汇总：绩效总结分析报告模板

1、1 部 门：集团人力资源中心 时 间： 汇 报 人： 2 基于现状我能获取到哪些分析数据基于现状我能获取到哪些分析数据? 这是一份关于（运用范围）的总结报告？这是一份关于（运用范围）的总结报告？ 写作背景分析 绩效执行情况回顾、总结 为下阶段绩效工作改进提供方向 2 2 1 1 3 3 为业务部门绩效改进提供参考 3 图形图形表格表格 文字文字 构建清晰易懂的汇报结构 绩效工作改绩效工作改 进重点进重点 重要数据分重要数据分 析析 执行现状和执行现状和 考核概况分析考核概况分析 业务部门的绩效改进 提供参考 为绩效工作的完善提 供方向 4 1 2重点问题分析 3 意见征询及下阶段工作安排 考评

2、综述 5 1、考评综述 执行过程执行过程考核结果综述考核结果综述 节点节点1： - 计划、实际对比 - 保持优 势、强化不足 节点节点2： - 计划、实际对比 - 保持优 势、强化不足 成绩、等级分布成绩、等级分布 - 描述、分析 考核覆盖率考核覆盖率 - 描述、分析 缺考情况说明缺考情况说明 -描述、分析 综述 6 1.1工作执行情况 2.员工完成自评,提 交直属主管 4.汇总考评表,提交内审部 对指标评分情况进行审核 timetime time time 1.启动考评 3.上级完成评估 6.优化指标,启动*财 年一季度考核工作 time 四季度深圳地产绩效考核工作执行时间示意图四季度深圳地

3、产绩效考核工作执行时间示意图 time 5.提交绩效总结报告 1.出于规范考核考虑,根据考核表的填报情况,对所有考核表打回重填,评估工作全部完成延期到*； 2.由于过程监控缺失，内审部无法对细化指标评分情况进行审核，内审部审核工作未启动； 3.未安排绩效面谈； 7 1.2考核情况概览 考核覆盖情况考核覆盖情况 部门部门 总人数总人数 （人）（人） 应参考人数应参考人数 （人）（人） 实际参考实际参考 人数（人）人数（人） 考核覆盖率考核覆盖率 (%)(%) 说明说明 成本管理中心222020100%两名试用期员工未参考 设计管理中心777100%无 光明项目部88675%行政经理、司机各一人缺

4、考 西安项目部666100%无 合计43413995.12%- 设计管理中心、光明项目考评成绩分布，呈较标准的正态分布； 成本管理中心、西安项目考评成绩整体偏高； 8 2 1 3 重点问题分析重点问题分析 意见征询及下阶段工作安排 考评综述 9 1 2 3 4 分层级分析分层级分析 指标类型分析指标类型分析 分部门分析分部门分析 个体指标分析个体指标分析 报告分析要点 注：指标分析依结论的重要性进行安排；注：指标分析依结论的重要性进行安排； 1、检测指标的目标值目标值设置是否合理，下一个层级是否支 撑上一级目标的达成； 2、考评工作操作的规范性考评工作操作的规范性； 1、依据指标间的逻辑关系，

5、分析工作 流程上的问题； 2、检测指标设置的权重合理与否检测指标设置的权重合理与否；能 否支撑关键绩效任务；1、检测部门整体绩效达成情况,指导下阶段业 务改进重点； 2、为下个考核周期指标的调整提供参考依据 1、对个别指标的完成情况进行分 析指标的纵向对比分析纵向对比分析，提供业 务改进依据； 2、重点问题分析 10 1、数据数据 分析问题的分析问题的 过程过程 3、结论结论 2、分析过程分析过程 结论是什么？ 1、结论结论 结果的运用结果的运用 过程过程 3、下一下一 步改进方步改进方 案案 2、分析分析 论证论证 为什么会是这样的结论？ 下一步应该怎么做？过程、 步骤、注意事项 分析的层层

