人力资源管理基础

1、第二章 人力资源管理基础 第一节 人力资源管理的基础理论 人性假设理论 激励理论 第二节 人力资源管理的环境分析 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力。人力 资源具有生物性、能动性、动态性、智力性、再生性和社会性的特点。 企业人力资源的开发和管理的目标和任务一是要使人的使用价值达 到最大；二是最大限度地发挥全体员工的主观能动性；三是要培养和造 就一大批能为企业做贡献的杰出人才。人力作为一种资源进行管理的理 论成熟于西方发达国家，我国古代虽有管理思想但没有成熟的理论，近 年来，随着改革开放的进一步深入，在我国的企业中已经在实现由传统 的人事管理向人力资源的开发和管理过渡。党的十五

2、届四中全会向全党 提出的搞活国有企业的十二条主张，为中国的企业管理指明了路线和方 向。企业中人是最宝贵的资源，对企业人力资源的管理环境状况进行分 析，是企业战赂管理的必需，因为社会经济状况，科技进步和知识经济 时代的到来，文化环境以及企业组织自身的管理现状等都将对企业人力 资源管理能否实现三大目标产生直接的影响。 社会经济状况对企业 HRM勺影响 物质决定意识，经济基础直接影响上层建筑。每个社会都有自己的 主导价值观，它决定了社会风气勺性质和方向，直接影响人勺行为。管 理心理学认为，人勺行为受动机勺驱使，动机又受到需求勺支配。马斯 洛勺需要层次论提出了人勺基本要求勺五个层次。改革开放 20 年

3、来，我 国勺国民生产总值已跃升世界第七位。邓小平同志提出勺到本世纪末国 民经济翻两番勺目标已提前实现，由于成功地与美国签订了中国加人世 贸组织的双边协议，大大加快了中国加入 WT0I勺步伐。这些都为中国企 业的发展和加强企业HRM：作提供了强有力的物质基础。但是我国企业 的HRMf发达国家相比还有很大的差距，1990年我国的教育经费占国民 生产总值的比重只有美国的40.4 %，而总量将更少。各行各业的 HRM勺 发展也不平衡，有的企业还苦于找不到治厂良方。总体来看，人力资源 的开发和管理与当前的社会经济发展和文明进步还不协调。而世界经济 发展的历史已经表明，人力资源的开发和管理越进步、越充分，

4、对其他 物质资源的开发和利用也就越进步、越充分。因此，从社会经济的大环 境看，我国的企业界还应顺应当今世界由物力资源开发向人力资源开发 大转折的潮流，建设人力资源依托型的经济。 二、科技和知识经济对企业 HRM勺影响 科学技术是第一生产力，人是生产力中最重要的因素。现代企业的 特征之一是科学管理。没有一流的人才，就不会有一流的产品和服务。 中央已经发出号令要实行高科技和产业化。从今年开始，我国高校将持 续扩招，重视教育，十年树木、百年树人的思想已经深人人心，这些都 将为企业的人力资源开发和管理提供强大的动力和思想基础。面对知识 经济到来的挑战，面对科技和经济的全球化，科技人才的流动和竞争局 面

5、将会形成，尊重知识、尊重人才，既重视数量，更重视人才质量的良 好风气将在全社会形成，企业也会将人力资源当作生存的根本和发展的 源泉，科学和技术的发展无疑将为企业的 HRM带来无限生机。 社会的文明进步和悠久的民族文化对企业 HRM勺影响 我国是有五千年文明历史的礼仪之帮，古代的政治家和思想家早有 选人、用人的思想和论述。唐太宗的“为政之要，惟在得人”，康熙皇 帝的“政治之道，首重人才”等都体现出了其求贤若渴的思想。社会的 文明进步离不开人才，人才的积累又有力地促进了社会的文明进步。我 国是社会主义国家，党中央历来重视思想政治工作。思想政治工作既是 现代企业管理的重要组成部分，又是做好企业各项工

6、作的有力保证，思 想政治工作的对象是人，怎样留住人、用好人，调动每个人的积极性， 是思想政治工作好坏的标准，党的十五大报告和十五届四中全会决议都 强调了文化建设和思想政治工作，强调了物质文明和精神文明两手抓， 两手都要硬的思想。所有这些，也将会有力地促进企业的HRM工作。 四、 企业自身要抓住机遇，努力改善内部环境 无论从人才的数量或质量上看，我国企业职工队伍的素质还很不适 应现代企业管理的要求，有限的人才能否人尽其才，发挥其最大的使用 价值，才源如何能滚滚而来都是摆在企业界面前的一大课题。成功的企 业，其成功经验的第一条是人力资源得到了充分的开发和有效的使用。 电力是国民经济的支柱产业，是国

