青岛啤酒战略规划、计划预算、并购后管理培训

1、战略规划、计划预算、并购后管理战略规划、计划预算、并购后管理 培训培训 2002.02002.05.145.14青岛啤酒青岛啤酒 思腾思特管理咨询（中国）公司思腾思特管理咨询（中国）公司 stern stewart ; 用基于情景模式分析的用基于情景模式分析的 abc abc 预算法制定下年度财务预算法制定下年度财务 规划规划 公司总部规划会议准备会议公司总部规划会议准备会议 整和各部门规划数据整和各部门规划数据, ,从整从整 体角度审视体角度审视 公司总部规划会议公司总部规划会议 制定下一年度及下五个年制定下一年度及下五个年 度财务和战略规划度财务和战略规划 制定 财务目标 规划规划 实行实

2、行 制定 财务目标 规划 实行 用标准图表来说明企业各部门运营情况及规划预期增长用标准图表来说明企业各部门运营情况及规划预期增长, , 对任何潜在问题提出警示对任何潜在问题提出警示, , 并从并从 中寻找为股东创造价值的手段中寻找为股东创造价值的手段 价值评估表价值评估表: : 用以评价各部门是否为股用以评价各部门是否为股 东创造价东创造价; ; 以一页纸的形式提供基以一页纸的形式提供基 本重要的财务数据本重要的财务数据, , 例如例如: : 销售增长销售增长, ,利润增长利润增长, ,资本资本 投入投入, ,资本回报率等资本回报率等; ; 以资本回报率是否超出以资本回报率是否超出 资本成本率

3、来衡量是否为资本成本率来衡量是否为 股东创造价值股东创造价值 销售差距图表销售差距图表: : 用以评估各部门预期销售用以评估各部门预期销售 增长是否与增长目标存在增长是否与增长目标存在 差距差距, ,并以此提出缩小差并以此提出缩小差 距的具体方案距的具体方案; ; 提供下五个年度的预期提供下五个年度的预期 销售增长数据销售增长数据; ; 分析预期增长将由何种分析预期增长将由何种 因素推动因素推动, , 例如例如: : 新产品的新产品的 推出等推出等; ; 1111年度损益表年度损益表: : 用以评估各部门财务指标用以评估各部门财务指标 的长期变动趋势的长期变动趋势; ; 提供当年和上五个年度提

4、供当年和上五个年度 历史数据历史数据, ,及下五个年度及下五个年度 的预期数据的预期数据; ; 销售收入销售收入, ,成本费用成本费用, ,利润利润 率率, ,资产周转率等资产周转率等; ; 若下降趋势若下降趋势, ,寻找原因寻找原因, ,提提 出解决方法出解决方法; ; 若上升若上升, ,如何如何 使之更快增长使之更快增长 制定 财务目标 规划 实行 amt% sales amt% salesamt% sales amt% sales amt% salesamt% sales 增长率增长率,资本投入资本投入 营运资本营运资本117.1117.1 29.80%29.80%120.2120.22

5、1.80%21.80%153.3153.3 18.50%18.50%3.13.11.90%1.90%33.133.112%12%36.236.28.30%8.30% 净非流动资产净非流动资产92.992.9 23.60%23.60%15015027.20%27.20%22122126%26%575736%36%717126%26%12812829.60%29.60% 总营运资本总营运资本21021053%53%27027048%48%374374 45.30%45.30%606037.9537.95104.7104.738%38%16416437%37% 增加投资增加投资 税后主营利润税后主营

6、利润33.433.449497979161629.529.54646 增加投资回报增加投资回报 税后主营利润增长税后主营利润增长 资本增长资本增长 资本回报率资本回报率16.60%16.60%18.50%18.50%21.30%21.30% 销售销售393.2393.2393393555555827.9827.9159159275275 销售增长销售增长 税后主营利润税后主营利润8.50%8.50%9%9%9.50%9.50%10%10%10.70%10.70%10.50%10.50% 营运资本周转率营运资本周转率1.961.962.072.072.242.242.42.42.672.672.