6、递进的原则 11 2.1指标层级得分情况分析 绩效成绩随着行政层级的上升而递减（光明项目部除外）；层级越高，得分越低；绩效压 力仍集中于管理层； 绩效工作要完善，指标优化，执行规范，还有很长的路要走。 12 2.2指标分类分析 指标类型 分析 1、进度计划 达成率,92.46 2、工作质量, 93.22分 3、行为/态度, 93.40分 3、结果：得分趋于居中 现状：定性指标，在考核不成熟阶段用于综合平 衡； 建议：随着指标优化及考核规范化，弱化在季度 考评中的权重；指标设定依工作需要进行调整； 1、结果：成绩趋中、区分性最差； 现状：有计划但实际工作实施未严格按计 划进度开展，日常监测成为难

7、点；主管一 般依据日常工作进行综合评分，存在明显 主观性； 建议：细化计划及加强计划过程监测 2、结果 ：评分结果能体现了一定的 区分性，但欠严谨； 现状：有指标、有详细评估标准，积 累了一些日常数据监测作为评分依据， 但监测工作未全面铺开； 建议：对于工作质量指标，全面监测、 建立指标监档案，定期反馈； 13 2.3指标分部门分析 1.工作质量决定部门成绩走势，是部门成绩高低最重要影响因素。 2.考评制定了细化的评分标准，但由于缺少考评支撑数据，很大程度上主评人对评估标准 的主观理解决定了部门人员成绩的整体水平，评分的主观性特征明显。 3.成绩仅同一部门内部比较，部门间成绩不具可比性。 14

8、 2.4得分偏低指标分析计划及进度类指标 统计说明：如无特别说明，所有指标得分，取该部门统计说明：如无特别说明，所有指标得分，取该部门项目该指标算术平均得分；项目该指标算术平均得分； 15 小结: 目标明确，但实现目标的过程成本偏高，过程质量 指标完成情况有待提高； 1、结果导向明显：影响结果的核心指标普遍控制得较好； （如重大安全事故、合同重大商务缺陷次数、设计重大缺陷次数） 2、过程质量指标，待优化； （如：设计图纸合格率/不合格次数、招标合同文件质量、工程竣工一次验收合格率） 3、行为态度类指标得分统计显示，员工在完成上级交办事务上显示了较好的配合度, 但关于工作的规范性有待加强。 16

9、 3、选择改进方案选择改进方案 1、结论是什么结论是什么 2、分析论证，提出行动性的思考分析论证，提出行动性的思考 3、如何有效的运用结果 从业务管理改进的角度思考绩效配套工作的完善； 引导业务部门从提高工作成果的角度来思考绩效工作的完善，把绩效完善变成业 务部门自己的管理需要，在此基础上来推进绩效管理工作。 17 3 1 2 重点问题分析 意见征询及下阶段工作安排意见征询及下阶段工作安排 考评综述 18 3.1下阶段工作开展原则； 19 3.2 下阶段三个工作重点 （1）指标优化； （2）完善过程监控，考评过程规范化； （3）完善绩效面谈，保障激励效果； 20 3.3讨论点 指标优化： 请举

10、至少两项，关于工作质量类指标的改进建议；（指标、权重、评估方法） 监控问题: 针对工作计划及进度指标的评分问题：如何有效的监测员工工作是否按计划推进； 针对评价标准不统一问题：如何有效对员工的指标进行客观评估，实现对员工绩效的公正 评价及时反馈； 结果运用： 绩效面谈该如何谈（时间、内容），以保证绩效激励的效果； 21 谢谢聆听，欢迎指正! 22 2012年1-3季度绩效总结报告 铜管事业部 23 内容提要 绩效执行情况回顾和总结 绩效运行中出现的问题 绩效在运行中为工作改进提供的方向 建议项 24 绩效运行回顾和总结绩效运行回顾和总结 25 项目项目安全安全质量质量交期交期预算预算成本成本销

11、售销售效率效率 计划15151515151515 实际151581311105 不足00724510 效率和交期是铜管事业部前3个季度最弱的部分。 绩效运行回顾和总结绩效运行回顾和总结 26 项目项目超标超标达标达标进步进步 中中 员工员工 总数总数 个数105116 员工人数16人，绩效评估人数16人，覆盖率100% 超标人数占比64%，达标人数占比31%，进步中6% 无缺考现象 铜管事业部绩效评估覆盖率及评估成绩分布图 绩效运行回顾和总结绩效运行回顾和总结 27 重点目标分析 1.检查目标值是否合理 根据分析结果发现：效率一项中2季度改 革计算标准后，对于我部门绩效的考核不 能起到相应作用