7、民经济的先行官，电力行业已从资本 密集型向人才密集型转变。一流的人才是社会主义一流电力企业的四个 标志之一，从国家电力公司到基层电力企业已经把人力资源的开发和管 理摆上了重要议事日程，既有组织保证，又有机制保证，形成了良好的 发展趋势，相对于其他行业应是先走了一步。从全社会看，大多数的中 小企业仍然有领导层内耗，员工人浮于事，纪律松驰，员工缺乏责任感 和危机感等现象，企业留不住人才有限的人才，不能发挥其聪明才智， 将直接导致企业素质下降，市场竞争力差，最后的结局是企业关停破产， 这样的例子也不少见。因此改善企业人力资源管理的内部环境十分紧迫、 至关重要。改善企业、HRM勺内部环境，重要的一条是

8、增强全体员工的人 才意识，主人翁意识和社会责任感，历史使命感。厂兴我荣，厂衰我耻 的思想要牢固树立于员工的意识之中。二是要有招贤纳士的畅通渠道， 人力资源是企业的无形资产，谁拥有了人才，谁就拥有了强大的无形资 产。有些单位的领导抱怨人才政策不宽松，而有识之士指出，引进人才 靠观念。观念不新，人才进不来。三是建立企业人才开发和管理良好机 制。引进了人才，聚集了人才，如何用好，各有高见。据报载，江苏某 企业把人力资源作价入股，极大地调动了员工的积极性和工作热情，企 业蒸蒸日上。电力企业都有自己的人才库，为了提高全员素质，不惜重 金培训人才，企业文化建设蔚然成风，分配和保障制度切实有效，思想 政治工

9、作措施得力等等，这些都是用人机制的重要组成部分。“留得青 山在，不怕没柴烧”的思想用在企业 HRMt是再好不过了。另外，从社 会的角度看，企业内部人才要流动，企业间人才也要流动。从奈温的场 论，到中松义郎的目标一致理论都揭示出人才需要流动，人才是资本， 资本有它的运营规律，我们必须遵循资本运营的基本原则，那就是资本 效益原则，人往高处走，水往低处流是自然规律，遵循了这条规律，才 能有利于社会进步。 企业HRM勺环境，既有外部环境，也有内部环境，对具体的企业来 讲，外部环境是机遇，内部环境是条件，创造了条件，抓住了机遇，企 业的人力资源开发和管理就会有一片蓝天。 第三节 人力资源成本 一、人力资

10、源成本的内涵 企业管理的目标是赚取利润， 管理的核心是人， 企业最应努力挖掘的 潜力是人力投入与产出的潜力。在当今日益激烈竞争的形势下，决策者 们不得不高度重视人力资源管理和对人力资源成本及其价值的研究。 我们国内许多企业尤其是高新技术企业也越来越认识到知识员工与 传统体力工人相区别，不再是传统的 “被管理者 ”，不应再被视为简单的成 本，而是和资金一样被看作企业的重要 “资本”和宝贵 “资源”。但是，人力 资本作为一种可以创造价值的资本，必然会在使用过程中产生一定的成 本即人力资源成本。 人力资源成本是通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为 所引起的经济价值。即一个企业组织为了实现自己

11、的组织目标，创造最 佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力 资源离职所支出的各项费用的综合。 二、人力资源成本的产生 依据人力资源成本与员工的相关性来分，可分为直接成本和间接成 本。直接成本是指实际发生的费用，如招聘费用、培训费用等；间接成 本则指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，如因政策失误、工 作业绩的低下而造成的损失等。对于企业来说，间接成本虽然难以用货 币来准确衡量，但他的意义和影响往往会高于直接成本。 而人力资源成本的产生是通过以下几个方面表现的： 1）人力资源获得成本，其包括人员的招聘费用（广告费、设摊费、面试 费、资料费、培训费等） ；选拔费用（面谈