7、572.57 资本成本率资本成本率12%12%12%12%12%12% 资本成本资本成本24.124.1323244448 8121220.320.3 经济利润经济利润9.39.3171735358 817172525 198619861991(当年当年)19961996当年当年vs1986当年当年vs1996 10年增长年增长 1996vs1986 5年增长年增长 制定 财务目标 规划 实行 a a 预算预算: : 运用于最可能发生的方案运用于最可能发生的方案 b b 预算预算: : 运用于其次可能的方案运用于其次可能的方案 c c 预算预算: : 运用于可能性较小的方案运用于可能性较小的方

8、案 这一预算方法使管理层从容应对经济环境的改变这一预算方法使管理层从容应对经济环境的改变 制定 财务目标 规划 实行 制定财务制定财务 目标目标 规划规划实施实施 成本战略成本战略人力资源战略人力资源战略 持续削减成本被确立为爱默持续削减成本被确立为爱默 生公司的信条生公司的信条 无论外部环境变化无论外部环境变化, , 每年制定每年制定 成本削减目标成本削减目标 每年度开始前就确认削减成每年度开始前就确认削减成 本的具体方法本的具体方法 部门及工厂管理层每季度汇部门及工厂管理层每季度汇 报成本削减进展报成本削减进展 将人力资源视为企业核心资产将人力资源视为企业核心资产 管理层任命基于对人力资源

9、深管理层任命基于对人力资源深 入评估和了解入评估和了解 高效的人才培养和激励策略高效的人才培养和激励策略 最佳成本生产者战略最佳成本生产者战略 在整个生产过程上的竞争在整个生产过程上的竞争, , 而非单单产品设计上的竞而非单单产品设计上的竞 争争; ; 愿意加大技术投入愿意加大技术投入, , 或或 重置生产基地重置生产基地 通过提高资产效率来获得投通过提高资产效率来获得投 入资金入资金, ,加大资本性支出是提加大资本性支出是提 高生产过程技术高生产过程技术, ,生产率生产率, ,和产和产 品领先地位的唯一方法品领先地位的唯一方法 产品使用，送货，售后服务等产品使用，送货，售后服务等 管理层定期

10、与员工会晤讨论公管理层定期与员工会晤讨论公 司经营状况；经常进行员工意司经营状况；经常进行员工意 见调查；衡量交流成效的标准见调查；衡量交流成效的标准 是看员工对成本战略、竞争对是看员工对成本战略、竞争对 手、工作效益的了解程度；手、工作效益的了解程度； 爱默生电气公司得益于一个简单有效的管理流程爱默生电气公司得益于一个简单有效的管理流程: : 加强了团队合作与沟通加强了团队合作与沟通 加深对公司业务和市场的了解加深对公司业务和市场的了解 提高了管理水平提高了管理水平 注重基本要素注重基本要素 建立了长期评估管理人员的系统建立了长期评估管理人员的系统 帮助更好地融合被兼并企业帮助更好地融合被兼

11、并企业 最重要的是持续提高了经营业绩最重要的是持续提高了经营业绩, , 为股东带来了长期的高回报率为股东带来了长期的高回报率 ($) ($) 实现连续实现连续 43 43 年净利年净利 润增长润增长, , 至今没有其至今没有其 他美国上市公司超越他美国上市公司超越 该记录该记录 是美国仅有的是美国仅有的1111家家 连续连续2020年获取回报率年获取回报率 高于资本成本率的公高于资本成本率的公 司之一司之一 爱默生公司已成为爱默生公司已成为 哈佛哈佛, ,斯坦福商学院斯坦福商学院 学习的管理典范学习的管理典范 战略规划、计划预算战略规划、计划预算 概念和设计原则概念和设计原则 爱默生电气案例分

12、析爱默生电气案例分析 并购后整合并购后整合 成功的合并后管理设计的基本方法成功的合并后管理设计的基本方法 前前3 3个月通常应完成的工作个月通常应完成的工作 战略规划、计划预算战略规划、计划预算 概念和设计原则概念和设计原则 爱默生电气案例分析爱默生电气案例分析 并购后整合并购后整合 成功的合并后管理设计的基本方法成功的合并后管理设计的基本方法 前前3 3个月通常应完成的工作个月通常应完成的工作 严格的严格的 实施方实施方 法法 基本的合并方法基本的合并方法 设立明确的设立明确的 合并目标合并目标 明确所有明确所有 价值杠杆价值杠杆 组织的有组织的有 效性效性 设计整合的设计整合的 流程流程

