中铁某集团有限公司项目管理流程汇编

1、中铁某集团有限公司项目管理流程汇编 项目管理流程编制说明为了进一步推进公司项目管理的制度化、规范化、标准化、程序化，提高公司综合竞争力，公司依据工程项目管理标准，对十六项管理标准进行了转化，编制完成了项目管理流程。项目管理流程的编制，经各部门集中讨论、审核，对工程项目管理标准中部分不适宜之处进行了局部调整、修订，并根据企业发展，补充、完善了相关内容，增加了项目人力资源配置、计划调度管理流程。此次颁布的项目管理流程为试运行版，主要从公司目前项目管理实际出发，其内容并不是最理想、最先进的，亦未涉及项目各岗位、各项具体工作的流程，还缺少表格化内容，因此有待继续补充和修订，实现制度管理的持续改进。公司

2、、子（分）公司各业务管理部门、工程项目部在项目管理流程试运行过程中，要结合项目管理实际，对其适用性及可操作性进行认真评估，如发现问题和不足，要及时向公司主责部门反馈，以促进项目管理流程的不断改进和完善。2008年4月1日目 录一、项目程序化管理流程及工作标准1二、项目中标后分析评价流程及工作标准7三、项目成本管理流程及工作标准10四、项目“三标一体”管理流程及工作标准21五、项目人力资源配置流程及工作标准29六、项目技术管理流程及工作标准31七、项目施工计划调度管理流程及工作标准50八、项目质量管理流程及工作标准54九、项目安全、文明施工管理流程及工作标准60十、项目物资管理流程及工作标准70

3、十一、项目设备管理流程及工作标准80十二、项目合同管理流程及工作标准89十三、项目劳务队伍管理流程及工作标准96十四、项目内部劳务价格体系管理流程及工作标准117十五、项目审计考核流程及工作标准123十六、项目文化建设与宣传管理流程及工作标准128十七、项目营地建设流程及工作标准139十八、项目信息管理流程及工作标准143附录：项目管理流程职能分配表155一、项目程序化管理流程及工作标准1、项目程序化管理流程图2、项目程序化管理工作标准第1页 共4页任务名称节点任务程序及管理点时限相关资料项目成本测算c2f2b3e3c4f4任务程序一、 经营投标工作管理办法；二、 成本编制办法 公司经开中心收

4、集建设项目信息，组织进行投标工作，包括标前分析、制定投标原则和方案、编制投标文件，以及项目中标后合同的签订等；依情况定 各子分公司经营开发部门在公司授权范围内，积极收集建设项目信息，组织进行投标工作，中标后与业主签订合同；依情况定 公司直属项目，由公司项目管理中心组织经开中心、项目部进行中标后的预算成本、责任成本评价分析，形成项目成本报告，提交公司领导，确定利润指标； 30 个工作日 各子分公司项目，由其项目管理部门组织经开部门、项目部，编制项目成本报告，提交本单位领导，确定利润指标； 30 个工作日 公司直属项目，由公司经开中心负责依据标书及利润指标，编制项目初步预算成本报告；15 个工作日

5、 各子分公司项目，由其经开部门编制项目初步预算成本报告。15 个工作日管理点 项目成本测算的组织。责任成本指标与计划b5e5d6g6任务程序一、项目承包合同；二、成本测算资料 公司直属项目，由公司项目管理中心按工程类别，分析工程项目制造成本、现场管理费，确定责任成本指标； 30 个工作日 各子分公司项目，由其项目管理部门分析工程各项成本、费用，确定责任成本指标； 30 个工作日 公司直属项目部分析合同单价，依照内部劳务价格信息确定劳务承包单价，界定工程项目制造成本和现场管理费，制定项目责任成本计划，形成分析报告，递交公司项目管理中心审查； 25 个工作日 各子分公司项目部界定工程项目制造成本和

6、现场管理费，制定项目责任成本计划，形成分析报告，递交本单位项目管理部门审查。 25 个工作日管理点 责任成本指标的确定，项目成本计划的编制。文件资料移交b7c7e7f7任务程序一、关于中标工程招投标文件合同资料交接的通知；二、项目承包合同；三、投标文件 公司经开中心评价投标工作质量，向公司项目管理中心移交招投标资料、合同文件；7个工作日 各子分公司经开部门评价投标质量，向本单位项目管理部门移交相关资料、文件；7个工作日 移交过程中，经开部门务必进行详细的交底。管理点 各种文件资料移交及交底。第2页 共4页任务名称节点任务程序及管理点时限相关资料项目管理策划b8c8e8f8b9e9任务程序一、项