12、、测试、体检等） ；录用及安 置费（录取手续非及调动补偿费等） 。 2）人力资源的开发成本，即要使员工达到符合具体工作岗位要求的业务 水平和提高其工作技能而支付的费用。包括员工上岗教育成本、岗位培 训及脱产学习成本等。 3）使用成本包括维持成本和保障成本即薪资总额、办公费用、分摊管理 成本、各种货币福利等。 4）员工离职成本包括离职前低效成本和空职成本即由于员工的离职而影 响到某职位空缺可能使某项工作或任务的完成受到不良影响而造成的损 失。 三、如何有效控制人力成本 在保证完成企业的目标前提下， 我们如何有效控制人力成本， 达到人 力产出永远大于人力成本，达到 “降本增效 ”。 （一）树立正确

13、的人才观 1）人才要合理使用 许多企业抱怨缺乏人才， 总是不得已到社会上高薪聘请人才， 但实际 上人才就在企业内部。海尔集团总裁张瑞敏说： “企业没有无用之人，只 有把人才用在错误的地方 ”。还有许多企业一提人才就是高精尖人才，但 实际上大多数企业大量需要的是适用人才。故企业不仅要使用人才，还 要“适用人才 ”。只要符合岗位规范（岗位描述）的要求，能胜任工作岗位 的需要并具有创新能力，就是适用性人才。在此我们企业在使用人才时 应注意：其一、学历并不是最重要的选才标准。企业在选拔人才上要重 能力而不是重学历，学历在一定程度上反映了一个专业知识上的能力， 但不能代表整体素质。而在人才市场上，高学历

14、的人才要价一定比低学 历人才高，如果企业唯学历选聘人才 ,人力成本就会相对增加。其二、加 强培养人才观念外来的和尚好念经是多数企业的通病。实际上企业需要 的大多数人才要自己培养，高薪聘请特殊人才，只应是少数。 2）避免人才消费误区 一是要防止人才超高使用。企业的人力资源的配置存在着严重的高消费 现象，如一些企业不分岗位，对聘用人员的学历要求较高，如职高、中 专水平就可以胜任的工作非要聘用大专科生或本科生。而高学历者必然 希望高工资，这势必造成人力资源的浪费和人力成本的无谓增加。甚至 有些企业在聘用人才上，对 “入口”把握不当， 用高薪聘用的人才与其创造 的价值不符。 其二要防人才凑合使用。人才

15、的凑合，表现在需要高素质、高能力才完 成的工作岗位，如工程、财务、人事培训等部门的一些对知识、能力要 求较高的岗位，采取凑合的办法，从社会随意招聘和或员工一人多职， 这必然会影响到工作的质量，对企业长远的发展及高级管理人员的培养 是非常不利的，并且最终会影响到企业目标的实现。 （二）调整组织结构 目前大多数企业应要改变金字塔式的组织结构， 减少中间层， 推行扁 平式的组织结构，避免机构的重叠性和无效性。要明确规定每一个部门 的职能，规定实现这些职位能必须设立的岗位，规定每一个岗位应承担 的工作责任；并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合 理的业务流程，提高工作效率。 同时每一个职位

16、都要有明确的职位说明书，要做到各个岗位职责清 晰、权责到位、分工明确和考核有据，能够进行有效和科学的考核。从 而加强培养人才观，岗位的设置要为员工施展才干，并为培养人才提供 足够的空间，使企业成为个人发展的平台。通过这样一来的机构调整， 最大限度地减少员工之间的能量的内耗，充分发挥员工的主观能动性， 提高劳动生产率。真正做到 “人人有事干，事事有人干 ”。 （三）稳定员工队伍 在市场经济条件下，人员的稳定是相对的，流动是绝对的。但流动应 在一个合理的范围内（一般性企业应为 10 每年，高科技企业一般为 15每年左右）。企业员工的异常流失，不仅会带走技术、市场及其他资 源，甚至可以影响到其他员工

17、的士气和整个组织的气氛。对于企业来讲， 人才队伍的稳定是相对必要的，过于快速的流动不利于工作的延续和事 业的发展。企业持续不断的招聘人员上花费的时间和精力，其成本可想 而知。 企业高层人员和技术人员的流动的几个根本原因为 “个人发展 ”、“学习 机会”、“工资福利 ”、“成就感 ”等。企业应采取有效的措施保持骨干队伍的 相对稳定，也要伴随企业的发展，使企业内部人才流动的渠道畅通，促 进各类人才的合理流动，在流动中实现企业人员结构的优化组合和科学 配置。为了要稳住员工队伍，我们企业必须做到：其一、完善企业的内 部管理和价钱企业文化建设；其二、为员工提供宽松的发展空间，采取 措施使内部人才的合理流