13、4 3 2 1 按照合并的内容专门设计方法按照合并的内容专门设计方法 合并对于新合并对于新 的公司在市的公司在市 场上的定位场上的定位 起什么作用起什么作用 ？ 为了实现目标为了实现目标 要获得什么样要获得什么样 的价值？的价值？ 组织架构如何组织架构如何 确保目标的实确保目标的实 现？现？ 应该如何管理应该如何管理 融合才能迅速融合才能迅速 有效的实现目有效的实现目 标并实现价值标并实现价值 的最大化？的最大化？ 我们基本的合并融合的方式分为我们基本的合并融合的方式分为4步。第一步是设立步。第一步是设立/确定一个明确的合并目标确定一个明确的合并目标 合并的背景会在很大程度上影响合并的背景会在

14、很大程度上影响 目标、价值根源和决策的制定目标、价值根源和决策的制定 行业动态行业动态 成熟程度成熟程度/ /分割分割/ /增长率增长率 技术变革的速度技术变革的速度 深层业务驱动力深层业务驱动力 法规环境法规环境 工作机动性工作机动性 市场对变化的敏感程度市场对变化的敏感程度 对获得价值的约束对获得价值的约束 合并前的责任（例如劳资合并前的责任（例如劳资 协议、客户合同、政治承协议、客户合同、政治承 诺等）诺等） 合并合同的义务（例如交合并合同的义务（例如交 易类型和条件，对分析人易类型和条件，对分析人 员的承诺，承诺的工作等员的承诺，承诺的工作等 ） 公司情况公司情况 相对和绝对规模，业绩

15、水平，相对和绝对规模，业绩水平， 技能技能 产品、地理、客户的交迭程度产品、地理、客户的交迭程度 文化差异的程度文化差异的程度 组织、刘成绩系统之间的差异组织、刘成绩系统之间的差异 先前的合并经验先前的合并经验 在市场在市场/ /行业中的信誉行业中的信誉 ceo ceo 角色角色 公司的总体目标公司的总体目标 个人抱负个人抱负 对行业远景的看法对行业远景的看法 管理风格管理风格 行业及公司的背景会影响目标行业及公司的背景会影响目标 48 合并的目标是度身定做的解决方法的出发点合并的目标是度身定做的解决方法的出发点 举例 结果是不同的合并的总体目标相差迥异结果是不同的合并的总体目标相差迥异 交易

16、交易 康柏康柏/ /decdec gte/bell atlanticgte/bell atlantic cable & wireless/internet mcicable & wireless/internet mci raytheon/hughes/tiraytheon/hughes/ti novartisnovartis 英国石油英国石油/ /美国石油公司美国石油公司 合并目标合并目标 取得与取得与ibmibm竞争的规模，增加服务能力以完善产品的推出竞争的规模，增加服务能力以完善产品的推出 提高增长和收益，为创造一个全球顶级通讯公司打下基础提高增长和收益，为创造一个全球顶级通讯公司打下基

17、础 在飞速发展的互联网时代站住脚根，并为打造全球数据业在飞速发展的互联网时代站住脚根，并为打造全球数据业 务打下基础务打下基础 通过整合行业确保基于规模的生存并成为独一无二的通过整合行业确保基于规模的生存并成为独一无二的“系系 统中的系统统中的系统”提供商提供商 把两个普通的公司进行转换创造生命科学领域的领导者并把两个普通的公司进行转换创造生命科学领域的领导者并 塑造行业塑造行业 通过整合和规模以便在油价下跌的时代提高收入通过整合和规模以便在油价下跌的时代提高收入 严格的严格的 实施方实施方 法法 基本的合并方法基本的合并方法 设立明确的设立明确的 合并目标合并目标 明确所有明确所有 价值杠杆

18、价值杠杆 组织的有组织的有 效性效性 设计整合的设计整合的 流程流程 4 3 2 1 按照合并的内容专门设计方法按照合并的内容专门设计方法 合并对于新合并对于新 的公司在市的公司在市 场上的定位场上的定位 起什么作用起什么作用 ？ 为了实现目标为了实现目标 要获得什么样要获得什么样 的价值？的价值？ 组织架构如何组织架构如何 确保目标的实确保目标的实 现？现？ 应该如何管理应该如何管理 融合才能迅速融合才能迅速 有效的实现目有效的实现目 标并实现价值标并实现价值 的最大化？的最大化？ 第二个基本步骤是确定与合并相关的所有价值杠杆第二个基本步骤是确定与合并相关的所有价值杠杆 关键价值杠杆的确定关

