第4章_顾客价值与顾客关系

1、第4章 顾客价值与顾客关系企业外部环境的发展变化，推动企业市场营销的指导思想，由以生产为中心向以消费者为中心转变。全面营销观念的产生和流行,正是企业面临前所未有的激烈竞争环境的使然。原本单维度的营销观念转换为四维度的全面营销观念，其背后的主要推动力量，是创造顾客价值和建立长久的顾客关系。4.1 顾客价值市场营销旨在满足顾客的需要和欲望，为此，企业向顾客让渡价值并同时从中获取合理的利润。在买方市场和激烈竞争的条件下，企业必须选择、提供和传递优于竞争对手的价值，才能赢得顾客和市场。4.1.1 价值让渡过程和全面营销框架价值让渡过程由选择、提供和传递价值三个阶段构成，而全面营销观念是一个由关系营销、

2、整合营销、内部营销和绩效营销构成的四个维度的概念。两者的有机结合，即从全面营销观念视角来理解价值让渡过程，就可以将选择、提供和传递价值的过程与建立长久顾客关系和企业员工、合作伙伴利益整合在一起，形成合力和共同的奋斗目标。（1）价值让渡过程关于营销活动在价值让渡过程中所扮演的角色，营销理论界一直存在着两种不同的观点：一是认为营销活动仅仅发生于价值让渡过程的后半部分，一是认为营销活动贯穿于价值让渡的整个过程。在以生产为中心的传统观念指导下，企业依据自身的擅长和优势来决定生产何种产品，并不考虑或担心产品的销售问题。企业认为，消费者关心的只是产品的有无以及是否买得起，或者是产品的质量高低、功能多寡和特

3、色是否鲜明；这种观念的产生与企业所处的卖方市场大环境有密切关系，见图4-1（a）。显然，这种观点的假设前提是，企业知道应该生产什么产品，生产后能够销售出去，并可以从中获取盈利。依据此观点，在产品从设计到销售出去的全过程中，营销活动仅仅发生于价值让渡过程的后半部分。但是，这种观点赖以存在的短缺经济，在当今世界上已经是十分罕见了，除了少数发展中国家中的某些生活必需品之外，当今世界上的绝大多数产品已经处于供过于求的状态之中。在当今的买方市场条件下，消费者拥有了很大的商品选择余地，再加上消费者原本在文化、社会、个人和心理方面就存在差异，而这种差异只不过是消费者有了选择权后，由隐性转为显性而已。所以，原

4、有的大众市场自然会裂变为许多细分市场，每个市场都有其独特的诉求、偏好和购买行为，外部环境的上述发展变化催生了新的观念。新观点与传统观点的根本区别在于，新观点认为营销活动贯穿于产品从设计到销售出去的全过程之中，且这一过程的起点应该是消费者需求，而不应该依据企业自身的擅长和优势来决定。据此进行逻辑推理，新观点进而认为，产品从设计到销售出去，实际上是一个价值让渡过程，营销活动贯穿于价值让渡的整个过程，而传统的生产销售过程只是这一价值让渡过程的表象而已。此外，这一价值让渡过程内含选择、提供和传递价值三个阶段，见图4-1（b）。图 4-1 关于价值让渡过程的不同观点首先，企业需要做的是选择价值。所谓选择

5、价值讲的是，企业在生产任何产品之前，应该认真调查和了解消费者不同的需求和欲望，从中选择那些本企业可以最大限度满足的需求和欲望，并以此作为企业的目标市场。从图4-1（b）可见，企业确定了目标市场，仍然没有完成选择价值的工作，还需要进行市场定位。从本质上看，市场定位就是企业相对于其他竞争对手产品而言，为其产品在消费者心目中树立一个形象。选择价值的三项工作涉及的都是具有总体性、全局性和长远性的事情，因此，市场营销学将其界定为战略营销。其次，企业需要做的是提供价值。也就是说，企业必须对其拟向市场提供之物，做出清晰的描述和限定。具体地讲，这种清晰的描述和限定应该涉及产品、价格、分销和促销四个方面的内容。

6、每个方面的内容都是极其丰富的，如产品方面涉及其属性、利益、价值、文化、个性、使用者等。最后，企业需要做的是传递价值。传递价值是指，企业充分利用和全面协调其所拥有的广告、销售促进、人员推销、直接营销和公共关系五种沟通工具的力量，以便向潜在和现有的消费者，传递明确一致的、打动人心的关于其产品和服务的信息。不难看出，价值让渡过程的第二和第三个阶段，是将第一个阶段拟定的大政方针予以付诸实施。所以，市场营销学将后两个阶段一并界定为战术营销。（2）价值链管理哈佛大学教授迈克尔波特（Michael E. Porter）于1985年最早提出了价值链（value chain）理论，旨在用它来识别创造出更多的顾客

7、价值的途径，见图4-2。波特从不同行业企业各种各样的价值创造活动中，发现并归纳出企业产品价值创造过程中的九项共有活动。他认为，价值链是由内部物流、生产、外部物流、营销与销售和服务五项基础活动以及公司基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四项支持性活动构成的企业创造价值的活动系列。图 4-2 一般的价值链其中，基础活动包括：一是内部物流。如购进各种原材料和辅料；二是生产。即按照产品设计方案对原材料进行加工并制成产成品；三是外部物流。即把产成品运至发货目的地；四是营销与销售。即充分利用和全面协调企业所拥有的广告、销售促进、人员推销、直接营销和公共关系五种沟通工具的力量，把产品出售给目标顾客；五是服