18、动，人员结构的优化组合和科学配置。 (四) 提升员工素质 1)调动员工的能动性 企业要降低人力资源成本固然需要尽量减少员工的数量， 但是最重要 的是提升员工的素质，增大知识型和技能型员工的比例，使员工的素质 与其岗位相匹配，提高工作效率。人员素质的提高是指人员综合素质的 提高。其一是培养员工有端正的态度，具有敬业精神和价值理念；二是 要加强知识学习和技能的提高。从业人员要有扎实的业务功底，熟练的 操作本领，并能掌握最新的知识信息和使用现代化工具的技能，只有这 样企业的效益才可能大幅度提高。 2)实施有效的培训 要提高企业员工的素质，调动其能动性， 企业的培训是关键因素。因 为在知识经济时代，知

19、识成为促进企业经济增长的重要因素。那么使企 业的员工都能不断的持续进行知识补充是不可缺少的，这就要求我们企 业要为员工提供不断学习的机会即企业要实施有效的培训。 IBM 的创始 人沃森先生说： “教育的目的和实质是为了造就人才。拥有优秀人才是公 司立足于世的支点，顺利成章的 培育优秀人才 就是企业至高无上的使 命。” 根据培训的目的和深度， 企业的培训可分为专业知识的培训、 能力培 训、培养员工的创造性和革新性，及观念的转化等。当然，企业培训要 严格制定培训计划，培训计划不是由公司的领导或人事部门拍拍脑袋 “敲 定”，而应在广泛征集需求信息的基础上综合编制而成，这样可以为企业 节省培训费用的支

20、出。 培训系统的正式操作，可依据 PDCA，也即计划(plan)执行(do)评 价(check)处理(action)管理循环进行。具体来说，就是首先制定培训计 划，每次培训结束后再进行效果评估，最后对培训结果进行处理，遗留 的问题转入下一个循环。由于培训工作永远是企业的管理主题，因此 “ PDCA管理循环应该呈环状，上一个循环结束即意味着下一个循环的开 始。 第四节人力资源规划 企业人力资源战略分析 （一）人力资源战略理念 1软性的人力资源战略：认为员工是企业最宝贵的资源，故应珍惜、 奖励、发展和并入企业的文化里。 2、硬性的人力资源战略：认为员工和企业其它资源一样，都应予以 尽量有效益及节约

21、的运用。 （二）人力资源战略分类 1、康奈尔大学（美）的分类 （1）诱引战略：主要通过丰厚的薪酬去诱引和培养人才，从而形 成一支稳定的高素质的员工队伍。 （2）投资战略：主要通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人 才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能人才。 （3）参与战略：谋求员工有较大的决策参与机会和权力，使员工 在工作中有自主权，管理人员更象教练一样为员工提供必要 的咨询和帮助。 2、史戴斯和顿菲的分类 企业因变革的程度不同，而采取不同的战略。 变革程度 管理方式 人力资源战略 基本稳定，微小调整 指令式管理为主 家长式战略 循序渐进，不断变革 咨询式管理为主，指令式管理为辅 发展

22、式战略 局部改革 指令式管理为主，咨询式管理为辅 任务式战略 总体改革 指令式管理与咼压式管理并用 转型式战略 （三）人力资源战略必须与企业总体经营战略的整合 人力资源战略与企业总体经营战略、发展战略和文化战略等相互配 合、相互支持，才能发挥最大效用。整合形式如下： 配合式：人力资源战略完全根据企业总体战略的需要而制定，人力 资源管理者并不参与总体战略的制定。 互动式：人力资源和企业总体规划之间有双向的沟通，人力资源管 理一方面促进总体战略的制定，另一方面亦回应总体战略 的需要。 完全整合式：人力资源管理者积极参与企业总体战略的制定，参与 形式包括正式和非正式。 人力资源规划 （一）概念 有些

23、公司的人力资源部经理整天忙忙碌碌，为公司里的事忙得焦头 烂额，之所以导致这种局面：一是岗位职责界定不清，人员冗余；二是 人员没有合理配置，人才浪费；三是没有形成人才梯队，人才储备不足; 四是人员素质不高，缺少发展动力。 而其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，以及制定过程，缺乏对 公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。因此，如果解决了人力资源 规划问题，其它问题也就解决了。 人力资源规划也称为人才资源规划，自 70年代起，已成为人力资源 管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体。人力资源规划实质 上就是在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和 满足这些要求而提供人员的管理