12、。原因如下： 1.如果无重大工艺，模具及设备的更新或 者无大的订单批量，小时工资提升15% 达到15.21元/小时是比较困难的。 2.如果遇到工艺或者模具及机台的改进， 技术部马上回修改单价，导致效率无提升 。 建议修正： 外部：缩小小时工资的区间。 内部 ：经过分析发现每日生产过程中， 装模具的时间占到生产时间的15%以上 ，车间调整和压缩装模的时间。 绩效运行回顾和总结绩效运行回顾和总结 28 重点目标分析 安全部分前3个季度为超标 存在的问题点： kpi安全部分目前基本上靠天收现象，大部分的问题都停留在 死后认尸，或者事后诸葛亮。基本无预防措施。 虽然我们每天的晨会或者其他的时间和地方有

13、意无意间都会提 到安全占到我们kpi最大的部分，但是对于安全的改进却是 最难的部分，对于安全部分也是我们前期投入最小部分。 需要努力的方向： 内部分解安全的细则，其中必须包含安全事故，潜在安全事故 ，危险源，潜在危险源及预防。 目标：查找危险源和潜在危险源，逐项分析，细化，逐步替代 或者分解危险源做到预防 其他目标需要事业部进行分解。 绩效运行回顾和总结绩效运行回顾和总结 29 重点目标分析 根据分析发现，交期也是绩效考 核中较弱的一个项目。分析原因 如下： 期中修正了交期的考核方式由制 令单达成率变更为业务的交货期 达成率。中间的考核内容没有修 正，过程中努力的方向有误，后 期及时调整了方向

14、，后期的成绩 慢慢上升。 内部：前期的关注和努力还不够 绩效运行回顾和总结绩效运行回顾和总结 30 重点目标分析 1.绩效的指标对于覆盖率100%对于计时员工 来讲每一 个员工都有绩效考核，但是考核的力度还不够，导致员工 对于绩效看法是可有可无的，反正我工资都在，对于绩效 的重视程度不够。 建议和讨论项：是否可以提升绩效占工资的比例。 姓名学历职位 薪资 等级 岗位奖金 系数 薪资 （月） 奖金基 数 （月） 上期 绩效 当期 绩效 绩效奖金 系数 绩效奖金 q1 高中班长50.10 3,650 406 030.8 964 姓名学历职位 薪资 等级 岗位奖金 系数 薪资 （月） 奖金基数 （月

15、） 上期 绩效 当期 绩效 绩效奖金 系数 绩效奖金 q1 高中班长50.10 3,650 406 041.2 1,445 每月差额每月差额160元元 绩效运行回顾和总结绩效运行回顾和总结 31 绩效评估过程中问题 绩效评估过程中问题 点： 评估过程中还是没能有 效的避免近期效应，晕 轮效应及对比误差。造 成超标的员工比例过打 大。 同时内部还部分存在小范 围的抵触情绪及夸张效应 。 项目项目超标超标达标达标进步进步 中中 员工员工 总数总数 个数105116 绩效运行中出现的问题绩效运行中出现的问题 32 项目 安全 质量 交期 预算 成本 销售 效率 计划 15 151515151515

16、预期 15 151513111111 不足 0 002444 后续工作中应该更后续工作中应该更 加关注内容：加关注内容： 1.绩效内容的分解和 执行并做到上下同 步 2.强调员工的参与 3.通过多种渠道展示 和表扬员工的优秀 行为和业绩表现。 绩效预期分布图绩效预期分布图 后续工作的预期及注意的问题 绩效在运行中为工作改进提供方向绩效在运行中为工作改进提供方向 33 修正效率考核指标 增加班组长的考核权重 建议项目 34 谢谢 35 36 针对9月份各部门绩效考核的总 结与分析 37 组织目标分解组织目标分解 工作单元职责工作单元职责 绩效计划：绩效计划： 活动活动：与员工一起确定 绩效目标，