8、务。即提供各种售后服务，如保修、召回有质量问题的产品、退货等。而支持性活动涉及：一是公司基础设施。即指公司的总体计划、财务和管理费用、会计核算及其他活动的成本；二是人力资源管理。即公司普通员工、技术人员、管理人员等的招募、培训、使用、考评和奖惩等；三是技术开发。即依据市场需求开发新产品、新工艺等；四是采购。即为上述三项支持性活动提供相应的物质保障。从本质上分析，这九项活动是公司为顾客创造价值全过程的九个相互联系的阶段。公司的任务是，参照竞争对手的成本和经营绩效，检查自身每项价值创造活动的情况，旨在不断改进和提高，并比竞争对手做得更优秀。此外，公司在价值链管理过程中，应该特别重视以下两个问题。其

9、一，参照同行业竞争对手的成本和经营绩效，必须是选取同行业中的全球最优秀公司作为参照物。其二，每项价值创造活动本身做的好还不够，协调好各项创造活动才能够产生更优秀的绩效。为此，公司应该加强对五项关键业务流程的管理。 市场调查流程管理。包括收集有关本企业产品、竞争对手产品、行业和宏观环境等方面的信息，加以整理和归纳后，在公司内部发布，并且提出应变的建议或方案。 新产品开发流程管理。涉及制定新产品开发预算，建立新产品开发团队，设立新产品开发程序，管理新产品开发全过程每个阶段的活动等。 吸引新顾客流程管理。包括分析消费者的需求和欲望，确定目标顾客群，制定新顾客发展规划以及管理开发新顾客的全部活动。 顾

10、客关系流程管理。即对建立和保持有价值顾客关系的全过程进行管理，涉及保持和增加顾客的所有方面的工作。 供应商流程管理。包括与供应商和分销商以合作或合伙等方式，构建共赢的伙伴关系，以便形成一个价值让渡体系。另外，为了寻求竞争优势和获取更大的成功，公司还需要超越自身的价值链，进入其上游供应商和下游分销商和最终顾客的价值链。当今许多公司都在与供应商和分销商合伙或合作，形成所谓的价值让渡网络，或称为供应链。供应链是指，围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，实现从采购原材料、生产中间产品及最终产品，到由销售网络把产品送到消费者手中的全过程一体化。它实际上把供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终

11、用户整合为一个相互依赖的利益共同体。所以，一条完整的供应链，应包括供应商(原材料供应商或零配件供应商)、制造商(加工厂或装配厂)、分销商(代理商或批发商)和零售商(如大卖场、百货商店、超市、专卖店、便利店等)以及目标消费者。（3）核心竞争力公司核心竞争力概念最先是由美国学者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和英国学者哈默（G.Hamel）于1990年在哈佛商业评论发表的一篇题为“公司核心竞争力”的论文中提出的。两位学者是从能力集合这一新视角探讨公司的兴衰，将公司长久生存和可持续发展归结为拥有“积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识”。目前，国内外管理理论界对核心竞

12、争力概念的内涵和外延，仍存在较大的分歧，仅国内至少有不下一百种定义。对此，若仅用对错标尺来评判则过于简单了，应采取兼容并蓄的态度，在抽象思维基础上给出合乎理论逻辑和符合中国企业客观现实的定义。我们认为，公司核心竞争力是在现代企业制度和先进企业文化环境下，经过长期的生产经营实践积淀后，融入企业内质的独特知识、技能和技术的集合，是企业作为一个整体时才拥有的、可向顾客永续提供的、比竞争对手更优秀价值的能力。一般地讲，核心竞争力的典型特征有五个：第一，它是企业竞争优势的源泉，并且能够大幅度地提升顾客感知利益；第二，它在市场上具有广泛的和很强的应用价值；第三，竞争对手在短时间内根本无法模仿；第四，核心竞

13、争力的载体是个性化了的公司，而不是具体的事物或可交易的资产；第五，公司核心竞争力不等于核心技术，或世界级技术。道理很简单，核心技术不一定就能够为用户创造与竞争对手相比更高的价值，铱星公司的卫星电话技术可谓是当之无愧的世界级顶尖无线通讯技术，却败在相对落后的移动电话技术手下，说明消费者或市场并不是按技术先进性做出选择的，而是追求能够为其创造更大价值的产品或服务。应强调的是，独特能力和核心能力这两个概念与核心竞争力的含义是有区别的；独特能力是指在广泛的业务流程中表现出来的卓越特质，而核心能力是指专门技术或生产方面的专长。（4）全面营销框架全面营销观念强调，应以开发、设计和实施营销计划、过程和活动为

14、基础，同时要充分理解上述营销计划、过程和活动的广度和相互依赖性。因此，在营销实践中，应该重视每一个细节，并从广泛的和整合的视角分析和解决问题。全面营销观念作为指导企业实践的最新哲学思想，与上世纪50年代产生的营销观念相比较更为先进；这是因为用它指导营销实践，更有助于顾客价值的创造和交付。菲利普科特勒教授于2002年，在哈佛商学院学报上发表的论文中，率先提出全面营销框架概念，见图4-3。基于全面营销观念的全面营销框架，实际上是具有矩阵性质的价值让渡模型。它把价值让渡过程中的价值探索、价值创造和价值交付这三个阶段，与价值让渡过程中的顾客、企业核心竞争力和合作伙伴这关键的三方，有机的联系在一起，从而

15、可以在良性互动中创造、维持和更新顾客价值。图 4-3 全面营销框架价值探索。价值探索的目的是为公司发现新的价值机会，图4-3描绘了与发现新价值机会有关的三个方面，从而为公司发现新价值指明了方向。这三个方面包括：其一，顾客感知空间。企业通过了解顾客感知空间，可以识别顾客的现有和潜在的需要，如对自由、参与、稳定和变革的需要。其二，能力空间。它是指企业的能力空间，涉及宽度和深度两个维度。宽度指的是企业业务范围的宽窄，深度指的是企业能力的来源，是实体经营还是知识积累。其三，资源空间。包括横向伙伴和纵向伙伴，前者指企业为了利用市场机会而选择的伙伴，后者指企业为了价值创造而选择的伙伴。价值创造。价值创造旨

