力发展 业务流程和组织架构业务流程和组织架构 7、企业人力资源管理体系整体性 47 培训方法 提供个性素质标准 能力依据 能 力 测 评 方 法 调资涨薪依据 培训依据（业绩与能力） 能 力 测 评 内 容 提供分配方式 提供业务素质标准 提供工作标准 业务依据 培训 制度 培训体系培训体系 素质 模型 素质 词典 素质定义与 描述 素质评价体系素质评价体系 测评管 理办法 考核评价 考核 制度 考核方法 kpi 指标 考核标准 考核评价体系考核评价体系 课程 设置 课程 设置 标准 考试认证 考试认证方法 考试 依据 依据职责确 立职位标准 职位 说明书 任职资格 标准 任职资格 等

27、级制度 职职 业业 化化 行行 为为 评评 价价 体体 系系 依据 职位 职责 分层 分类， 确立 晋升 途径根据 分层 分类 确立 各层 级标 准 职业发展 计划 薪酬 制度 薪酬体系薪酬体系 薪酬等级 确定依据 招聘（内外） 进入 培训 调配、晋升 价值分配 规划计划 依据企业战略 制订相应人力 资源规划。 48 第四部分：第四部分： 如何推动人力资源管理的变革？如何推动人力资源管理的变革？ 49 关于人力资源变革的思考 案例内容：变革为什么会失败？ 1、认真阅读和理解案例内容（15分钟） 2、理清自己的思路并整理案例问题要点 3、交流和讨论 4、小组总结 5、委派小组成员交流 50 组织

28、问题 人的问题 51 2、人力资源变革的系统思考 再完善的企业制度也只能解决刚性问题，很难解决思想的问题 52 3、思想意识与原则转型 管理思 想与原 则转型 53 4、人力资源变革领导是关键 54 第五部分：第五部分： 总结与体会总结与体会 55 阴阳 1、人力资源管理活动是科学与艺术的结合体 科学：设计解决问题的模型以及运作工具 艺术：它是一个关系过程，是信仰与价值观的表达 管理者艺术家 直觉思维（感知力与洞察力） 内心世界的指导（互动） 通过体验探索（经验式） 同情感和直觉相协调（共识 和心理默契） 个人表现与创造（但难以模 仿） 管理者科学家 理性思维（事实与数据） 外部环境的指导（工

29、具和方法） 运用理论（假设与模型） 遵从边界和规则（理性协同） 结构化与模板（可复制） 以过程为中心的推动过程： 更多关注人的因素与人于人的 关系 强调：怎样做 以设计为中心的构建过程： 更多解决问题 问题思考：一个人要求只倒半杯或倒满一杯咖啡，你基本可以把握，但如果遇到一个问题思考：一个人要求只倒半杯或倒满一杯咖啡，你基本可以把握，但如果遇到一个 搅性的人，他需要搅性的人，他需要2/5或或3/4杯咖啡时你该怎么办呢？杯咖啡时你该怎么办呢？ 56 企业人力资源管理科学性与艺术性企业人力资源管理科学性与艺术性 进入管理进入管理任用管理任用管理退出管理退出管理 人力资源管理哲学人力资源管理哲学 行

30、为管理行为管理 员工招聘制度员工招聘制度 人力资源管理总则（管理方针、目标、原则）人力资源管理总则（管理方针、目标、原则） 组织、职位管理与编制组织、职位管理与编制 劳动合同管理劳动合同管理 试用期管理制度试用期管理制度 新员工培训制度新员工培训制度 员工转正制度员工转正制度 绩效管理制度绩效管理制度 薪酬与福利管理制度薪酬与福利管理制度 核心人员激励计划核心人员激励计划 培训制度培训制度 员工发展与职业生涯管理员工发展与职业生涯管理 换岗与轮换制度换岗与轮换制度 员工提升制度员工提升制度 竞聘上岗制度竞聘上岗制度 接班人计划接班人计划 员工淘汰制度员工淘汰制度 员工辞职与辞退管理员工辞职与辞退管理 员工退休管理员工退休管理 员工手册员工手册 企业文化企业文化 组织战略与目标组织战略与目标 57 2、人力资源管理的本质、人力资源管理的本质是什么？是什么？ 员工满意？员工满意？ 客户满意？客户满意？ “他很疲劳只是一个借口。只是疲劳而已， 但没有人理会他是否疲劳，我更加不会 理会，他的下一个对手也根本不会管他 累不累。有句话说得好：我已经累