企业运营管理

1、 l运营管理与企业竞争力运营管理与企业竞争力 l如何追求卓越运营如何追求卓越运营价值链的观点价值链的观点 l卓越运营新思路卓越运营新思路供应链结构与纵向集成供应链结构与纵向集成 l卓越运营新思路卓越运营新思路注目三个关键流程注目三个关键流程 采购与供应商管理采购与供应商管理 内部运营流程管理内部运营流程管理 分销配送管理分销配送管理 l如何实现卓越运营如何实现卓越运营持续改进持续改进 产出产出 产品产品 服务服务 投入投入 人力人力 物料物料 设备设备 技术技术 信息信息 能源能源 土地土地 花钱购入花钱购入 的东西的东西 能够售出能够售出 的东西的东西 增值过程增值过程 企业的运营活动企业的

2、运营活动 产出产出 产品产品 服务服务 投入投入 人力人力 物料物料 设备设备 技术技术 信息信息 能源能源 土地土地 运营管理的目标运营管理的目标 max 产出产出 投入投入 如何才能使得如何才能使得 max？ 产出产出 投入投入 用最小用最小成本成本、在最准确、在最准确 的的时间时间，向市场提供最合，向市场提供最合 理理质量质量的产品和服务的产品和服务 运营管理的主要绩效指标：运营管理的主要绩效指标： 质量，时间，成本质量，时间，成本 ldell与康柏：与康柏：面临同样的市场机遇，经营结果截然不同面临同样的市场机遇，经营结果截然不同 l日产与三菱汽车：日产与三菱汽车：两个外籍两个外籍ceo

3、的不同命运的不同命运 l丰田丰田：长久的竞争力的来源（数据：长久的竞争力的来源（数据：世界世界500强前强前10名名） l非制造业的例子：非制造业的例子：“711”连锁店，麦当劳，沃尔玛连锁店，麦当劳，沃尔玛 l中国企业也同样：中国企业也同样： 钱江摩托：钱江摩托：竞争力在于竞争力在于“永不磨损永不磨损”；“耐磨就是钱江耐磨就是钱江” 南车集团株洲电力机车厂南车集团株洲电力机车厂：“三精三精”制造文化制造文化（精工细精工细 作，精打细算，精益求精）作，精打细算，精益求精）提高国际竞争力提高国际竞争力 上海汽车，中兴通讯，重庆长安上海汽车，中兴通讯，重庆长安， 企业企业 战略战略 领导领导 力力

4、 卓越卓越 运营运营 经营三要素经营三要素 战略战略做做“正确的事正确的事”：我们的目标是什么？：我们的目标是什么？ 领导力领导力如何激励和引导各个部门、全体员工向目标迈进如何激励和引导各个部门、全体员工向目标迈进? 卓越运营卓越运营执行力决定胜负执行力决定胜负: 如何如何正确地正确地做做“正确的事正确的事” 持续持续 性性 时间时间 成本成本 质量质量 质量质量：进入市场的条件；：进入市场的条件； 成本成本：企业利润的来源；：企业利润的来源； 时间时间：赢得市场的保证；：赢得市场的保证； 持续性持续性：只有：只有持续地持续地、“正确地做正确的事情正确地做正确的事情”，才能保证企业的长，才能保

5、证企业的长 期生存与发展期生存与发展 如何追求卓越运营？如何追求卓越运营？ 卓越运营：卓越运营： l合理配置企业资源（供合理配置企业资源（供 应链结构设计）应链结构设计） l高效管理运营流程高效管理运营流程 供应链概念模型供应链概念模型 服服 装装 房房 地地 产产 汽汽 车车 原料供原料供 应商应商 组件供组件供 应商应商 制造商制造商分销商分销商零售商零售商/客客 户户 现实的供应链现实的供应链网状结构网状结构 l“世界是扁平的世界是扁平的” l组织的巨大规模不再是竞争优势组织的巨大规模不再是竞争优势 众多企业的众多企业的“downsizing（瘦身）（瘦身）”潮流潮流 l一件产品或服务越

6、来越多地体现为若干企业一件产品或服务越来越多地体现为若干企业 核心能力的集合核心能力的集合 “找一个新的供应商比建立一个新工厂容易得多找一个新的供应商比建立一个新工厂容易得多” 例：计算机的产地例：计算机的产地 l木桶理论：把最短的木板交给有优势的其他木桶理论：把最短的木板交给有优势的其他 企业做企业做 l一大批专门的一大批专门的“外包业务承接者外包业务承接者”具有了十几具有了十几 年前几乎不可想象的提供增值服务的大规模运年前几乎不可想象的提供增值服务的大规模运 作能力作能力 flextronics （著名品牌背后的制造英雄著名品牌背后的制造英雄） 台湾的代工业台湾的代工业 第三方物流第三方物