7、目承包合同；二、内部承包合同 公司直属项目，由公司项目管理中心组织相关部门评审，公司各相关部门积极配合； 10 个工作日 子分公司项目，由其项目管理部门组织相关部门评审，本单位各相关部门积极配合； 10 个工作日 公司、子分公司项目管理部门负责项目组织机构设置方案、物资设备管理方案和内部承包合同的签订工作；按规定时限 公司、子分公司施技部门评审工程项目的实施性施工组织设计方案；按规定时限 公司、子分公司安质部门负责评审安全、质量、环保等保障措施和目标的合理性；按规定时限 公司、子分公司技术研发部门评审工程中高、难、新的技术特点，提出科研立项建议；按规定时限 公司、子分公司财务部门评审项目的资金

8、流方案，提出资金管理和财务管理的建议，并推荐财务负责人选；按规定时限 公司、子分公司人力资源部门评审项目组织机构和管理人员配备情况；按规定时限 根据管理权限，公司、子分公司项目管理部门分别编制项目管理策划报告书，报相关领导审批； 3 个工作日 如子分公司项目属利用公司资质中标的，其管理策划报告应交公司项目管理中心审查、备案；3个工作日 本企业项目管理全部实行项目领导班子终身责任制，包括项目工程质量责任终身制、项目债权债务责任终身制。管理点 项目管理策划的组织与报告书的编制。经济责任书的签订b10d10e11g11任务程序一、经济责任制管理规定；二、项目承包合同；三、成本指标文件 公司、子分公司

9、项目管理部门根据确定的成本责任、利润指标等，及时拟写项目经济责任书，报相关领导审批； 30 个工作日 公司直属项目，由公司项目管理中心组织公司领导与各直属项目部项目经理签订经济责任书； 60 个工作日 子分公司项目，由子分公司项目管理部门组织本单位领导与项目经理签订经济责任书； 60 个工作日 经济责任书一式三份，签订双方各存留一份，另一份交相应项目管理中心存留、备查； 签订责任书后，公司、子分公司项目管理部门及时向其所属项目部进行交底，包括移交招标、投标文件，项目管理策划书等。15个工作日管理点 经济责任书的签订。第3页 共4页任务名称节点任务程序及管理点时限相关资料项目过程管理控制b12c

10、12d12e12f12g12任务程序一、项目承包合同；二、项目管理策划报告；三、项目经济责任书 项目部是项目施工过程管理的具体组织者和实施者，项目经理是公司或子分公司项目管理的委托代理人和直接责任人； 项目部管理的内容包括：合同、分包商、成本管理；施工技术、进度、计划管理；安全、质量、环境管理；物资、设备管理；资金、财务管理，以及人力资源管理、企业文化宣传、形象建设等；随时 项目部在满足施工承包合同的要求基础上，应根据业主、中国中铁和公司关于形象建设的要求，制订企业形象展示方案，推广企业形象识别系统，充分展现企业形象，努力塑造“中国中铁”、“中铁x局”品牌；随时 根据管理权限，公司、子分公司相

11、关职能部门负责对项目部管理进行检查、监督； 随时 项目管理部门对合同、分包商、成本管理及物资、设备管理检查监督；施技部门对施工技术、进度、计划管理检查监督；安质部门对安全、质量、环境管理检查监督；财务部门对资金、财务管理检查监督；人力资源部门、宣传部门对人力管理、企业文化宣传、项目形象建设检查监督；随时 根据管理权限，公司、各子分公司相关职能部门负责对所属的项目部进行全面的管理、控制，及时发现问题，并妥善解决。随时管理点 项目运作过程中各项管理、控制。项目考核评价d13g13b14e14b15e15d16g16任务程序一、项目经济责任书；二、项目日常管理的资料、文件 根据经济责任书，各项目部定

12、期对阶段内项目各项工作情况自行考核、评价，并根据管理权限，将结果报公司、子分公司项目管理部门；按规定时限 根据经济责任书，公司、子分公司项目管理部门定期组织对所属项目部的工作进行考核评价；按规定时限 公司、子分公司各职能部门积极配合考核评价工作，及时、准确提供各种资料、数据；按规定时限 公司、子分公司项目管理部门按照管理权限，将考核评价结果报相关领导审批；30个工作日 考核评价结果经领导审批后，公司、子分公司项目管理部门及时组织财务、人力等相关部门，按照责任书的规定对项目部实施相应的奖惩； 30 个工作日 各项目部接受上级奖惩，并积极总结阶段内工作的经验教训，努力提高项目管理水平、质量。管理点