17、发展目标和 行动计划 时间时间：新绩效期开始 绩效实施与管理绩效实施与管理： 活动活动：观察、记录和总 结绩效；提供反馈；就 问题与员工探讨，提供 指导建议 时间时间：整个绩效期间 绩效反馈面谈绩效反馈面谈： 活动活动：主管人员就评估的 结果与员工讨论 时间时间：绩效期间结束时 绩效评估绩效评估： 活动活动：评估员工绩效 时间时间：绩效期结束时 绩效绩效 管理管理 循环循环 评估结果使用：评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人 事变动 38 一、绩效目标/计划 准备工作 1）了解本阶段公司的目标，清晰本部门需要承担的目标任 务； 2）结合部门架构和人员情况，对目标任务进行合

18、理分工。 目标任务分解，制定员工绩效考核kpi（关键考核指标）或 工作任务以及考核标准。 1）部门负责人完成对直接下级和关键岗位kpi的制定，并 明确指标的考核标准 2）辅导直接下属和关键岗位人员往下分解的方法和绩效标 准制定计划，并提交月度计划绩效考核表，双方确认 签字。 39 我们存在的问题： 1.不清楚部门目标任务，或对部门应该承担的阶段 性目标任务不清晰； 2.无法对部门目标按照绩效要求向下进行有效分解， 或分解的不够彻底，导致员工对目标的理解不一； 3.未向下一级的管理人员传授目标管理等绩效管理 技术。 40 经理如何给部门设立目标经理如何给部门设立目标 第六步第六步:列出为达成目标

19、所必需的合作 对象和外部资源 第五步第五步:列出实现目标需要的技能和授权 第四步第四步:为可能遇到的问题和阻碍,找出相应 解决方法 第三步第三步:检验目标是否与上司的目标一致 第二步第二步:制订符合smart原则的目标 第一步第一步:正确理解公司整体的目标，并向下属传达 沟通沟通服从服从执行执行 第七步第七步:确定目标完成的日期 41 绩效量化技术 kpi 提取（归纳）技术：能够量化的尽量量化， 不能量化的尽量细化，不能细化的尽量流程化。 从职责描述中归纳 1、从岗位说明书中描述的所需考核的岗位职责相对 应的文档、表格或行为。 2、选择关键项目的原则：体现岗位核心价值、花费 工作时间较多、达到

20、结果难度较大 。 3、描述考核项目的四个维度：质量、成本、时间、 上级领导和客户的评价。 42 从工作计划中归纳 1、有些工作是临时性的、变化大的，不一定在岗位 职责中，或岗位职责不够具体。 2、归纳原则：影响较大的、较重要的、必须完成且 很难完成的工作。 43 u职责描述是整体的，不够细致职责描述是整体的，不够细致 u工作计划是局部的，不够宏观工作计划是局部的，不够宏观 44 项目权重设置 1、权重设置原则 体现项目的重要程度 根据项目目标达到的难易程度赋予权重，越难的 分数越高； 突出业务重心导向； 做到全面兼顾； 体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数 越高。 45 2、权重设置注意

21、事项 u 权重应该根据实际情况的变化而变化，要考虑不同 阶段的发展重点。如考虑公司的淡、旺季； u 权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改 进的目的 。 46 绩效考核指标标准设置 1.目标管理的方法； 2.smart原则： s specific pecific 特定的特定的 m measurable easurable 可衡量的可衡量的 a agreed greed 双方同意的双方同意的 r realistic ealistic 现实的现实的 t time-bond ime-bond 有时间限制的有时间限制的 47 do s dont s 1、使用精确的，描述性语言 “一个月内完成10

22、0万的销售目标” “本月销售回款须达到50万” 2、使用积极的动词 “增加”“取得” 3、保证说明明确 每两周递交一份员工培训计划 4、使用简单，有意义的衡量标 准 本月市场考勤合格率需达到85% 1、使用形容词/副词 “加深对本部门制度、流程的了解” “接待客户需表现专业” 2、使用被动的动词 “了解”“熟悉” 3、使用长篇泛泛而谈的话语 “在团队中增加对客户满意度的意 识” 4、使用复杂、模糊的衡量标准 本月市场考勤合格率需达到优良的标准 49 二、绩效实施与管理 两点很重要： 1.关键事件的记录或说明； 2.考核数据的有效记录和及时传递。 50 我们存在的问题： 关键事件记录/说明几乎没