24、过程。不同的人力资源规划体现了不同 的人事政策，一般来说有两种： 一种是仅考虑组织利益的观点，它认为人力资源规划就是把必要数 量和质量的劳动力，安排到组织的各级工作岗位上； 另一种是组织与员工利益兼顾的观点，认为人力资源规划就是在保 持组织与员工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的 人力。 不管从那种观点上看，为实现组织的目标与任务，人力资源的数量、 质量、结构必须符合组织特定的物质技术基础，而至于采取什么方针政 策，则取决于企业的经营指导思想。 （二）内容 1、人力资源整体规划：供给和需求 这是指在规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤 和总的预算安排。 2、人力资源业

25、务规划：是总体计划的分解和具体 它包括人员补充规划、分配规划、提升规划、教育培训规划、 工资规划、保险福利规划、劳动关系规划、退休规划等。业务规划 是总体规划的展开和具体化，每一项业务规划都由目标、任务、政 策、步骤及预算等部分构成，这些业务规划的结果应能保证人力资 源总体规划目标的实现。 规划名称 目标 政策 预算 人员补充计划 数量、类型、 层次对人员素质结 构的改善 人员的资格标 准、人员的来源和 范围、人员的起点 待遇 招聘选拔费用 人员配置计划 部门编制、人 力资源结构优化、 职位匹配、职位轮 换 任职条件、职位 轮换的范围和时间 按使用规模、 类别和人员状况决 定新酬预算 人员接替

26、和提升计 划 后备人员数量 保持、人员结构的 改善 选拔标准、提升 比例、未提升人员 的安置 职位变动引起 的工资变动 培训开发计划 培训的数量和 类型、提升内部供 给、提咼工作效率 培训计划的安 排、培训时间和效 果的保证 培训开发的总成本 工资激励计划 劳动供给增 力口、士气提咼、绩 工资政策、激 励政策、激励方式 增加工资奖金 的数额 效改善 员工关系计划 提高工作效 率、员工关系改善、 离职率降低 民主管理、加强 沟通 法律诉讼费用 退休解聘计划 劳动力成本降 低、生产率提咼 退休政策及解 聘程序 安置费用 （三）分类 见书P89 （四）意义和作用 见书P90 （五）人力资源规划与人力

27、资源管理其它职能的关系 1、与薪酬管理的关系 2、与绩效管理的关系 3、与员工招聘的关系 4、与员工配置的关系 5、与员工培训的关系 6与员工解聘的关系 （六）程序 见书P92 图5-4 步骤： 1、准备阶段 2、预测阶段 3、实施阶段 4、评估阶段 三、 人力资源预测 （一）需求预测 1、人力资源需求预测的解释变量包括： （ 1） 企业的业务量或产量； （ 2） 预期的流动率，指由于辞职或解聘等原因引起的职位空缺规 模； （ 3） 提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人力需求的影 响； （ 4） 生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响； （ 5） 企业所拥有的财务资源对人力需求的约

28、束。 2、人力资源需求预测的方法 （1）集体预测法（得尔菲预测技术） 对于专家的预测结果也不要求准确，但是要求专家们说明对所做预 测的肯定程度。 （2）回归分析方法 A、趋势分析法 以时间或产量等单个因素为自变量，人力数为因变量，且假设过去 人力的增减趋势保持不变，一切内外影响因素保持不变。 见 P96 例 3 B、多元回归预测法 步骤：第一步：确定适当的与人力资源需求量有关的组织因素； 第二步：找出历史上组织因素与员工数量之间的关系 第三步：计算劳动生产率 见书 P97 表 5-8 第四步：确立劳动生产率的变化趋势以及对趋势的调整。 第五步：预测未来某一年的人员需求量 见书 P98 表 5-9 （3）劳动定额法 劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。在已知 企业计划任务总量及制订了科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定 额法能较准确地预测企业人力资源需求量。 其公式为： N=W/q （1+R） N 人力资源需求量 W 企业计划期任务总量 q企业定额标准 R计划期劳动生产率变动系数， R= Ri+ R2- R3,其中Ri表示企 业技术进步引起的劳动生产率提高系数， R2 表示经验积累导致的生产率 提高系数，R3表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数。 （4）转换比率法 首先估计组织所需要的具有关键技能的员工的数量，然后再根据这 一数