13、 项目考核评价的组织与奖惩兑现。第4页 共4页任务名称节点任务程序及管理点时限相关资料改进与继续施工d17g17任务程序一、项目承包合同；二、经济责任书；三、项目管理策划报告 项目部应当在项目经理的组织下，定期根据检查考核的结果，总结分析项目管理的经验与教训，并制订一系列改进措施；随时 项目部相关部门在施工过程中，积极落实各项改进措施，不断提高项目施工及管理水平；随时 公司、子分公司相关部门根据各自的职责范围，继续对项目的施工、管理工作进行检查监督，及时发现各种问题；随时 公司、子分公司项目管理部门继续对项目的实施过程进行全面的管理与控制，确保项目在合同和技术要求范围内运行。随时管理点 项目的

14、继续实施与管理、控制。项目竣工验收与资产移交d18g18d19g19任务程序一、项目承包合同；二、经济责任书；三、资产移交管理制度 项目部应对已完工程实施保护措施，参与工程验收交工和资产移交；依具体情况定 公司、子分公司施工技术部门组织相关职能管理部门，对所属项目部工程保护进行检查，并组织工程验收交工和资产移交；依具体情况定 公司、子分公司施工技术部门及时发现所属项目部在工程保护中的问题，并妥善解决；依具体情况定 项目竣工后，上级项目管理部门应对项目整体运行情况做出考核、评价，具体方法可参照前述“项目考核评价”内容进行。依情况定管理点 项目竣工验收的参与与资产移交工作的组织。项目维护与回访d2

15、0g20d21g21d22g22任务程序一、项目承包合同；二、保修合同 项目竣工验收后，由项目部与业主签订保修合同；依情况定 按合同规定，项目部对工程接收使用单位提出的属于施工方责任的质量问题进行维修，同时开展工程保修期内的质量回访工作；按合同规定 公司、子分公司项目管理部门分别组织相关职能部门对所属项目部维修、回访工作进行检查、监督，发现问题，妥善处理。随时管理点 项目竣工后的维护与回访。编制：陈敏 审核：杨博二、项目中标后分析评价流程及工作标准1、项目中标后分析评价流程图2项目中标后分析评价工作标准第1页 共2 页任务名称节点任务程序及管理点时限相关资料合同评审b2b4b5b6b7任务程序

16、一、中标通知书；二、经营投标工作管理办法 公司经开中心、地区经营部、子(分)公司经营开发部/科（以下简称各级经营部门）接到中标通知后，积极与业主洽谈工程承包合同；随时 如属非固定合同条款，各级经营部门及时组织相关部门，对承包合同条款进行评审，对其中明显的错误或不平等条款提出修改意见；依情况定 公司及下属子分公司各相关部门积极参与合同评审，分别从施工、技术、质量、财务等不同的角度提出意见和建议；随时 相应的经营部门将合同评审意见整理成文，报领导审批后，准备与业主交涉或商谈；3个工作日 如属固定合同条款，各级经营部门及时将其商谈过程向项目管理部门进行交底，以提示其在施工中予以关注；随时 按照管理权

17、限的划分，各级经营部门及时与业主签订工程承包合同。依情况定管理点 合同评审与合同洽谈过程中的交底。项目成本分析评价b8b9任务程序一、中标通知书；二、招标文件； 中标后，根据管理权限，各级经营部门应进行中标项目成本分析评价；10个工作日 各相关职能部门、项目部分别从各自的角度对成本进行分析评价； 各级经营部门根据招标文件的报价编制原则和施工现场调查资料，参照项目设计概算（如果有）及投标的最终报价，编制中标项目的成本分析评价报告；10个工作日 项目成本分析评价报告内容详见“附录-1”； 各级经营部门将项目成本分析评价报告报相关领导审批，确定项目利润指标。1个工作日管理点 项目成本分析评价报告的编