23、有； 考核数据的全面性、准确性、及时性较低。 51 绩效考核中的职责分工 总经办 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提 供培训 监督考核系统的实施 评价考核系统的有效性 考评结果的运用 各部门管理者 定本部门员工绩效目标 为员工提供绩效反馈 填写评分 参与规划在岗员工发展 针对绩效考核系统向总 经办提供反馈 52 为什么要有关键事件记录/说明？ 关键事件其实就是对下属员工工作过程、结果的一种跟进 和关注； 对员工来讲，就是对工作成果的一种总结和反馈。 53 为什么需要即时反馈？为什么需要即时反馈？ 人的行为取决于人的行为取决于: : 行为发生时行为发生时出现在他们身上的情况出现在他们身上的情

24、况 做做+ + 好好+ = + = ？ 做做+ + 坏坏- =- =？ 不做不做- - 好好+ = + = ？ 不做不做- - 坏坏- =- =？ 做做+ + 无反应无反应 0 =0 =？ 不做不做- - 无反应无反应 0 =0 =？ 54 人的行为取决于人的行为取决于: :行为发生时行为发生时出现在他们身上的情况出现在他们身上的情况 做做+ + 好好+ = + = 继续做继续做+ + （正面鼓励，被鼓励）（正面鼓励，被鼓励） 做做+ + 坏坏- =- =只好不做只好不做- - （逃避不想要的结果）（逃避不想要的结果） 不做不做- - 好好+ = + = 不做了不做了- - （坐享其成）（坐享

25、其成） 不做不做- - 坏坏- =- =只好做只好做+ + （负强化，被威胁）（负强化，被威胁） 做做+ + 无反应无反应0 = 0 = 可做可不做可做可不做 （消极解决）（消极解决） 不做不做- - 无反应无反应0 = 0 = 可做可不做可做可不做 （消极解决）（消极解决） 为什么需要反馈？为什么需要反馈？ 关键事件记录关键事件记录 ！ 55 考核数据的有效记录和及时传递 全面性 准确性 及时性 各部门应于每月8日前将绩效考核数据传递至 总经办 。 56 三、绩效评估 1. 员工绩效评估要按照流程； 直接上级、间接上级参与 2. 评分时要公平有依据； 关键事件记录/说明和考核数据 3. 及时

26、按要求提交 各部门应在每月5日前按照绩效评估程序完成部门员 工上月的绩效考核评分，并将部门最终得分签字确认后于 8日前备份提交至总经办。总经办存档作为年度个人绩效 考评的依据。 57 四、绩效反馈面谈 这是对绩效考核管理循环的最后一步，也是至关 重要的一步，它关系到一次考核的成败与否。 1.上级要与下属共同分析在考核管理过程存在的问 题，共同商讨解决的办法； 2.获得员工的对考核成绩的认可，避免不必要的管 理问题。 58 我们存在的问题 绩效面谈几乎没有； 绩效考核的结果的处理非程序化，缺乏有效的申 诉机制。 -各部门人员如对本人的绩效评估有任何的意见 或建议先跟上级领导沟通，如不能得到解决可

27、跟 总经办行政处反映。 59 面谈的步骤 1、营造一个和谐的气氛 2、说明讨论的目的，步骤和时间 3、根据每项工作目标考核完成的情况 4、分析成功和失败的原因 5、考查企业价值观的行为表现 6、评价员工在工作能力上的强项和有待改 进的方面 7、讨论员工的发展计划 8、为下一阶段的工作设定目标 9、讨论需要的支持和资源 10、签字 步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩 60 面谈的内容 工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质量和 数量）； 完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是工作 态度）； 对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向， 同时提出下一季度的工作目标（进