16、在探求公司如何有效地创造出更多的、拥有新价值的市场提供物。图4-3描绘了与价值创造有关的三个方面，即顾客利益、业务领域和业务伙伴。据此，企业在创造拥有新价值的市场提供物时，首先，应该站在顾客的立场上，分析什么是顾客所追求的利益；其次，要充分发挥企业在其业务领域中的核心能力；最后，应与合作网络中的业务伙伴建立好共赢的关系。价值交付。价值交付是指，公司如何有效地向顾客让渡具有新价值的市场提供物。具体的做法有三个：一是搞好客户关系管理。它涉及获得、保持和增加顾客的所有方面的工作，如识别企业的目标顾客及其需求和购买行为。二是内部资源管理。它要求对企业的核心能力和基础设施进行投资，以整合企业内部各种不同

17、的业务流程，为搞好客户关系管理提供有力的物质支撑。三是业务伙伴管理。旨在与企业上游和下游的业务伙伴在原材料采购、产品销售、物流管理等方面进行双赢和多赢的合作，以为搞好客户关系管理提供外部支撑。概括地讲，菲利普科特勒的全面营销框架，包括以下三个创新点：第一，把全面营销观念与价值让渡过程有机的联系在一起；第二，将顾客、核心竞争力和合作伙伴，这些企业经营管理活动中的关键要素，有机的联系在一起；第三，把客户关系管理与内部资源管理和业务伙伴管理，有机的联系在一起，从而可以在良性互动中创造、维持和更新顾客价值。4.1.2 顾客价值价值是顾客就某种产品或服务满足其需求的能力所做出的评价。在买方市场的条件下，

18、顾客会挑选其认为具有最高价值的产品和服务。在有限的时间、信息和收入的制约下，顾客搜寻并购买价值最大化的产品和服务。（1）顾客让渡价值顾客通常从那些他们认为提供最佳顾客让渡价值的企业购买产品，见图4-4。图4-4 顾客感知价值的决定因素从此图不难看出，顾客让渡价值（customer-delivered value）实际上是总顾客价值与总顾客成本之差。总顾客价值就是顾客期望从某一特定产品和服务中获得的一组利益，包括从产品价值、服务价值、人员价值和形象价值四个方面获取的利益；而总顾客成本是在评估、获得和使用该产品和服务时而引起的顾客的预计费用，涉及货币成本、时间成本、体力成本和心理成本四个方面。因此

19、，营销人员可以通过提高产品、服务、人员和形象的价值，或降低货币、时间、体力和心理的成本，来提升顾客所获得的价值。（2）顾客感知价值顾客感知价值（customer perceived value）是指，顾客在对比了其他竞争产品的基础上，对拥有和使用某种产品或服务的总价值和总成本进行衡量后的差额价值。例如，使用梅赛德斯轿车的顾客，获得的主要利益是安全和自豪感。另外，顾客还可以获得经久耐用的好处。顾客在做出购买决策之前，将权衡所付出的昂贵价格、大量的精力和所获得的利益，还要与其他品牌的轿车进行比较，如雷克萨斯轿车，然后挑选出能够为其带来最大价值的轿车。（3）顾客让渡价值与顾客感知价值的区别顾客让渡价

20、值和顾客感知价值，都包括顾客总价值与顾客总成本这两部分，并且都是这两部分之差。所不同的是，顾客让渡价值没有强调与竞争产品的对比，或者说没有明确强调与竞争产品的对比这一核心内容，这一点可以从图4.4中清楚地看出来。而顾客感知价值在其的定义中明示了“顾客在对比了其他竞争产品的基础上”这一前提条件。因此，我们认为，这两个营销学上的重要概念是有区别的，所以，不应该混为一谈。从营销人员角度讲，因为顾客让渡价值和顾客感知价值，都是顾客总价值与顾客总成本这两部分之差，所以营销人员都可以通过提高产品和服务的价值，或降低产品和服务的成本，来实现顾客所获得的价值的提升。但是，营销人员若要提高顾客感知价值，就必须做

21、的比竞争对手更优秀，因为顾客是在对比了其他竞争产品的基础上，才做出购买决定的。（4）顾客价值分析法顾客价值分析法作为一种价值分析工具，是用于识别本公司产品与竞争产品之间的孰优孰劣，据此，公司可以发现从哪个方面提高顾客总价值或降低顾客总成本。具体步骤包括：确定顾客追求的主要属性和利益。营销人员可以通过询问顾客，了解他们在选择产品和服务时关注哪些产品属性、利益和性能。如空调机的属性有制冷能力、耗电量、噪音、外观、重量等；计算机的属性有存储能力、运算速度、图象显示能力等。属性的权重。即消费者对产品的不同属性给予的不同重要性的分值，如对上述空调机的制冷能力、耗电量、噪音、外观、重量五个属性按重要程度打

22、分。如果各个属性之间的分值相差很大，营销人员应该按分值的大小，对属性重新进行排列。对比竞争产品的属性分值。营销人员可以通过询问顾客，了解他们给予竞争产品的相同属性的分值。如果公司产品在所有重要属性上都强于竞争产品，公司可以制订较高价格以获取超额利润，或者与竞争产品相同的价格以获得较大的市场份额。定期重新评估顾客价值。外部环境发生重大变化时，如宏观经济周期发生改变、出现重大的技术突破等，营销人员应该密切关注顾客对公司产品和竞争产品态度的变化。4.1.3 顾客满意（1）顾客满意顾客在购买商品或服务后是否满意，取决于商品或服务所带来的利益（包括经济利益、社会利益和心理利益）是否符合顾客的期望。一般地