18、制。招投标文件及合同文件移交b10任务程序一、招标文件；二、合同文件；三、关于中标工程招投标文件、合同资料交接的通知 各级经营部门以书面文件资料形式，向相应的项目管理部门进行投标文件与合同文件交底；5个工作日 各级经营部门向相应的项目管理部门移交招投标文件及合同文件一套，双方签字确认；5个工作日 交底、移交内容详见“附录-2”、“附录-3”。管理点 招投标文件及合同文件交底、移交。第2 页 共2 页任务名称节点任务程序及管理点时限相关资料项目管理策划c11d11c12任务程序一、招标文件；二、项目程序化管理流程及工作标准 根据管理权限，各级项目管理部门按照项目程序化管理流程及工作标准，组织相关

19、职能部门，进行项目管理策划；依情况定 各相关职能部门积极参与项目管理策划，从工程进度、技术、质量、安全、设备物资、财务、人力等方面提出评审意见及建议；随时 各级项目管理部门及时汇总各职能部门评审意见建议，编制项目管理策划报告；中标后30个工作日 项目管理策划报告报相关领导审批后，项目管理部门组织项目部与相关领导签订责任书。60个工作日管理点 项目管理策划的组织与报告编制。向项目部移交相关资料c13e13c14e14任务程序一、招标文件；二、合同文件；三、关于中标工程招投标文件、合同资料交接的通知 各级项目管理部门以书面文件资料形式，向相应的项目部进行投标文件与合同文件交底；7个工作日 各级项目

20、管理部门向相应的项目部移交招投标文件及合同文件一套，双方签字确认； 7个工作日 交底、移交内容详见“附录-2”、“附录-3”。管理点 招投标文件及合同文件交底、移交。编制：曹英杰 审核：李小林三、项目成本管理流程及工作标准1、项目成本管理流程图2、项目成本管理工作标准第1页 共3页任务名称节点任务程序及管理点时限相关资料项目成本策划b2c2d2e2f2b3任务程序一、中铁x局有限公司工程项目管理条例；二、中铁x局有限公司内部会计规范 按照管理权限，由公司或子分公司项目管理部门组织经营开发部门、项目部进行成本策划；20个工作日 项目经理组织项目部相关部门，配合上级项目管理部门进行成本策划；随时

21、项目部各相关部门根据各自不同的职能范围，进行成本指标分析，提出意见和建议；随时 项目部财务部门编制成本及现金流策划方案，由项目经理审核后，提交上级项目管理部门；20个工作日 项目管理部门汇总各方面的意见和建议，编制成本策划报告书；30个工作日 按照管理权限，成本策划报告书报相关领导审批，并确定项目利润指标。7个工作日管理点 项目成本策划报告书的编制。签订目标责任书b4a5c5任务程序一、成本策划报告书；二、中铁x局有限公司工程项目管理条例 项目管理部门依据领导确定的项目利润指标，拟定项目目标责任书； 7个工作日 项目管理部门组织相关领导与项目经理签订项目目标责任书；按规定时限 相关领导与项目经

22、理双方对目标责任书的内容无异议后，签字确认；即时 项目目标责任书一式三份，签字双方各存留一份，另一份由项目管理部门存档、备查； 项目经理根据目标责任书的内容，组织项目部各相关部门进行了目标分解，确定项目部各部门目标责任。按规定时限管理点 组织目标责任书的签订。组建成本管理小组c6c7b7任务程序一、中铁x局有限公司工程项目管理条例；二、中铁x局有限公司内部会计规范 项目经理及时组建项目成本管理小组，作为项目部成本管理与控制的领导机构；按规定时限 项目成本管理小组组长由项目经理担任； 项目成本管理小组成员包括财务、预算、工程、安质、物设、劳人、办公室等部门负责人； 项目成本小组对项目成本进行全过

23、程的监督与控制； 随时 项目经理组织项目成本管理，每月定期进行经济活动分析，查找盈亏原因，制定相应措施并予以改进，项目管理部门进行检查监督。随时管理点 项目成本管理小组的组建。第2页 共3页任务名称节点任务程序及管理点时限相关资料单项工程预算e8f8d8任务程序一、项目成本策划报告书；二、中铁x局有限公司工程项目管理条例 项目施工（预算）部门根据所在地人工、地材、机械配件、电力等价格资料，结合工程特点，遵循可控原则，确定各单项工程责任预算单价； 30 个工作日 项目施工（预算）部门根据实施性施工组织设计所确定的单项工程实物工作量，计算单项工程责任预算价值； 30 个工作日 项目物资设备部门负责