28、行业绩指导）； 针对客户的满意度或周围人的看法、意见，与员工进行沟 通，寻求改进措施。 围绕员工上个季度的工作谈一下几方面内容： 61 绩效面谈-九大技巧 一、选择一个舒适安静的环境 二、让员工感到被信任 三、向下属明确面谈的目的 四、鼓励下属互动参与 五、坚持对事不对人的原则，关注员工的绩效和 行为，而非个性 六、用事实说话，不妄加评断 七、语气要缓和，避免使用极端化语言 八、灵活有效地运用肢体语言 九、以积极的方式结束面谈 62 五、绩效考核结果的应用 直接作为员工发展计划、培训；薪酬 调整；奖金发放；人事变动的依据 但是我们目前还未制定出以考核结果为基础的薪酬分配体 系和职位升降通道。

29、制定计划制定计划 评分评分 个人培训个人培训 和发展和发展 技能评估技能评估 绩效面谈绩效面谈 64 65 2011年度绩效管理工作总结及 2012年度工作思路 2012.1.122012.1.12 66 一、公司绩效管理开展的背景 应运而生应运而生 恰逢其时恰逢其时 67 公司绩效管理开展的背景 绩效管理 是管理者确保企业各团队和个人的工作活动及成果能够与组 织目标保持一致的过程。 企业为实现战略目标、落实经营计划目标，组织全员参与企业管理活动。企业的 各级管理者和员工为了达到企业目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩 效考核评价、绩效结果应用和绩效目标提升，企业在这种持续循环中不断提升

30、。 公司在以往的管理中采取的多是针对各项工作的过程管控和单一的考核管理，这 种管理考核多存在各管一块，不成体系、不够系统、目标不明、指标不细、考核 不全面等诸多问题。随着现代企业竞争的加剧，要求企业管理逐步走向模块化、 流程化以提高管理水平。因此公司适时推出了绩效管理方式。其目的就是提升管 理效率，促进生产经营和公司发展。 68 二、公司绩效考核工作开展情况 积极探索 不断完善 69 公司绩效考核工作开展情况 工作历程： 2010.11 工作领导小组成立及前期准备 2010.12 工作培训及讨论 2011.1 中高层管理人员及部门指标拟定 2011.2 中高层管理人员及部门绩效考核模拟 运行（

31、与薪酬挂钩），基层管理人员及各职能工作岗位绩效考核指标拟定 2011.3 中高层管理人员及部门绩效考核试 运行， 基层管理人员及各职能工作岗 位绩效考核指标模拟运行 2011.4 生产及营销系统考核办法调整 2011.7 绩效考核与薪酬挂钩基数调整 70 公司绩效考核工作开展情况 工作流程 各部门每月6日前上报本部门“月度（节点）应完成的指标工作计划”至人力资源 部。 各部门次月6日前（资产财务部10日前）上报所考核评价单位及本单位所属员工考 核结果至人力资源部。 公司领导次月6日前将对公司各单位和相关人员考核评价结果报人力资源部。 人力资源部次月12日前将所收集的考核数据汇总分析后上报公司领

32、导并反馈至各 单位。 各单位就本单位考核结果进行分析，对工作中的问题提出整改措施，对考核结果 有异议的与评价单位进行沟通，并于14日前将整改措施和沟通结果报至人力资源 部。 次月15日召开上月绩效考核工作例会时人力资源部通报考核结果，评审重大问题 整改措施。 71 公司绩效考核工作开展情况 绩效考核覆盖范围： 公司所属 3个子公司， 9 个部门， 5 个分厂； 员工 316人：其中高层 7 人，总助 4 人，副总工 2 人，副总会计师1 人；中层正职 16 人，中层副 职 19 人，基层管理及职能岗位人员 267 人。 72 三、绩效考核工作取得的效果 管控系统逐步完善 目标意识逐渐增强 73

33、 绩效考核工作取得的效果 1、绩效考核工作的实施，需要公司各部门（分厂）、全 体员工的配合，特别是绩效考核数据的收集需要各部门的 通力协作和充分沟通，才能形成真实可信的数据。因此， 通过绩效考核的开展，各单位就管理工作、经营工作的沟 通更多了，协作精神和磋商的意识增强了。 74 绩效考核工作取得的效果 2、通过对绩效指标完成情况的分析，我们及时发现了公 司经营过程中存在的突出问题，找出了经营实际与计划目 标之间的差异，为制定改进措施提供了科学的依据。 如：通过绩效考核我们发现了管理流程问题和经营计划 分解与实际的偏差问题。 75 绩效考核工作取得的效果 3、通过绩效考核，使公司管理网络更为清晰

