历年经典采购案例分析

1、历年经典采购案例分析历年经典采购案例分析 西门子在世界范围内拥有分属于大约2500 名采购职员的12万家供应商，并且在256 个采购部门中拥有1500名一线的采购人员。 其中的2万家供应商被指定为第一选择，他 们的数据被存储到了西门子内部的电子信 息系统中。 1对供应商分类的依据对供应商分类的依据 为了确定采购活动的中心，西门子依据以下两 个方面对这些供应商进行分类： (1)供应风险这是按照供应商的部件的技术 复杂性和实用性来衡量西门子对该供应商的依赖 程度的标准。它要求询问：“如果这家供应商不 能够达到性能标准，那对西门子意味着什么？” 对一个特定的供应商的供应风险的衡量标准包括： 供应部有

2、多大程度的非标准性； 如果我们更换供应商，需要花费哪些成本； 如果我们自行生产该部件，困难程度有多大； 该部件的供应源的缺乏程度有多大。 (2)获利能力影响或是采购价值影响西门子 的供应商关系的底线的衡量标准是与该项目相关 的采购支出的多少。 2建立评估矩阵建立评估矩阵 根据供应风险和获 利能力影响的标准可 以建立一个带有四种 可能的供应商分类的 评估矩阵，如图所示： 保证供应合作 有效经营 优化市场潜 力 3对供应商产品的分类对供应商产品的分类 西门子将供应商的产品分为以下四类： (1)高科技含量的高价值产品，如电力供应、中 央处理器(cpus)的冷却器、定制的用户门阵列 （gate arr

3、ay，一种封装在一个芯片里的许多逻 辑门的几何结构，制造时可以在内部把门相互连 接起来去执行一种复杂的操作，因而可以作为标 准产品使用。一种经编程后可以实现某种特殊目 的的门阵列通常称为用户门阵列。 (2)用量大的标准化产品，如印刷电路板、集成 电路存储器(ics)、稀有金属、镀锌的锡片。 (3)高技术含量的低价值产品，如需要加工的零 件、继电器、变压器。 (4)低价值的标准化产品，如金属、化学制品、 塑料制品、电阻器、电容器。 4不同产品的导购策略不同产品的导购策略 西门子与供应商的关系的性质和密切性程度由 上述四种分类来决定。 (1)高科技含量的高价值产品高科技含量的高价值产品 采购策略是

4、技术合作型，其特点是： 与供应商保持紧密关系，包括技术支持和共 同负担研发经费； 长期合同； 共同努力以实现标准化和技术诀窍的转让； 集中于制造过程和质量保证程序，如内部检 验； 通过电子数据交换( edi)和电子邮件实现通信 最优化的信息交流； 在处理获取基础材料的瓶颈方面给予可能的 支持。 (2)用量很大的标准化产品用量很大的标准化产品 采购策略是储蓄潜能的最优化，其特点 是： 全球寻找供应源； 开发一个采购的国际信息系统； 在全世界寻求相应的合格供应商； 列入第二位的资源政策； 安排接受过国际化培训的最有经验并且 最称职的采购人员。 (3)高技术含量的低价值产品高技术含量的低价值产品 采

5、购策略是保证有效率，其特点是： 质量审查和专用的仓储设施； 保有存货和编制建有预警系统的安全库 存计划； 战略性存货（保险存货）； 在供应商处寄售存货； 特别强调与供应商保持良好的关系。 (4)低价值的标准化产品低价值的标准化产品 采购策略是有效地加工处理，其特点是i 通过电子系统减少采购加工成本； 向那些接管部分通常的物流工作，如仓储、 编制必备需量的计划、报告等工作的经销商或供 应商外购产品； 增加对数据处理和自动订单设置系统的运用； 即时制生产，运送到仓库，运送到生产线的 手续； 努力减少供应商和条款的数目。 在第四种分类中，西门子把首选供应商的地位授 予了从总共80家经销商中选出的3

6、家。这一安排 规定了经销商将负责提供仓库、预测和保管存货、 向西门子报告存货和用货量。 显然，任何一个有望成为西门子供应商的公司 都必须认真地考虑客户会如何对其产品进行归类。 正如上面所描述的，对于一个供应商而言，西门 子公告的采购政策在维持双方关系的可能性方面 具有相当大的暗示。任何一个将西门子列为核心 客户而其产品却被划人第2或第4类的供应商的管 理人员都很难与西门子结成特殊关系；发展协作 伙伴关系取决于客户与供应商双方。因而必须以 某种方式通过差别化使客户对产品的感知得到提 高，进而促使西门子与其形成首选供应商的关系。 除了完成采购职能的一般任务之外，西门子还有 一个专设的团队进行采购营