24、组织调查施工地区各种材料价格，掌握各种材料、电力、燃料及各类设备配件的价格，为编制责任预算提供资料； 25 个工作日 项目人力资源部门根据对施工地区的调查，测定劳务工的工日单价，为编制责任预算提供资料； 25 个工作日 财务部门协助施工预算部门编制责任工程预算，从财务控制的角度提出意见和建议。随时管理点 单项工程责任预算单价与价值的编制。签订劳务分包合同e9d9任务程序一、责任预算文件；二、工程承包合同 项目施工（预算）部门根据责任预算结果，与分包商洽谈工程分包合同条款；随时 根据管理权限，合同条款经相关领导审批后，项目施工（预算）部门与分包商签订劳务分包合同； 10 个工作日 财务部门参与工

25、程分包合同的洽谈、签订。随时管理点 工程分包合同的洽谈与签订。施工过程成本控制d10e10f10任务程序一、责任预算文件；二、中铁x局有限公司内部会计规范；三、中铁x局有限公司会计核算办法 施工（预算）部门组织施工活动；按计划时限 施工过程中，项目物资设备部门负责对物资设备购置、租赁、使用摊销等进行管理，把好进出关，努力降低材料消耗、机械设备使用等成本；随时 项目物资设备部门对机械设备租赁，采取先内后外的原则，外租单价不得高于内租单价； 项目安质部门采取安全质量保障措施，努力降低安全质量成本，并对安全质量管理及事故进行专项成本分析；随时 项目人力资源部门根据劳务工的工日单价，对人工成本进行严格

26、控制，并努力降低人工成本；随时 项目财务部门协助对各类成本费用进行过程控制和监督，同时对各种间接费用进行严格控制；随时 项目财务部门协助项目经理进行项目资金管理，建立各类管理台账，对资金问题及时预警；随时 项目施工（预算）部门做好变更、索赔方面的基础工作，并及时向业主索赔，物资设备部门协助。随时管理点 施工过程各项成本、费用的控制。第3页 共3页任务名称节点任务程序及管理点时限相关资料工程结算d11e11任务程序一、施工承包合同；二、施工分包合同；三、结算统计数据 项目施工（预算）部门定期与业主单位进行结算；按合同规定 项目施工（预算）部门每月末对外协队伍所完成工程进行计量结算；每月1次 项目

27、财务部门对计量结算进行检查监督，并办理结算手续；随时 项目部各相关部门配合结算工作。随时管理点 按照各类合同规定，进行工程结算。经济活动与成本分析c12d12e12f12d13任务程序一、项目成本策划报告；二、项目责任预算 项目经理每月组织项目成本管理小组进行经济活动分析；每月1次 项目财务部门以月度财务快报或季度财务会计报告作为经济分析的依据，具体对间接费用、资金收支情况进行分析；每月1次 项目施工（预算）部门参加分析活动，将结算情况与与预算进行对比、分析；每月1次 项目物资设备部门参加分析活动，提出料费、机使费管理情况书面说明；每月1次 项目安质部门参加分析活动，对安全、质量成本进行分析；

28、每月1次 项目人力资源部门参加分析活动，对项目部人工成本进行分析；每月1次 成本管理小组根据各方面分析结果，研究、制订成本控制改进措施，报上级项目管理部门；每月1次 项目部各相关部门积极执行改进措施。随时管理点 经济活动分析、成本分析的组织。成本考核c15b15b16c16任务程序一、项目目标责任书；二、项目利润指标 项目经理定期组织成本管理小组，对项目部成本控制效果进行评价，报上级项目管理部门；按责任书规定 项目部上级项目管理部门按照目标责任书的规定，组织成本考核，报相关领导审批；按责任书规定 项目管理部门按照目标责任书规定，组织对项目部进行奖惩，项目部继续组织项目管理活动。按责任书规定管理

29、点 对项目部的成本考核。竣工决算c17任务程序一、施工承包合同；二、施工分包合同；三、决算文件 工程竣工后，项目经理组织竣工决算，各相关部门参加，上级项目管理部门参与、检查监督；依情况定 项目决算过程可参照结算过程进行。管理点 竣工决算的组织。编制：魏晓东 审核：陈立民附录-1：成本控制内容：1. 人工成本：主要包括生产工人的工资、奖金、补贴和工资附加费；2. 材料成本：主要包括水泥、砂石料、钢材、周转材料、油料、辅助材料、配件和半成品等；3. 机械成本：主要包括修理费、折旧费、油料、工资、设备租赁费和其他使用费；4. 直接费用：主要包括施工现场直接使用的水、电、汽和施工过程中发生的二次材料搬