34、。我们绩效 指标几乎涵盖了公司经营管理的所有方面，每个月绩效考 核的实施，都是对各项管理工作的全面检验，可以发现管 理方面存在的漏洞，防止管理上出现盲区，为公司管理 升级奠定了基础。 76 绩效考核工作取得的效果 4、通过绩效考核的实施，在提高管理效率、生产效率 的同时，带动公司员工特别是管理人员自觉推行目标 管理，为实现公司经营目标和战略目标奠定了基础。 77 四、存在的问题和不足 尽管通过绩效考核工作的推行，公司在生 产经营管理中取得了一定的效果，但也还因 为绩效考核体系的不完善，使该工作在 实施中存在一些问题，使绩效 管理作用的发挥大打折扣。 78 存在的问题和不足 1、在考核指标设置方

35、面 考核指标中有些未予以量化 权重设置有不平衡现象 基层管理岗位考核指标设置中未严格界定 职责 考核周期的设置不便于发挥监控时效性 79 存在的问题和不足 2、考核实施方面 部分考核数据收集困难，且难以确认。 个别员工对考核的认识片面，不理解、 不了解，反映 出宣传培训不够。 80 存在的问题和不足 3、绩效考核结果应用方面 仅限予以薪酬挂钩 薪酬挂钩方案有待完善 考核结果未按计划执行 81 2012年度考核工作改进思路 强化意识 固化目标 优化工具 强化执行 82 2012年度考核工作改进思路强化意识 1、加强培训宣传，提高员工对绩效考核工 作目的和意义 的认识，引导员工主动参与绩效管理工作

36、，指导各单位开 展好绩效管理工作。 83 2012年度考核工作改进思路固化目标 2、严格按公司年度经营目标，分解好各项指标，科学合理 的设置考核指标。为绩效考核工作顺利开展奠定基础。指 标设置中： 项目设置：坚持突出重点，安全、质量、成体、效率、效 益将实施全覆盖。 权重设置：关注职能，不同部门、不同岗位职能不同， 指标设置中将突出职能。 周期设置：倾向时效性，能月度考核的坚持月度考核， 能季度考核的决不在年度考核。 84 2012年度考核工作改进思路优化工具 3、数据收集分析工作中，深入实际，追根求源，延伸管理。 既要找到问题的根源，又要分析问题存在的客观环境。为制 定原期整改措施收集系统的

37、完整的信息资料。同时加强月度 业务计划管理工作，为绩效考核数据收集工作奠定坚实基础。 加强与各部门之间的沟通，提高考核工作的效率和质量。增 强绩效考核工作时效性。 优化数据收集流程，应用合适的工具，进行统计分析。 85 2012年度考核工作改进思路强化执行 4、绩效考核的应用 一是坚持实施依据计划目标进行考核，依据考核结果实施薪酬分配。对于特殊 情况先经公司预算管理委员会和绩效考核领导小组审议后予以变更。 二是坚持绩效考核通报公开制，接受公司员工提出的意见，采纳公司员工为提 高考核管理工作所提出的合理建议。 三是严格按照绩效考核办法对各位员工绩效考核结果进行评议，建立台账 作为员工晋级、降级、

38、调整岗位、调整薪酬的依据。 四是开展绩效考核工作问责制，对在绩效考核中不认真实施和不积极配合工作 的部门负责人给予相应处罚或处分。如：不按时提交绩效考核报表、借考核徇私 舞弊、打击报复员工、应付差事不认真开展部门考核工作的。 86 四、完善各专项业务管理考核办法 1、安全生产 日监控、日通报、月考核 2、质量管理 坚持日清日结，月度考核 3、成本控制 加强内部结算管理，物料控制管理办法推行， 回用料使用管理办法推行，能耗管理考核办法 4、生产交付 产品交付管理 5、工艺纪律 完善工艺纪律检查考核办法 6、费用管控 物流费用管理、招待费管理 7、产品研发 新产品研发试制管理 8、精益生产 正负激