23、讲，顾客满意(customer satisfaction)是指顾客通过对产品或服务的可感知的绩效与他们的期望之间比较后，所感觉到的愉悦或失望的程度。可见，满意程度是顾客对产品或服务的可感知绩效与其期望值之间差异的函数。如果可感知绩效低于期望，顾客就会不满意；如果可感知绩效与期望相匹配，顾客就会满意；如果可感知绩效超过期望，顾客就会高度满意或欣喜（delight）。例如，牙科诊所里的一位需要拔牙的患者，他从亲友或同事那里得知，拔牙后通常会疼痛三天，因此他形成了拔牙后疼痛三天的期望。如果该患者实际拔牙后，感觉疼痛了五天，他就会不满意；如果他感觉疼痛了三天，他就会满意；如果他感觉疼痛了一天或两天，他

24、就会高度满意或欣喜。应指出的是，营销部门为了让顾客满意，仅仅设立顾客投诉电话或微笑服务是不够的，他们应该竭尽全力让顾客满意、再满意。雷克萨斯的制造商在让顾客满意方面，比竞争产品奔驰、凯迪拉克做的并不差，甚至还好，但他们并不自满。为了让顾客满意，雷克萨斯的机械师记住了顾客以往听广播时选电台的顺序，让新车中的电台按钮符合该顾客的偏好，以给该顾客一个欣喜。显然，仅依靠公司的规定和制度来保障顾客满意还是不足的，让顾客满意应该成为公司的文化和指导思想。应强调的是，让顾客满意并不是公司的最终目的。以顾客为中心的企业寻求创造顾客满意，但这可能会降低公司的利润；也有可能降低员工、经纪人、供应商和股东的满意度。

25、因此，公司必须坚持的理念应该是，在一定的资源限度内和保证其他利益攸关者能接受的满意水平的前提下，尽力提供高水平的顾客满意。（2）顾客满意度管理公司应该定期评估顾客的满意程度，以及公司员工在满足顾客方面的表现，并将结果与员工的薪酬挂钩。顾客满意度管理，包括测量顾客满意程度、识别顾客不满意因素和落实挽救措施三项内容。顾客满意程度测量。测量顾客满意程度的方法有三：一是定期调查法。公司可以雇佣咨询公司来做顾客满意度的定期调查，也可以自己进行网络调查。近几年来，网络调查因其成本低、速度快且调查范围宽广，而得到越来越多公司的青睐。二是专项调查法。如调查顾客流失率，即联系停止购买或转向竞争对手产品的顾客，并

26、了解其放弃购买本公司产品的原因。三是隐蔽调查法。公司营销部门经理或公司的高层经理，以普通顾客的身份分别购买本公司产品和竞争产品，亲身体验作为顾客的经历，通过对比找出差距。识别顾客不满意因素。识别顾客不满意因素是指将顾客满意程度测量结果，按照不满意的成因分类，并根据重要性排序，以为有关部门及时和合理解决问题提供依据。落实补救措施。公司有关部门迅速解决顾客的投诉很重要，因为投诉圆满解决可以使60%的投诉者继续购买公司产品，而迅速圆满解决投诉之事，可以使95%的投诉者继续购买公司产品。为此，首先公司营销部门应建立顾客抱怨快速通道，如24小时免费热线、传真、电子邮箱等；其次应快速回应顾客的抱怨；再次相

27、关部门应承担责任，而不应该批评顾客；最后解决结果应让顾客满意，包括经济上的和情感上的满意。（3）全面质量管理顾客满意的程度与公司产品和服务的质量密切相关，所以提高产品和服务的质量是提升顾客满意度的一个有效途径。根据美国质量控制学会的定义，质量（quality）是产品或服务拥有的、能够满足现实或潜在需要的整体特征和特色。显然，所谓“能够满足现实或潜在需要的”，是指能够满足“顾客”的现实或潜在的需要。从这个意义上讲，该定义是从买方（即顾客）视角界定产品和服务的质量，是一个顾客导向的定义。因此，只有在产品和服务的质量达到或超过顾客期望时，该产品和服务的质量才能够视为合格或优秀。全面质量管理涉及到公司

28、的每一个员工，而公司的营销人员更是首当其中、负有重要的责任；这是因为所谓“质量”实际上是“顾客感知质量”，即质量优劣的决定权在消费者手中，公司只能听由顾客对其产品和服务质量的评判。营销人员在全面质量管理中扮演的角色包括： 调查目标顾客在选择本公司产品和竞争产品时，对哪些产品属性和利益特别重视，并按照重视程度排序后，将信息传递给公司的研究开发部门； 确保公司产品能够按照顾客的要求，通过恰当的渠道、在恰当的时间内送达到顾客指定的地点； 向顾客提供全方位的售后服务，涉及技术支持、操作培训、定期保养维修、问题产品的召回、抱怨的处理等； 做好顾客关系管理工作，与顾客保持定期或不定期联系，调查顾客满意度的

29、变化情况及其对公司全面质量管理的评价，并及时将相关信息反馈给有关部门以便迅速解决问题。4.2 顾客资产公司向顾客让渡价值并同时从中获取合理的利润。顾客是公司兴建厂房、购置机器设备、招募和培训员工、制造产品、支出促销费用、建立分销渠道等一系列活动的唯一缘由。没有顾客，公司就失去了存在的意义。因此，公司应该把顾客视为一种资产，而且是最重要的资产。公司必须管理好顾客资产，力争实现公司的顾客资产最大化。4.2.1 顾客终身价值与顾客资产（1）顾客终身价值顾客终身价值（customer lifetime value）是指顾客一生惠顾某一商店所要购买的商品的总和。例如，某顾客每周在某超市大约消费200元，