30、运费、临时设施费、检验实验费、工程复测费、场地清理费等；5. 间接费用：主要包括项目部管服人员工资、奖金及附加费、办公用品、业务招待费、差旅交通费、低值易耗品摊销费、劳动保护费、排污费、水电费等；6. 其他：施工技术成本、施工组织成本、外协工程成本、安全质量成本、合同工期成本、债权债务成本、支付结算成本、人员素质成本等。附录-2：项目制造成本控制要素及要求：控制要素主要包括作业层成本（协作成本、内部计件成本）、自有及租赁机械设备使用费、物资材料消耗费用、临时工程费、现场管理经费。其要求包括：1. 协作成本：以合同控制为准。其中对工程数量应以实际完成量为准，由技术部门收方，严格执行数量、质量双验

31、制，并按照计量数不大于设计数量的原则进行总量控制；对合同单价要求比照内部劳务价格体系，应低于主合同且低于（等于）市场价格。2. 内部计件成本：对数量应按照总量与分量匹配原则进行控制、对质量应明确要求必须达标，返工自理。3. 自有及租赁机械设备使用费：原则上按照谁使用向谁收费的原则进行管理，结算时应按实际使用台班扣除；在进行外租时，应进行经济方案比选，外租价格应不高于公司、各子、分公司内部租赁价格。4. 物资材料消耗费用：物资材料采购应以招标采购为主，价格应低于或等于市场价（甲供料时价格应不高于主合同，价格高于主合同时应注意索赔）；用量应控制在定额以内（根据承包方式控制）；现场用料无论采用何种承

32、包方式，均应实行限额发料、超耗处罚，材料消耗必须按照设计量进行总量及分量控制，并对照合同进行量价分析；5. 临时工程费及形象建设管理费：执行公司统一规定。6. 现场经费：以上级部门核定定员数量控制或按照工程结算收入一定比例控制。附录-3：项目成本核算基本要求：核算总的要求：施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”。成本核算的基本要求：划清成本、费用支出与非成本、费用支出的界限；正确划分各种成本、费用的界限；加强成本核算的基础工作，主要包括建立各种财产物资的收发、领退、转移、报废、清查、盘点、索赔制度，建立健全有关原始记录和工程量统计制度，建立完善内部价格体系，完善各种计量检测检验制度

33、等；做到成本核算有帐有据（真实、准确、完整、及时）。附录-4：单项工程成本分析控制：要求先按照施工工序进行分解、然后针对具体实施工序的成本控制点制定控制措施并对实际发生成本进行详细分析，最后汇总分析分工序成本费用。附录-5：施工过程验工计价动态控制计量支付严格按合同执行，其中工程数量应以实际完成量为准（由技术部门提供），在根据量价计算出作业层收入后扣除资源使用费即为应支付款。其中原则上不得预付工程款，对材料超耗、安全质量问题等应进行及时处罚。计量部门应按照项目实际工程造价、对外计量情况、对内计量情况分类，对本期计量、年累计量、开累计量、剩余计量、已完工未计量、未完工已计量等情况进行详细说明。财

34、务部门应对工程对外对内计量支付情况进行及时、准确的反映和监督。附录-6：项目资金流控制要求：项目资金流控制应对照工程实体形成情况，结合会计核算、统计核算、业务核算等情况进行，使得项目资金流量、流时受控；并应按照项目现金流入、流出情况向项目主管单位进行明细反映。附录-7：项目部经济活动分析内容与方法：项目部经济活动分析由项目经理定期（月度分析和季度分析）、不定期组织项目领导班子，财务、预算、工程、安质、物设、劳人、办公室等部门负责人以专题会议的形式进行，分析结果形成正式文件，及时上报项目主管单位。经济活动分析必须实事求是，注重时效，要用数据说话，要为生产经营服务。1. 经济活动分析的内容：项目经

35、济风险控制情况、合同财务风险情况、成本管理情况（直接成本、间接成本）、资金管理情况、其他。2. 经济活动分析的方法根据统计核算、业务核算、会计核算提供的资料，按照量价分离的原则对成本形成过程和影响成本升降的因素进行分析，分析方法主要有比较法、因素分析法、差额计算法、比率法（构成分析、相关分析）等。具体包括：a 直接成本分析：结合对内对外各类合同和现场实际情况，对照分类工程工序成本流程图进行（既要进行工、料、机等成本构成分析，还要与其他有关因素进行相关分析）。b 间接成本分析：将实际所发生成本与间接成本预算情况进行分细目对比分析。c 资金管理分析：在对项目部对内对外计量、结算及支付等情况进行核实