39、励相结合 87 预祝各位领导 新春愉快新春愉快！ 谢谢！ 2012年绩效考核总结汇报 汇报部门：人力资源部 汇报人： 时间：2013年1月 7日 一、2012年部门指标完成情况及分析 二、2012年未完成指标原因及具体改进措施 三、2013绩效考核改进方向(简述） 汇报内容汇报内容 一、2012年部门指标完成情况及分析 一、人力资源部员工一、人力资源部员工4 4人，副经理级以上员工人，副经理级以上员工2 2名，现人力资源部经理是，高名，现人力资源部经理是，高 级绩效专员。接下来我一一做分析；级绩效专员。接下来我一一做分析； 二、侯尧指标完成情况及分析：二、侯尧指标完成情况及分析： 1、 经理财

40、务维度分三项考核，由于经理财务维度分三项考核，由于2012年公司销售收入不太理想和年公司销售收入不太理想和3、4 月、月、7月、月、8月在职人员中离职人员增加，影响了侯经理的绩效分数，所以月在职人员中离职人员增加，影响了侯经理的绩效分数，所以 一直处于扣分项，随着月份增加，分数处于递增式有所增加。如图：一直处于扣分项，随着月份增加，分数处于递增式有所增加。如图： 百元工资创利和人力资源管理预算费用偏差率，经理这两项是观察项百元工资创利和人力资源管理预算费用偏差率，经理这两项是观察项 ，没有得分。，没有得分。 一、2012年部门指标完成情况及分析 2、。 1.员工培训满意度，自员工培训满意度，自

41、3月份到月份到12月份一直都是满分，从月份一直都是满分，从8月份开始成立了周月份开始成立了周 末大讲堂，切合到员工工作中实际运用的技能方面的培训，深受员工的好评末大讲堂，切合到员工工作中实际运用的技能方面的培训，深受员工的好评 。 2.绩效考核按时完成率，和劳动关系自考核以来都按时完成，没有出现过差绩效考核按时完成率，和劳动关系自考核以来都按时完成，没有出现过差 错，一直是满分。错，一直是满分。 3.质量体系处于观察项，没有得分。质量体系处于观察项，没有得分。 一、2012年部门指标完成情况及分析 3、 1.经理的客户维度占据经理的客户维度占据ppc55%，其中普通员工、成熟人才的招聘、骨，其

42、中普通员工、成熟人才的招聘、骨 干员工流失是侯经理重要的工作组成部分，请看下图，考核以来，侯经理的干员工流失是侯经理重要的工作组成部分，请看下图，考核以来，侯经理的 成绩成绩： 2.招聘计划完成率在招聘计划完成率在6月和月和9月由于校园招聘影响，导致分数偏低，原因月由于校园招聘影响，导致分数偏低，原因 分析：上级领导决定增加大学生招聘人数，由于校园招聘高峰期在分析：上级领导决定增加大学生招聘人数，由于校园招聘高峰期在9-10月，月， 6月的校园招聘不是很理想，学生大部分已经签了协议，而之前与公司签订月的校园招聘不是很理想，学生大部分已经签了协议，而之前与公司签订 协议的同学在协议的同学在9月份

43、多数解约，也导致了招聘计划完成率很低。月份多数解约，也导致了招聘计划完成率很低。 一、2012年部门指标完成情况及分析 3. 成熟人才招聘到岗率，从考核分数来看，3月份开始 偏低，从4月到12月平均分在23.3分。分析：2012年成 熟人才计划招聘9人，已招聘8人。其中1名研发部电气 工程师，由于要求要从事过畜牧机械行业的人才，像这 样技术性含量比较高的人跳槽很难，如果用猎头，成本 太高，不能接受。总的来说，今年人力资源部，招聘完 成的比较好，人员到岗非常及时。 一、2012年部门指标完成情况及分析 4.骨干员工流失人数。2012年骨干员工流失人数4人， 离职原因分析：1.成都的员工觉得上班时间太长， 又是单休；2.公司组织机构变化，员工适应不了；3. 公司优化原因。 经理年度考核允许1人成熟人才离职，所以分 数从5月份到11月份都是5分，12月份累计下来分数 是0。 一、2012年部门指标完成情况及分析 4、 1.学习与发展，权重是学习与发展，权