19、键价值杠杆的确定 增增 长长 的的 目目 标标 水水 平平 新的新的 战略机会战略机会 可以可以 跨公司跨公司 进行调解进行调解 的资本的资本 可以可以 达到更达到更 高的业绩高的业绩 水平水平 近期收入近期收入 成本合力成本合力 维持现有维持现有 业务势头业务势头 利用联合的平台追求利用联合的平台追求 新的战略选择的潜力新的战略选择的潜力 提高现有做法的机会提高现有做法的机会 “栓在一起栓在一起”的步骤的步骤 ，确保，确保 现有业务的连续性现有业务的连续性 与合并有关的价值杠杆共有与合并有关的价值杠杆共有5种种 可能的价值杠杆的例子可能的价值杠杆的例子 l针对核心技术重针对核心技术重 新定义

20、方法新定义方法 l提高销售力量的提高销售力量的 效率效率 l共享技术和机队共享技术和机队 l减少多余的管理监减少多余的管理监 督成本督成本 l联合销售力量的机联合销售力量的机 会会 l合并合并/ /关闭某些营关闭某些营 业地点的机会业地点的机会 l使发展计划合理化使发展计划合理化 以关注高潜力项目以关注高潜力项目 l进一步加强在现有地区的地位进一步加强在现有地区的地位 的可能性的可能性 l通过电子商务重塑分销通过电子商务重塑分销 l建立新的网络的能力建立新的网络的能力 l在发展流程之间转移在发展流程之间转移 最佳做法的机会最佳做法的机会 l共享市场共享市场/ /销售方式的销售方式的 能力能力

21、l确定关键步骤，例确定关键步骤，例 如如 - - 集中在新产品的推集中在新产品的推 出上出上 - - 计划并优化防御竞计划并优化防御竞 争对手的战略争对手的战略 大多数合并都利用了多重价值杠杆大多数合并都利用了多重价值杠杆 新的新的 战略机会战略机会 可以可以 跨公司跨公司 进行调解进行调解 的资本的资本 可以可以 达到更达到更 高的业绩高的业绩 水平水平 近期收入近期收入 成本合力成本合力 维持现有维持现有 业务势头业务势头 严格的严格的 实施方实施方 法法 基本的合并方法基本的合并方法 设立明确的设立明确的 合并目标合并目标 明确所有明确所有 价值杠杆价值杠杆 组织的有组织的有 效性效性

22、设计整合的设计整合的 流程流程 4 3 2 1 按照合并的内容专门设计方法按照合并的内容专门设计方法 合并对于新合并对于新 的公司在市的公司在市 场上的定位场上的定位 起什么作用起什么作用 ？ 为了实现目标为了实现目标 要获得什么样要获得什么样 的价值？的价值？ 组织架构如何组织架构如何 确保目标的实确保目标的实 现？现？ 应该如何管理应该如何管理 融合才能迅速融合才能迅速 有效的实现目有效的实现目 标并实现价值标并实现价值 的最大化？的最大化？ 第三步是确保新的组织能够实现合并的目标第三步是确保新的组织能够实现合并的目标 制定员工价值定位制定员工价值定位 吸引最佳人才吸引最佳人才 选择和再雇

23、佣选择和再雇佣 管理联盟管理联盟 致力于目标致力于目标 明确角色明确角色 团队凝聚力团队凝聚力 人才管理人才管理 组织设计组织设计 业绩文化业绩文化价值和行为价值和行为 业绩管理流程业绩管理流程 象征性和实质性象征性和实质性 的行动的行动 业务模型业务模型 结构和流程结构和流程 适当规模适当规模 组织效率组织效率 及早解决组织效率问题并继续推进将可以使您避免今后的文化冲突及早解决组织效率问题并继续推进将可以使您避免今后的文化冲突 。我们设计的方法将帮助您建立一个健康的可以在市场上竞争并取。我们设计的方法将帮助您建立一个健康的可以在市场上竞争并取 胜的组织胜的组织 文化差异和冲突文化差异和冲突

24、原因原因 哲学层面哲学层面 日常操作层日常操作层 面面 不同的世界观不同的世界观 对于管理的不同看法对于管理的不同看法 对于业绩管理的不同观点对于业绩管理的不同观点 对于自我的不同看法对于自我的不同看法 决策方式不同决策方式不同 组队方式不同组队方式不同 沟通方式不同沟通方式不同 评估？奖励优秀的方式不同评估？奖励优秀的方式不同 管理业务的方式不同管理业务的方式不同 在合并融合的过程中出现文化冲突有很多原因在合并融合的过程中出现文化冲突有很多原因 严格的严格的 实施方实施方 法法 基本的合并方法基本的合并方法 设立明确的设立明确的 合并目标合并目标 明确所有明确所有 价值杠杆价值杠杆 组织的有