36、的基础上，进行现金流分析。d 其他：对项目经济风险控制情况、合同财务风险情况以及资金、质量、安全、工期、施组等其他影响成本的有利因素、不利因素，现实因素、潜在因素进行专项分析。附录-8：管理权限及监督内容：1. 子分公司管理权限及监督内容：通过财务会计报告及有关财务信息定期报告，结合项目统计核算和业务核算等情况，了解、掌握所管理各项目成本管理情况；对项目成本管理情况进行定期、不定期的现场检查。检查的主要内容如下：（1） 项目基本情况：工程中标总价及实际工程总价、合同工期、实物工程量、职工人数及构成情况、参加承包施工的主要外协队伍、实物完成、工期及价值完成 。（2） 项目盈亏情况：总体盈亏情况、

37、对外分包工程完成情况、自行完成工程完成情况、项目责任成本指标完成情况、可能存在的主要潜亏因素。（3） 造成项目盈亏的主要原因（分析项目管理情况）：施工现场管理情况、施工现场材料的管理、施工组织方案、合同管理情况 、材料管理情况、安全质量等管理情况。（4） 资金及成本管理：支付结算情况、成本管理情况、会计基础工作。2. 公司管理权限及监督内容：（1） 重点对直管项目部通过财务会计报告及有关财务信息定期报告，结合项目统计核算和业务核算等情况，了解、掌握所管理各项目成本管理情况；对成本管理情况进行定期、不定期的现场检查，检查的主要内容同各子（分）公司此项工作检查内容。（2） 对委托各子（分）公司管理

38、和各子（分）公司自行管理的项目公司将根据具体情况进行检查。附录-9：其他支持性文件、资料：1. 中铁x局有限公司内部会计规范 2. 中铁x局有限公司工程项目管理条例 3. 中铁x局有限公司会计核算办法 附录-10：项目制造成本控制要素图：价 格比照内部价格体系，应低于主合同或低于（等于）市场价格计量支付程序完成量（含质量）：双验；协作方收入=量x价；扣除资源使用费：人、材（限额使用，超耗处罚）、物；应付工程款=量x价资源使用费罚款等；其中原则上不预付工程款（如有则予以扣除）协作成本（以合同控制为准）项目实际总成本（应小于责任成本）数量（应以实际完成量为准）技术部门收方（总量控制）：在不大于设计

39、量的基础上进行数量、质量双验内部计件数量（总量与分量匹配）；质量（须达到标准，返工自理）；按承包合同支付（须扣除资源使用费，对材料应限额使用）使用费应从机械设备使用者处收取，外租价格应不高于项目主管单位内部租赁价格物资材料消耗费用自有及租赁机械设备使用费用以招标采购为主。用量应控制在定额以内（根据承包方式控制）、价格应低于或等于市场价（甲供料时价格应不高于主合同，价格高于主合同时应注意索赔）临时工程费、形象建设管理费：标准化以项目实有管理人员数量定额控制或按照工程结算收入一定比例控制管理费用的控制附录-11：项目成本核算程序：确定成本核算对象划分成本核算项目直接成本的归集及间接成本的分摊项目成

40、本的确定成本核算的范围、方法、原则、总的要求、基本要求成本核算的基本要求：划清成本、费用支出与非成本、费用支出的界限；正确划分各种成本、费用的界限；加强成本核算的基础工作（各种财产物资的收发、领退、转移、报废、清查、盘点、索赔制度；建立健全有关原始记录和工程量统计制度；建立完善内部价格体系；完善各种计量检测检验制度等），做到有帐有据（真实可靠、准确、完整、及时）核算的方法：会计核算、统计核算、业务核算相结合核算总的要求：施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”核算的原则：确认、分期核算、相关性、实际成本核算、及时、配比、权责发生制、谨慎、划分收益性支出与资本性支出、重要性、明晰性核算