30、一年按50周计算，大约消费10,000元；该顾客在此地区居住了20年，其终身价值是200,000元。若该超市因服务缺陷而流失一个顾客，其损失的不只是一笔交易额，而是这个顾客一生惠顾所要购买的商品的总和，即200,000元交易额。汽车制造商雷克萨斯，就是从顾客终身价值视角看待每一位顾客的，它计算出一个满意的顾客,在其一生惠顾中所要购买的商品的总和是600,000美元。据此, 雷克萨斯尽最大努力让每一位顾客满意,以获取顾客终身价值。从顾客终身价值理念分析，公司营销人员不应该仅仅关注每笔交易的盈利水平，而应该从长期关系角度出发而善待每一位顾客。抓住了顾客就掌握了公司的未来。（2）顾客资产顾客资产（c

31、ustomer equity）是公司所拥有的现有和潜在顾客的终身价值现值的总和。一般地讲，公司拥有的优质顾客越忠诚，公司的顾客资产总额就越大。顾客资产观念展示的是公司的未来，而销售额和市场份额指标仅仅能够说明公司以往的业绩。从这个意义上讲，顾客资产指标更具有战略价值。例如，凯迪拉克上世纪70年代在美国豪华车市场的份额是50%以上，但其顾客当时平均年龄达到60岁，正在使用其最后的一部车了，因而顾客资产总额较低；而宝马当时的市场份额不到10%，但其顾客资产总额并不低，因其顾客主要是年轻人，因而顾客终身价值较高。到了本世纪初，凯迪拉克在美国豪华车市场的份额下跌至15%，远在宝马的市场份额之下，输给了

32、宝马。（3）顾客份额顾客份额（share of customer）是指顾客购买本公司产品在其购买的同类产品中所占的比重。例如，年轻的和单身的上班族经常在外就餐，而某一餐馆的顾客份额是指，其顾客在一定时间内在该餐馆的花费占其在外就餐花费总额的百分比。增加顾客份额则意味着，增加顾客购买本公司产品在其购买的同类产品中所占的比重。因此，增加顾客份额可以提升顾客资产总额。从市场营销人员角度讲，扩大市场占有率通常是其主要的营销目标和任务，而通过增加顾客份额来扩大市场份额，其成本是比较低的；这是因为说服老顾客增加购买量，比吸引新顾客购买的促销成本低。因此，许多行业的企业都从扩大顾客份额入手，扩大本企业的市场

33、占有率。这也是行业内企业之间的竞争加剧的一个重要原因。营销部门提高顾客份额的方法有二：一是向现有顾客提供其他相关大类产品。如亚马逊网上书店最早只出售各类书籍，后又延伸到音乐、礼品、玩具、衣服与服饰、办公用品等；二是向现有顾客进行交叉销售。即在顾客购买产品时，向其介绍和推荐相关的互补产品。如顾客购买汽车后，与其签订定期汽车保养合同，这样就同时获得了汽车保养业务。4.2.2 顾客盈利能力公司的顾客在盈利性上是有区别的，所谓典型的20:80定律讲的就是这个道理，即公司20%的顾客创造了公司的80%的利润。然而，两者的差距在现实中可能更为突出。哈佛商学院的库勃教授和卡勃兰教授经过实证研究后，提出20:

34、225定律，即公司20%的顾客创造了公司的225%的利润，其余80%的顾客给公司造成125%的利润损失。可见，公司应该留住有价值顾客，淘汰低价值或无价值顾客，才能保持公司盈利能力的不断提升。 （1）盈利顾客盈利顾客（profitable customer）是指，在一定时期内，扣除与之有关的吸引、交易、服务等成本支出之后，仍能够给公司产生净收入的个人、家庭或组织。应注意的是，这里强调的是“在一定时期内”，而不是某一笔交易所产生的利润。盈利顾客对公司而言，具有重要意义。营销人员在寻找盈利顾客时，应关注其以下几个特征： 盈利顾客追求的价值方案（value proposition）与公司提供的价值方案

35、相一致。即盈利顾客期望从公司产品和服务所获得的全部利益，恰好是公司计划提供的那些利益； 盈利顾客通常是群体中的意见带头人。其购买行为在群体中有较大的影响力； 盈利顾客在一定时期内的购买金额在全体顾客中，应该进入前10%的行列。（2）顾客盈利能力分析顾客盈利能力分析（customer profitability analysis）方法，经历了一个由贡献分析法转向作业成本法分析的过程。许多公司之所以拥有大量的非盈利顾客或微利顾客，是因为其在计算顾客盈利性上，使用的方法（即贡献分析法）存在问题。 贡献分析法。所谓贡献分析法是指，用顾客在一定期间的消费金额，减去与之相关的变动成本所得的差额。这种计算方

36、法的优点是简便易行，其缺点是准确性较差，因为它忽略了固定成本或费用的存在，如维持这些顾客需要支付的仓库存储成本、促销费用、分销渠道费用、管理费用、财务费用等。这使得从贡献分析法所获得的顾客利润贡献金额虚高，导致营销人员做出错误判断。 作业成本法。作业成本法（Activity-Based Costing）是通过对所有作业活动进行动态追踪反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源的利用情况的成本计算和管理方法。它以作业为中心，根据作业对资源耗费的情况，将资源的成本分配到作业中，然后根据产品和服务所耗用的作业量，最终将成本分配到产品与服务。作业成本法是将企业一般管理费用，按照更科学和实际的基