25、组织的有 效性效性 设计整合的设计整合的 流程流程 4 3 2 1 按照合并的内容专门设计方法按照合并的内容专门设计方法 合并对于新合并对于新 的公司在市的公司在市 场上的定位场上的定位 起什么作用起什么作用 ？ 为了实现目标为了实现目标 要获得什么样要获得什么样 的价值？的价值？ 组织架构如何组织架构如何 确保目标的实确保目标的实 现？现？ 应该如何管理应该如何管理 融合才能迅速融合才能迅速 有效的实现目有效的实现目 标并实现价值标并实现价值 的最大化？的最大化？ 最后一步是设计并管理融合的流程最后一步是设计并管理融合的流程 管理层必须在管理层必须在3 3个领域解决个领域解决9 9个重大个重

26、大 选择问题选择问题. . . . . 如何组织整合如何组织整合 领导机构领导机构? ? 如何进行如何进行 整合实施整合实施? ? 整合的蓝图整合的蓝图 是什么是什么? ? 有几个整合设计方案供管理层选择有几个整合设计方案供管理层选择 总体整合方法总体整合方法 正式结构、流程和系统正式结构、流程和系统 干预非正式干预非正式/ /文化变革文化变革 ceoceo的领导作用的领导作用 整合领导整合领导/ /办公室的范围办公室的范围/ /作用作用 整合决策模型整合决策模型 整合决策（及实施）速度整合决策（及实施）速度 监管机构批准前的规划程度监管机构批准前的规划程度 “战略重新评估战略重新评估”的时间

27、安排的时间安排 重大选择重大选择 战略规划、计划预算战略规划、计划预算 概念和设计原则概念和设计原则 爱默生电气案例分析爱默生电气案例分析 并购后整合并购后整合 成功的合并后管理设计的基本方法成功的合并后管理设计的基本方法 前前3 3个月通常应完成的工作个月通常应完成的工作 58 方法建议方法建议 设定设定/ /确认确认 明确的合并明确的合并 目标目标 基本原则基本原则 在降低成本和简单业务整合之外，集中进行价值创造在降低成本和简单业务整合之外，集中进行价值创造 根据成功的整合流程设计的客户化的合并整合方案根据成功的整合流程设计的客户化的合并整合方案 系统解决文化问题系统解决文化问题 重点强调

28、周密的战略性问题解决方法和快速、顺利的实施方面重点强调周密的战略性问题解决方法和快速、顺利的实施方面 的双重挑战的双重挑战 能够弥补客户技能和特别行动小组的选择的、高价值干预能够弥补客户技能和特别行动小组的选择的、高价值干预 以实际发生事件，而不是以书面为中心的整合流程以实际发生事件，而不是以书面为中心的整合流程 发现发现/ /确认确认 价值杠杆价值杠杆 汇总、进行优汇总、进行优 先排序和设计先排序和设计 举措举措 解决文化解决文化 问题问题 设计整合设计整合 流程流程 管理整管理整 合流程合流程 推出优先的举措推出优先的举措 13 13 个月个月tbdtbd 我们的方法一般包括七个步骤我们的

29、方法一般包括七个步骤 建立整合管建立整合管 理小组和设理小组和设 计原则计原则 59 建立整合原则和小组建立整合原则和小组 第一步是集中快速建立整合管理小组和设计原则，以指导其它工作第一步是集中快速建立整合管理小组和设计原则，以指导其它工作 工作工作 列出应考虑的重要整合设计方案和因素列出应考虑的重要整合设计方案和因素/ /问题问题 举行高级管理工作会议以决定整合设计和原则举行高级管理工作会议以决定整合设计和原则 设计整合官员设计整合官员/ /经理的作用经理的作用/ /职责职责 选择整合小组成员和提出初步的章程选择整合小组成员和提出初步的章程 设定设定/ /确认确认 明确的合并明确的合并 目标

30、目标发现发现/ /确认确认 价值杠杆价值杠杆 汇总、进行优汇总、进行优 先排序和设计先排序和设计 举措举措 解决文化解决文化 问题问题 设计整合设计整合 流程流程 管理整管理整 合流程合流程 推出优先的举措推出优先的举措 建立整合管建立整合管 理小组和设理小组和设 计原则计原则 60 设定明确的合并目标设定明确的合并目标 第二步是明确合并目标第二步是明确合并目标 工作工作 与高级管理层举行访谈和工作会议以确认和制订合与高级管理层举行访谈和工作会议以确认和制订合 并目标并目标 测试测试/ /调查调查/ /修改目标修改目标 将目标合并进交流战略和整合设计将目标合并进交流战略和整合设计/ /措施措施