41、的范围：直接成本（工、料、机、其他直接费）、间接成本工费、料费、机使费、其他直接费、间接费以独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对象，并与责任成本的界定保持一致附录-12：项目现金流控制情况表： 项目现金流情况表 单位：万元序号项 目本期数年累数开累数备注一合同总价二项目现金收入总计1工程预付款2业主计量业主拨款（含抵扣料款等）3业主借款未纳入计量的奖励款等其他项4公司及各子分公司货币资金投入： 其中：项目启动资金 公司货币资金投入 各子分公司后续货币资金投入三项目现金支出总计1临时工程2购料(含甲供料)3购置设备4支付工程款（含租赁费用等）5上缴各子（分）公司款项6项目部自身支出7其他（含

42、业主罚款、监理费用等）四项目现金存量备注:表中现金既指货币资金,不含各种应收票据项目经理： 财务主管：附录-13：项目验工计量动态统计表：项 目 验 工 计 量 动 态 统 计 表项目名称： 年 月 日 金额单位：元序号项 目合 同 工 期工程造价对业主计价情况对施工作业层计价情况合 同 价变 更 价总 价本 期 计 价开 累 价 值剩 余 价 值对业主已完工程未计价尚未审批的变更设计对业主超前计价 （-）总计合同价本期计价开累计价剩余价值对施工队超前计价已完工程未计价合同号计量期龄未到属验交后 计量因质量问题不能计量按业主要求暂不计量计量程序不清无法计量变更审批可以计价小计（=+）有变更纪要

43、无变更纪要小计（=+）=+1合 计2施工作业队第一施工队 第二施工队 注： 1.铁路工程一般实行季度计价，要求每季度末月25日对本项目本季度施工已完成工程清方验收，及时编制相关的计价资料，办理签认手续并报批。 2.公路、市政及其他工程一般实行月度计价，要求每月25日对本项目本月施工已完工程清方验收，填写相关的计价资料，及时办理签认手续并报批。 项目经理： 项目总工程师： 制表：四、项目“三标一体”管理流程及工作标准1、项目“三标一体”管理流程图2、项目“三标一体”管理工作标准第 1 页 共 3 页任务名称节点任务程序及管理点时限相关资料资源配置b2任务程序 项目部组建时，项目经理应配置满足施工

44、必需的资源，明确项目内审员、环保员及员工职业健康安全代表，并公开其姓名、职务、职责、联系电话，方便员工反映问题；5个工作日 项目内审员、环保员及员工职业健康安全代表在施工过程中，应及时将项目上的问题及员工意见和建议向上级有关部门反映； 项目部应配备必需的检测设备，对重要环境因素和重大危险源实施监视和测量； 上级相关职能部门协助、配合项目的资源配置。管理点 项目资源配置的组织与利用。宣传落实公司管理方针b3任务程序 项目经理在开工前，应组织项目管理人员学习理解公司的管理方针及其内涵，并落实有效的宣传和沟通方式，组织相关部门和人员对公司管理方针进行宣传；2个工作日 项目相关部门和人员，利用会议、墙

45、报、广播、标语、文件等形式宣传公司的管理方针及其内涵，以利于项目全体员工理解和有效贯彻，并为业主和公众所了解；5个工作日 项目经理在施工过程中，应对公司管理方针的贯彻落实情况进行检查，发现问题及时改进。管理点 管理方针的有效贯彻。制订项目管理目标及其分解b4任务程序项目管理目标及各部门分目标 项目经理在开工前，应组织项目相关部门和人员，根据公司管理目标，结合项目实际，制订项目管理目标；2个工作日 项目部相关部门和人员配合项目经理制订项目管理目标，提出意见和建议；2个工作日 项目经理应明确目标管理部门，并将项目管理目标分解落实到部门和人员，进行目标分解；5个工作日 目标管理部门应定期对项目管理目

46、标的完成情况进行检查。管理点 项目部管理目标的确定、分解。策划建立项目管理体系b5任务程序管理职责、管理制度、办法 项目经理在开工前，应组织项目相关部门和人员，进行项目管理体系的策划，落实各项管理职责，编制各项管理制度，建立文件化的项目管理体系；30个工作日 项目相关部门和人员协助、配合项目经理，结合项目实际，对本部门业务管理工作进行策划。30个工作日管理点 项目文件化管理体系的建立。第 2 页 共 3 页任务名称节点任务程序及管理点时限相关资料编制项目管理计划h6任务程序项目管理计划 项目部在开工准备阶段，应组织相关部门和人员编制项目管理计划，对项目产品质量、环境保护、职业健康安全各项管理过程进行策划；30个工作日 项目管理计划的编制应满足质量、环境、职业健康安全三个标准的要求及顾客、业主、项目所在地地方政府