37、础进行分摊，而非按照直接劳动工时或机械工时进行分摊。作业成本法之所以能够做到这一步，源于作业成本法所拥有的独特的会计系统，即首先基于实施的作业累加成本，然后按成本动因分摊成本到产品或其他要素，如客户、市场或项目。从市场营销视角分析，作业成本法的采用对管理层的态度产生了很大的影响，由偏重于顾客的数量转向重视顾客的质量，从而推动了关系营销的发展。（3）公司顾客群体的分类面对盈利性参差不齐的顾客，公司如何保留盈利顾客，减少和淘汰非盈利顾客？如何和使用什么标准对公司顾客进行分类？目前，公司广泛采用的分类方法有两种：其一，雷纳茨沃纳和库玛的分类法。雷纳茨沃纳和库玛于2002年在哈佛商业周刊上撰文提出了公

38、司顾客群体分类的概念 Werner Reinartz and V.Kumar,“The Mismanagement of Customer Loylty,”Harvard Business Review,July 2002, pp86-94.，旨在合理划分公司的顾客群，并针对不同群体采取不同的对策，见图4-5。 图4-5 公司顾客群体的分类图4-5根据公司顾客潜在赢利水平、公司产品与顾客需求的相关性和忠诚度，把公司顾客划分为四种主要类型，公司应该针对每一种类型顾客的特征，采取不同的顾客管理策略。 针对“陌路”型顾客的管理策略。“陌路”型顾客潜在赢利水平低，公司从与其交易中仅能获取很少利润；此种

39、类型顾客所追求的产品利益与公司产品所提供的利益存在差异；他们对公司产品的忠诚度很低，随时可能转向其他竞争品牌。公司对此种类型顾客的管理策略，应该是不进行任何投资。 针对“蝴蝶”型顾客的管理策略。“蝴蝶”型顾客所追求的产品利益，正是公司产品所提供的利益；此类顾客能够给公司创造较高的利润，但其对公司产品的忠诚度很低。其行为就像现实中的蝴蝶一样，来去匆匆。公司对此种类型顾客应该采用取脂策略，用强力促销手段来吸引他们，并同其达成双赢的交易。然后停止对其的任何促销活动，耐心等待下一次机会的到来。 针对“好友”型顾客的管理策略。“好友”型顾客所追求的产品利益与公司产品所提供的利益是一致的。他们既能够为公司

40、创造丰厚的利润，又对公司产品十分忠诚。公司应该将投资的重点放在此类顾客上，以与其建立长期和稳定的关系，旨在培养、保留和增加此类顾客的数量。 针对“藤壶”型顾客的管理策略。“藤壶”型顾客所追求的产品利益与公司产品所提供的利益有一些相关性。此类顾客就像附在船体底部的甲壳类动物那样忠诚，但他们不能给公司带来利润。如银行业中的小型客户，他们经常到银行做储蓄业务，但因其业务量太小，而无法弥补银行为其管理账户的成本。公司对待此类顾客的策略有二：一是改变他们。公司可以通过向其销售更多相关产品、减少服务或提高费用等方法，使他们变成盈利顾客。我国许多银行于2010年7月份普遍提高顾客银行间转款的费用、查询账单的

41、费用，甚至修改个人密码也要付费。实际上，我国许多银行的这些作法旨在提高“藤壶”型顾客的价值。二是放弃他们。即增加他们的成本，使其不得不停止交易。其二，彼特洛托马斯的分类法。彼特洛托马斯于1990年9月份在银行市场营销杂志上发表的“盈利性：市场营销的第五个P”一文中，提出了顾客产品盈利分析概念 Thomas M.Petro,“Profitability: The FifthPof Marketing,”Bank Marketing (September 1990);48-52.，见图4-6。图4-6的横轴代表三类顾客，即高盈利顾客、无盈利顾客和亏损顾客；纵轴表示四类产品，即高盈利产品、盈利产品、

42、亏损产品和高亏损产品。每一个长方格中的正负号显示公司把产品销售给顾客后的盈利情况。顾客1是高盈利顾客，因其购买了两种盈利产品；顾客2是无盈利顾客，因其购买了一种盈利产品和一种亏损产品；顾客3是亏损顾客，因其购买了一种盈利产品和两种亏损产品。图4-6 顾客产品盈利分析显然，公司应对这三类顾客采取不同的管理策略。公司应该将投资的重点放在第一类顾客上，培养、保留和增加此类顾客的数量，并与其建立起长期和稳定的关系。对于第二和第三类顾客，公司应引导他们购买盈利产品；另外，公司平时要减少亏损产品的销售，即使是搞促销活动，也要控制亏损产品的销售数量。总之，上述两种公司顾客群体分类的方法各自都有优劣势。第一种

43、方法从公司产品与顾客需求的一致性出发，考虑公司产品的价值方案是否能够满足顾客所追求的利益，这一点是至关重要的；同时也考虑了顾客的忠诚程度。据此，所获得的分析结论有较高的科学性。但是，识别顾客所追求的利益，需要花费大量的时间和成本。 第二种方法的最显著优点是简便易行，因为公司对于自己哪些产品盈利是十分清楚的。但是，第二种方法不能够揭示产生亏损顾客的深层原因，即只知道其是亏损顾客，不知道其为什么成为亏损顾客。4.3 顾客关系公司向顾客让渡价值是为了从中获取合理的利润。从本质上看，公司就是为了顾客而诞生的，所以，公司应该把顾客视为最重要的一种资产，并且要管理好这一资产，力争实现公司的顾客资产最大化。