31、 设定设定/ /确认确认 明确的合并明确的合并 目标目标发现发现/ /确认确认 价值杠杆价值杠杆 汇总、进行优汇总、进行优 先排序和设计先排序和设计 举措举措 解决文化解决文化 问题问题 设计整合设计整合 流程流程 管理整管理整 合流程合流程 推出优先的举措推出优先的举措 建立整合管建立整合管 理小组和设理小组和设 计原则计原则 61 确定价值杠杆确定价值杠杆 第三步是确定所有与合并有关的价值杠杆第三步是确定所有与合并有关的价值杠杆 工作工作 近期协同作用近期协同作用 设定设定/ /修改初步的扩展目标修改初步的扩展目标 确定确定/ /确认协同效应领域确认协同效应领域( (比如：采购、制造网络整

32、合比如：采购、制造网络整合) ) 保持业务势头保持业务势头 确定薄弱领域确定薄弱领域( (关键人员、客户、联盟、关键业务措施、员工的担忧关键人员、客户、联盟、关键业务措施、员工的担忧/ /士气士气) ) 举行销售研讨会，以对客户进行优先排序，确定他们担心的问题，建立信息，举行销售研讨会，以对客户进行优先排序，确定他们担心的问题，建立信息， 指定联系人指定联系人 采取措施保护重点业务措施采取措施保护重点业务措施( (比如：新产品推出比如：新产品推出) ) 为每个联盟合作伙伴制订客户化的战略和交流计划为每个联盟合作伙伴制订客户化的战略和交流计划 为更多的员工制订综合的交流战略为更多的员工制订综合的

33、交流战略 确定关键的经理，保证他们在您的组织中的地位，以及把他们结合进流程中确定关键的经理，保证他们在您的组织中的地位，以及把他们结合进流程中 建立和监督一套处于密切监督下的衡量标准建立和监督一套处于密切监督下的衡量标准，确保业务走上正轨确保业务走上正轨 转向更高的技能和业绩杠杆转向更高的技能和业绩杠杆 为为 2 2 个组织制定统一的业务和管理流程定义个组织制定统一的业务和管理流程定义 在两个组织内，对比相关的外部基准，评估和比较流程业绩和做法在两个组织内，对比相关的外部基准，评估和比较流程业绩和做法 划分变革流程类别划分变革流程类别 为变革为变革/ /整合优先的流程设计方法、小组结构和时间安

34、排整合优先的流程设计方法、小组结构和时间安排 新战略方案新战略方案 评估联合组织的能力平台的价值，以及如何进行捆绑以取得战略优势评估联合组织的能力平台的价值，以及如何进行捆绑以取得战略优势 举行一系列的研讨会以制订战略增长方案举行一系列的研讨会以制订战略增长方案 设定设定/ /确认确认 明确的合并明确的合并 目标目标发现发现/ /确认确认 价值杠杆价值杠杆 汇总、进行优汇总、进行优 先排序和设计先排序和设计 举措举措 解决文化解决文化 问题问题 设计整合设计整合 流程流程 管理整管理整 合流程合流程 推出优先的举措推出优先的举措 建立整合管建立整合管 理小组和设理小组和设 计原则计原则 62

35、编制措施目录，并进行优先排序编制措施目录，并进行优先排序 鉴于大量工作可能要开始，因此编制当前新的措施目录，并对之进行优先排序非常重要鉴于大量工作可能要开始，因此编制当前新的措施目录，并对之进行优先排序非常重要 工作工作 编制所有与合并相关的措施目录编制所有与合并相关的措施目录 说明每一措施的可能价值说明每一措施的可能价值/ /效益效益 评估与每以措施相关的工作评估与每以措施相关的工作/ /投资、风险和相互依赖性投资、风险和相互依赖性 根据潜在的价值、工作、风险和相互依赖性对措施进根据潜在的价值、工作、风险和相互依赖性对措施进 行优先排序行优先排序 为每一优先的措施设计方法、小组结构和时间安排