7、销。他们的一项主要 职能就是使西门子成为潜在供应商的一个更有吸 引力的客户。他们会以这种身份涉足市场研究， 找出新的供应商并进行评估，还会与现有的供应 商研究新的合作领域，这样对双方的利益都有好 处，例如，依照最节省成本的生产批量对订单要 求的数量加以排列将会使双方获益。另外，供应 商可能会应邀对西门子的产品设计和生产方法进 行技术考察，目的是减少特殊部件的数量，同时 增加标准部件的数量，因为标准部件更易于仓储 和生产。通过这种方式，供应商提高了效率并且 将通过提高效率带来的这部分利益传递给西门子， 使它能够在自己的市场上进行有利的竞争。 问题1：一般的各行业把采购物品分为哪四 类，简要说明对

8、他们进行成本控制的要点； 本案例中西门子的采购策略类似于所学的 abc分类控制法，试说明abc分类控制法 的基本原理。 答：一般的各行业把采购物品分为 战略采购品。与供应商建立合作或伙伴关系。 瓶颈采购品。保证供应；寻找替代 一般采购品。系统合同；电子商务解决 杠杆采购品。竞标管理 abc分类控制法，即作业成本法，指采购人员依据的重 要程度不同，对其进行分类，分别进行不同的成本控制， 将采购成本控制的重点放在重要的物料上。其分类标准一 般按每种物料的年采购金额分类。年采购金额高的划归a 级，次高的划归b级，低的划归c级。 a类物料采购金额高，提高其周转率，具有较大的经济效 益。勤采购、勤发料、

9、与需要部门勤联系、恰当选择安全 系统、与供应商密切联系等方面加强对a类物料的控制。 c类物料品种多，所占采购金额少。加大储备量，不会增 加很大比例的占用金额。少报警，以集中精力控制a类物 料 b物料处于a、c之间，采用常规方法管理。 问题2：试结合案例运用你所学的知识来总 结西门子采购策略。（15分） 1、环境分析： 西门子公司是按照其与供应商的关系的性质和密切性程度 来讲采购件分成四类的，针对不同类别的采购件，在实施 战略采购的过程中应采用不同的分析策略。 2、供应商识别 西门子不仅将现有的供应商作为选择范围，还有团队发掘 市场中潜在的供应商，这可以作为供应商识别的一种方式。 3、评估标准选

10、择 在进行后续的绩效评估之前有很重要的一步是企业所注重 的评估标准的选择。评判好的供应商的标准是其技术成本 和产量规模，并且在发掘潜在供应商时要考虑其财务能力、 质量体系、生产流程、生产能力等综合因素。 4核心数据库：供应商数据库和评估数据库 供应商数据库包括了从企业现有信息系统中得到 的各个供应商在各个评估指标上的历史信息，如 某个供应商的采购价格、质量缺陷率、交货延误 率等，还有一部分潜在供应商的信息必须从外部 得到，可以通过直接与相关供应商联系得到。 5供应商的绩效评估 这两大数据库建立后，可以开始对供应商进行绩 效评估。企业可以选择模型库中的某一个模型， 利用供应商数据库中的数据进行分

11、析计算，结果 会显示各个供应商的绩效情况。 6供应商谈判 绩效评估使企业基本掌握了供应商的情况，且区 分了优劣。企业根据评估结果，与对应的供应商 进行商业谈判。针对绩效较差的供应商，指出他 们与绩效好的供应商的差距，并要求他们改进。 7策略选择 谈判的结果是双方达成一致的供应策略。 对于目前业绩较好的供应商，应致力于建立长期 的战略合作关系，绩效稍差的，可以实施双方能 接受的改进计划，而对绩效很差的，通过谈判还 无法改进，就可以取消与其的合作。 .案例：西门子分供应商管理战略 问题1：列举不适于建立联盟关系的情形。 不适合与供应商建立合作与联盟关系的情形： 采购商不能从成本、质量、配送以及新技术开发等方面受 益于合作与联盟关系； 合作与联盟关系有时会限制企业开发具有更大吸引力的市 场机会； 供应商把合作与联盟关系作为消除竞争的市场手段； 采购商试图利用合作与