44、而实现顾客资产最大化的唯一途径，是建立长期和稳定的顾客关系。4.3.1 顾客关系的层次公司为了建立顾客关系是需要付出成本的，而且顾客关系的密切程度，与公司成本的付出量是成正比的，即成本付出的越多，与公司顾客的关系就越密切。然而，公司支付的成本必须是有条件的，只能是所获得的收益大于所付出的成本。这就决定了公司必须依据客观实际情况，决定建立何种顾客关系。菲利普科特勒认为，公司营销人员在建立顾客关系时，可以根据本公司产品特征，从下述五种水平的顾客关系投资中，寻找一种适合本公司的顾客关系投资方式。五种通用顾客关系投资方式包括： 基本型营销。公司只负责销售产品，除此之外不对顾客进行任何其他投资。 反应型

45、营销。公司销售产品，同时鼓励顾客向公司提出问题、发表看法或发泄抱怨。 可靠型营销。公司销售产品，并进行售后跟踪调查，了解公司产品是否能够达到顾客的期望值，征集顾客对产品的意见以及如何改进产品的建议。 主动型营销。公司销售产品，并主动与顾客联系，征求有关产品新用途和新产品方面的建议。 合伙型营销。公司销售产品，并与顾客密切合作，为顾客提供全方位服务。宝洁公司向沃尔玛派驻了上百人的营销团队，为其提供从商品信息、促销和融资支持、产品创新、售后服务等一系列服务活动，旨在建立双赢的供应链。不难看出，从与顾客关系的密切程度上讲，上述五种通用顾客关系投资方式，实际上是一种渐进关系，与顾客的密切度由低度走向了

46、高度密切。 一般地讲，公司在选择顾客关系投资方式时，应考虑的因素有二：一是顾客的盈利性。公司与顾客的密切度应与顾客的盈利性成正比，即按照顾客的盈利性决定与之关系的密切程度；二是顾客数量的多寡。顾客数量应与顾客的密切度成反比，即公司顾客人数越多，公司与其的密切度应该越低。见图4-7。图4-7 不同水平的顾客关系借助上述顾客关系投资方式理论，我们认为，家用电器、日用百货一类的行业，因其顾客数量众多且单位产品利润很低，应该实施基本型营销或反应型营销。豪华轿车、奢侈品制造商一类的企业，因其顾客数量很少且单位产品利润极高，所以应该采取主动型营销或合伙型营销。在这两种情况之间的公司，则可建立其他几种水平的

47、顾客关系。4.3.2 顾客的吸引和维系公司若要增加销售量和利润，就必须花费大量的时间和资源来吸引（attracting）新顾客。由于当今顾客获取产品信息更便捷、选择余地更宽广、对产品知识的了解更全面及对价格更敏感，所以，不仅吸引新顾客的难度和成本上升了，维系（retaining）现有顾客的难度和成本也同样地上升了。因此，公司必须把吸引新顾客和维系现有顾客，这两项重要工作有机地联系在一起，以最小的成本去争取两项工作的整体效益最大化。（1）顾客的吸引公司可以借助许多沟通工具来寻找和吸引潜在的新顾客，如在各类媒体上播放广告、直接发送电子邮件或打电话、参加各种贸易展览会、在销售点开展营业推广活动、上门

48、推销等。值得注意的是，利用不同沟通工具所获得的新顾客，其顾客终生价值是不尽相同的。如借助大比例现金折扣吸引的新顾客，其顾客终生价值，只是正常价格下吸引的新顾客的顾客终生价值的一半。这可能是因为大比例现金折扣下吸引的新顾客，大都是低盈利顾客的缘故。 从实践角度分析，公司寻找和吸引潜在的新顾客并非是一件一蹴而就的事情，它实际上是一个渐进的发展过程。格雷芬吉尔提出了由八个步骤构成的潜在顾客发展过程概念 Jill Griffin, Customer Loyalty: How to earn it, How to keep it (New York: Lexington Books, 1995), p.

49、36. ，见图4-8。图4-8 新顾客的发展过程图4-8描绘了公司吸引新顾客过程的八个步骤。公司吸引新顾客的过程，始于寻找和发现潜在顾客，他们是对公司产品和服务有购买意愿的个人或组织。实际上，公司在确定其产品拟提供的价值方案之前，就已经锁定了这些潜在顾客；因为公司产品的价值方案就是为他们设计的，这次只不过是实际与这些顾客接触而已。当然，主观意愿和客观实际情况之间是会有一些出入的，这就要求营销人员按照实际情况对拟定的潜在顾客特征加以调整。营销人员接下来的任务是，从潜在顾客之中寻找预期顾客。预期顾客与潜在顾客的区别在于，他们不仅拥有购买意愿，还具有购买能力和购买机会。经过营销人员的说服工作，预期顾

50、客产生了实际购买行为，也就转变为首次购买顾客。在营销人员坚持不懈努力下，首次购买顾客成为重复购买顾客。伴随营销人员逐渐与其建立起来密切关系，重复购买顾客成为公司的客户。这时营销人员就可以为其提供定制服务了，公司的客户随之也就成为公司的会员。满意的会员会大力称赞公司的产品和服务，并向其他顾客推荐公司的产品和服务，该会员也就成为公司的拥戴者。然而，营销人员若要把拥戴者转化为合伙人，还需要做大量的工作。（2）顾客的维系从公司因为有了顾客才能存在的逻辑推论，保留和维系好顾客是公司的首要任务。实际上，满意的顾客是公司的顾客关系资产（customer relationship capital），它与公司的

51、厂房、机器设备、品牌、技术专利一样，都是公司的宝贵资产，在资本市场上都有其应有的价值。所以，公司保留和维系好顾客，就是对公司资产的保值和增值。其重要意义包括：保留和维系好一个现有顾客的成本,只是吸引一个新顾客的成本的20%左右。另外，若想使竞争对手的满意顾客产生转换行为，还要花费额外的时间和成本；在没有专门做顾客保留和维系工作的条件下，一家公司通常每年流失10%的顾客。这对公司利润的负面影响是巨大的，因为流失一个顾客，损失的不只是一笔交易，而是其终生价值；公司的顾客流失率每下降5%，公司的利润就可以至少增加25%，有的行业甚至能够达到80%以上；延长现有顾客的生命周期是提高顾客利润率的重要途径