36、为每一优先的措施设计方法、小组结构和时间安排 根据措施综合评估，修改自上而下的挑战性目标和合根据措施综合评估，修改自上而下的挑战性目标和合 并目标并目标 设定设定/ /确认确认 明确的合并明确的合并 目标目标发现发现/ /确认确认 价值杠杆价值杠杆 汇总、进行优汇总、进行优 先排序和设计先排序和设计 举措举措 解决文化解决文化 问题问题 设计整合设计整合 流程流程 管理整管理整 合流程合流程 推出优先的举措推出优先的举措 建立整合管建立整合管 理小组和设理小组和设 计原则计原则 隐名举例隐名举例 需要一个系统的流程以对措施进行优先排序和管理需要一个系统的流程以对措施进行优先排序和管理 . .

37、. 效益美元效益美元 整合原材料的采购合同整合原材料的采购合同 向最大的向最大的1010家客户交叉家客户交叉 销售销售 集合和组成材料集合和组成材料 关闭关闭 3 3 家工厂家工厂 与与federated homesfederated homes重新重新 谈判合资合同谈判合资合同 传授工厂运营最佳模式传授工厂运营最佳模式 整合整合/ /合并销售队伍合并销售队伍 出售零部件业务出售零部件业务 转让现场开发的工程设转让现场开发的工程设 计方案计方案 重新谈判重新谈判bluefield bluefield 和和 windcreekwindcreek 销售计划销售计划 整合总部职能整合总部职能 调整薪

38、水和工资结构调整薪水和工资结构 推广新的标志和公司推广新的标志和公司 广告广告 整合财务规划系统整合财务规划系统 整合整合it it 系统和开支系统和开支 谈判劳动合同谈判劳动合同 高高低低 低低高高 复杂性复杂性/ /时间要求时间要求 价值优先排序图价值优先排序图 建筑材料举例建筑材料举例 64 解决文化问题解决文化问题 第五步是明确解决重要的文化问题第五步是明确解决重要的文化问题 工作工作 确定文化对整合成功的重要性确定文化对整合成功的重要性( (文化问题的风险是决文化问题的风险是决 策和获得协同效应的障碍策和获得协同效应的障碍) ) 如果合适，通过访谈、研讨会、调查进行如果合适，通过访谈

39、、研讨会、调查进行“文化审文化审 计计”，以决定新公司文化在那方面应不同以决定新公司文化在那方面应不同 ( (比如：比如： 决策流程、业绩衡量、领导眼光和哲学决策流程、业绩衡量、领导眼光和哲学) ) 举行高级管理层研讨会以确定目标文化举行高级管理层研讨会以确定目标文化 ，就大量的就大量的 文化问题做出决策：需要做出那些调整文化问题做出决策：需要做出那些调整 ( (比如：薪比如：薪 酬酬) ) 制订行动方案，解决优先的文化问题制订行动方案，解决优先的文化问题 将行动方案结合进整合设计中将行动方案结合进整合设计中 设定设定/ /确认确认 明确的合并明确的合并 目标目标发现发现/ /确认确认 价值杠

40、杆价值杠杆 汇总、进行优汇总、进行优 先排序和设计先排序和设计 举措举措 解决文化解决文化 问题问题 设计整合设计整合 流程流程 管理整管理整 合流程合流程 推出优先的举措推出优先的举措 建立整合管建立整合管 理小组和设理小组和设 计原则计原则 65 设计整合方法设计整合方法 第六步是设计整合流程中的细节第六步是设计整合流程中的细节 工作工作 建立整合指导委员会监督整和流程建立整合指导委员会监督整和流程 决定跟踪职责和开发跟踪协同效应的系统决定跟踪职责和开发跟踪协同效应的系统 就底线目标达成一致就底线目标达成一致 就就“协同效应协同效应”定义达成一致定义达成一致 制订总体整合计划和时间表制订总

41、体整合计划和时间表, ,比如：比如： 根据关键价值杠杆（比如：采购、销售和制造）的诊断分析建立整套关键根据关键价值杠杆（比如：采购、销售和制造）的诊断分析建立整套关键“ 价值交付价值交付” ” 小组小组 建立必需的建立必需的 “ “支持小组支持小组” ” 以支持整合以支持整合( (比如：人力资源交流、协调者比如：人力资源交流、协调者) ) 建立交付成果、时间表等建立交付成果、时间表等 确定关键的风险和相互依赖关系，并制定风险管理计划确定关键的风险和相互依赖关系，并制定风险管理计划 确定决策流程确定决策流程/ /结构结构 根据合并目标、关键价值杠杆和整合设计，制订与外部相关利益方的交流计划根据合