52、，也就是说，是把低盈利顾客转变为高盈利顾客的重要手段。这是因为现有顾客将会购买更多种类的公司商品，且会对产品价格和服务水平有更大的容忍度，同时还会向熟人推荐公司产品。可见，公司为了生存和发展必须保留和维系好顾客。为此，公司应该努力减少其顾客的流失率，具体做法涉及：首先，公司要确定并定期检查其顾客维系率。由于许多公司同时使用多种分销渠道，计算顾客维系率并非易事，然而，经过努力还是可以做到的。如报纸、杂志可以通过报亭、小贩沿街叫卖、上门送报等渠道销售；对于前两种渠道销售的报纸、杂志，很难确定买方是新顾客或是现有顾客；但从第三种渠道，就可以统计出长期顾客的续订率的，其减少部分便是公司顾客的流失率。其

53、次，公司应分析顾客流失的原因以制定应对的策略。造成顾客流失的原因可分为两大类：一是不可控因素。如顾客迁徙出本地区或退出本行业，对此公司是无能为力的。二是可控因素。如因服务缺陷、产品质量问题、价格不合理或达不到顾客的期望值等，对此公司应积极落实补救措施。再次，公司减少顾客流失率活动的投入资源应该是有限度的。这一限度是，为减少顾客流失所付出的成本，应小于从顾客流失中损失的利润。最后，公司还需要妥善处理顾客抱怨，以减少顾客的流失率。研究表明，公司将抱怨解决后，会有54%-70%的顾客再次购买公司产品；如果公司迅速解决抱怨，这一比例还可以上升至95%，而且满意的顾客还会将此次愉快的经历告之其他五个人。

54、为此，公司应制定欢迎顾客抱怨的规章制度，提高有关人员处理顾客抱怨的能力，建立公司内部顾客抱怨上报的畅通渠道，提升抱怨处理的效率和满意度。4.3.3 顾客关系管理（1）顾客关系管理的含义顾客关系管理（customer relationship management）是一个管理每个顾客详细信息和顾客所有接触点的、旨在追求最高顾客忠诚度的过程。所谓顾客的“接触点”（touch points）是指顾客接触到公司产品和品牌的任何场合，既有亲身体验、从推销人员或大众传媒获得的信息，又有随意观察的印象。而管理顾客的所有接触点，意味着公司必须全面协调其所有的沟通渠道，以便向顾客传递明确一致的、关于公司及其产品

55、和服务的信息。从宾馆、酒店角度分析，顾客与其的接触点涉及：预定房间、入住登记、客房和一般项目服务、健身房、商务服务、餐饮服务。如我国的全国性经济型酒店如家、锦江之星、七天、莫泰168等都很重视对顾客接触点的管理，包括建立中央预订系统，提供微笑或亲切服务，为休闲旅游客人提供干净温馨的服务，为商务旅客提供工作方便，为高端旅客提供豪华服务。 值得注意的是，顾客接触点管理的最低水平，是由顾客决定的，因而又称为最低期望水平。如微软公司为了降低成本，在开具发票上采用统一格式，使得希望做细微改动的顾客的要求无法满足，而这种改动并不违反公司规定和有关法规，结果是业务流失。可见，公司自己认为其所做的都是为了顾客

56、好还不够，还需要得到顾客的认可才行。（2）顾客关系管理的重要性顾客关系管理之所以受到许多公司的重视，特别是大中型公司的青睐，其原由可以归纳为以下几点：第一，顾客关系管理可以大幅度提升公司的顾客服务质量。这是因为通过顾客关系管理，公司可以将原有的标准化的顾客服务上升为定制化的顾客服务。应该承认，是信息技术、网络技术的产生和迅猛发展，才使得公司有可能做到这一点。第二，顾客关系管理使得公司能够知晓每个顾客的大量个人信息，公司进而可从中找出高盈利顾客，并可以满足他们在产品、项目、信息和媒体方面的独特要求，以提升他们的忠诚度。第三，顾客关系管理直接增加了公司顾客终生价值的总额，从而也就间接提升了公司的生

57、存发展和盈利能力。（3）一对一营销一对一营销（one-to-one marketing）是由唐佩勃斯和玛莎罗杰斯最早提出的 Don Peppers and Martha Rogers, Enterprise One to One: Tools for Competing in the Interactive Age, New York: Currency, 1997. 。两位学者长期从事顾客关系管理课题的研究，其所提出的一对一营销概念，实际上是一个由四个步骤组成的、顾客关系管理的框架。包括：识别公司的潜在顾客和现有顾客。营销人员确定公司的潜在顾客和现有顾客，不能仅凭主观臆断或人云亦云。他们必须

58、做客观的调查，从公司的所有销售渠道和顾客接触点收集各种信息，并建立公司顾客数据信息库，从中分析和归纳出公司潜在顾客和现有顾客的基本特征和数量。按照顾客需要和顾客对公司的价值来细分顾客群。营销人员按照顾客需要和价值，对公司顾客进行细分，旨在找出最有价值的顾客群。然后，营销人员运用作业成本法，计算出顾客终身价值和净现值。与顾客一对一交流以了解其个体需要，并建立密切关系。营销人员可以充分发挥公司网站的双向沟通功能，推动与顾客的互动交流活动，以知晓每个顾客的具体需求。为每个顾客定制产品、服务和信息。营销人员应该为每个顾客制定独有的公司产品价值方案，即通常所说的量体裁衣。值得注意的是，一对一营销因为在软件和硬件设施投