42、并目标、关键价值杠杆和整合设计，制订与外部相关利益方的交流计划 设定设定/ /确认确认 明确的合并明确的合并 目标目标发现发现/ /确认确认 价值杠杆价值杠杆 汇总、进行优汇总、进行优 先排序和设计先排序和设计 举措举措 解决文化解决文化 问题问题 设计整合设计整合 流程流程 管理整管理整 合流程合流程 推出优先的举措推出优先的举措 建立整合管建立整合管 理小组和设理小组和设 计原则计原则 积极、活跃积极、活跃选择的，选择的， 委托的委托的 流程经理流程经理“整合整合 ceo” 自上而下自上而下自下而上自下而上 得到得到100% 的回答的回答 越快越好越快越好 按顺序进按顺序进 行行 同时发生

43、同时发生 谨慎的法谨慎的法 律态度律态度 全面批露全面批露, 遵守法律限遵守法律限 制制 积极积极被动被动/ 反应反应 的的 保持分离保持分离两者选其两者选其 一一 建立新公司建立新公司合并合并 保持分保持分 离离 接管接管改革改革两者中两者中 最佳最佳 如前所提到的，存在几个关键整合设计方案供选择如前所提到的，存在几个关键整合设计方案供选择 关键设计方案关键设计方案 ceo ceo 的领导作用的领导作用 整合领导整合领导/ /办公室的范围办公室的范围/ / 作用作用 整合决策模型整合决策模型 整合决策速度整合决策速度( (和实施和实施) ) 在整合过程中的战略评估在整合过程中的战略评估 程度

44、程度 在监管机构审批前的规划在监管机构审批前的规划 程度程度 干预非正式干预非正式/ /文化变革文化变革 正式的结构、流程和系统正式的结构、流程和系统 总体整合方法总体整合方法 蓝图蓝图领导机构领导机构实施实施 积极、活跃积极、活跃选择的，委选择的，委 托的托的 流程经理流程经理 “整合整合 ceo” 自上而下自上而下自下而上自下而上 得到得到100% 的回答的回答 越快越好越快越好 按顺序进行按顺序进行同时发生同时发生 谨慎的法律谨慎的法律 态度态度 全面批露全面批露, 遵守法律限制遵守法律限制 积极积极被动被动/ 反应反应 的的 保持分离保持分离两者选其一两者选其一建立新公司建立新公司合并

45、合并 保持分离保持分离接管接管改革改革两者中最两者中最 佳佳 ceo ceo 的领导作用的领导作用 整合领导整合领导/ /办公室的范围办公室的范围/ / 作用作用 整合决策模型整合决策模型 整合决策速度整合决策速度( (和实施和实施) ) 在整合过程中的战略评估在整合过程中的战略评估 程度程度 在监管机构审批前的规划在监管机构审批前的规划 程度程度 干预非正式干预非正式/ /文化变革文化变革 正式的结构、流程和系统正式的结构、流程和系统 总体整合方法总体整合方法 蓝图蓝图领导机构领导机构实施实施 如前所提到的，存在几个关键整合设计方案供选择如前所提到的，存在几个关键整合设计方案供选择 关键设计

46、方案关键设计方案 68 1995199619981997 (20)(77) 6789 10 11 12 123456 789 10 11 12 12345678 9 10 11 12 1234 (5000) 第一天第一天 调查和谈判调查和谈判 就两个品牌内涵进行交谈，创造一个统一的 品牌 经营整合经营整合 准备 it 标准的选择 清点和评估两家银行的it资产 就系统选择提出建议 (37 套软件） 制订品牌定位流程 (包括 一月份 3500万 的 广告促销活动) 实施 全球交易和风险管理系统的整合 支付系统的整合 实施单一总帐系统 国际分行的整合 消费者有关的经营的合并 其它系统的整合( 9/96 底) 和转换以适应合 并后大通的新环境 实施统一的人力资源和工资支付系统 从内向外建立一个新的品牌 (包括发给客户 的邮件) 关闭部分分行 (612家中的97家) 裁员 (目标: 75000名员工中的12000) 合并宣布合并宣布 28/08/95 98年年4月完成整月完成整 合合 第二天第二天第三天第三天 大通曼哈顿银行和汉华银行合并时间大通曼哈顿银行和汉华银行合并时间 安排和阶段