7、流（3pl） l专业化分工带来的职能效率的提高，可以通过专业化分工带来的职能效率的提高，可以通过 规模经营的实现而获得比单个企业高得多的经规模经营的实现而获得比单个企业高得多的经 营效率营效率 “如果市场上已经有如果市场上已经有2020匹马在奔跑，我们没必要努力匹马在奔跑，我们没必要努力 成为第成为第2121匹，我们只需在匹，我们只需在2020匹中选择一匹最好的匹中选择一匹最好的” 戴尔戴尔 evp worldwide operations vp manufacturing vp logistics vp supplier mgmt 例：例：sunsun microsystem microsy

8、stem 公司公司 的组织结构的组织结构 l对于不同行业、不同产品，对于不同行业、不同产品，三个流程的重要性不三个流程的重要性不 尽相同尽相同 l多零部件加工组装（家电、电脑、汽车）多零部件加工组装（家电、电脑、汽车） l快速流动消费品（乳制品、饮料、日用洗涤用品）快速流动消费品（乳制品、饮料、日用洗涤用品） l大型复杂机电产品（机床、电机、通讯设备）大型复杂机电产品（机床、电机、通讯设备） l时尚性产品（服装鞋帽、玩具、数码产品）时尚性产品（服装鞋帽、玩具、数码产品） l公司，制造工业冷冻设备；三大系列产品，四百公司，制造工业冷冻设备；三大系列产品，四百 多个品种多个品种 物料（物料（ite

9、m)item)80008000余种，其中余种，其中50005000余种外购余种外购 采购成本占总生产成本约采购成本占总生产成本约6060；外购件引起的质量问题占；外购件引起的质量问题占7070 8080；外购件引起的交货延迟事件占一半以上；外购件引起的交货延迟事件占一半以上 l公司，医疗设备制造商公司，医疗设备制造商 售后备件售后备件5 5万余种；主、子仓库近百个；库存总额近万余种；主、子仓库近百个；库存总额近7 7亿美元亿美元 l公司，铝业公司，铝业 物料物料2020多个大类，多个大类，1 1万余种，采购额万余种，采购额8 8亿元亿元 l公司，零售百货业公司，零售百货业 主要供应商主要供应商

10、500500多家；采购品种多达多家；采购品种多达1414万种以上，采购额万种以上，采购额 亿之多亿之多 l采购成本占企业运营成本的比重很大采购成本占企业运营成本的比重很大 电子产品行业：电子产品行业：60609090？ 汽车、机床行业：汽车、机床行业：50508080？ 服装、食品行业：服装、食品行业：40407070？ 零售、餐饮、医疗保健等服务行业？零售、餐饮、医疗保健等服务行业？ l劣质采购件给企业产品质量带来的影响，尤其是劣质采购件给企业产品质量带来的影响，尤其是 潜在影响十分严重潜在影响十分严重 l采购极大地影响企业的及时交货率采购极大地影响企业的及时交货率 l随着企业纵向集成度的降

11、低，以上问题对企业的随着企业纵向集成度的降低，以上问题对企业的 竞争力有了越来越重要的意义竞争力有了越来越重要的意义 l除了质量、时间、成本，采购风险控制成为一大除了质量、时间、成本，采购风险控制成为一大 新问题新问题 abc 采购品种数采购品种数 金额金额 20% 50% 100% 100% 95% 80% “2 28 8”原原 则的运用则的运用 采购额（单价、采购额（单价、 总量）的大小总量）的大小 对产品质量、性对产品质量、性 能的影响程度能的影响程度 是否容易找到合是否容易找到合 格的供应商格的供应商 与供应商的相对与供应商的相对 优劣势优劣势 企业通常对战略性企业通常对战略性 物料十

12、分关注，有物料十分关注，有 严密的管理措施；严密的管理措施； 最容易出问题的是最容易出问题的是 瓶颈物料瓶颈物料 战略性物料 瓶颈物料 重要物料 一般物料 供 应 商 管 理模式 战略伙伴关系 长期合作 稳定、长期的 合作关系 一般合作关系 一般交易关系 基本方针 “双赢”策略 灵活策略 最低成本策略 管理成本最小 化 管理重点 详细的市场调查 和需求预测 严格的库存监控 严格的物流控制 和后勤保障 对突发事件的准 备 详细的市场数 据和长期供需 趋势信息 寻找替代方案 备用计划 供货数量和时 间的控制 供应商选择 建立采购优势 目标价格管理 订购批量优化 最小库存 产品标准化 订购批量优化

13、库存优化 业务效率 安 全 库 存 量 中等 较高 较低 最小化 订购批量 中等 较大 较小 经济批量 绩 效 评 价 准则 长期可得性 质量可靠性 来源的可靠性 采购成本与库 存成本 业务效率 物料的重要性物料的重要性 危机性危机性 （紧迫性、破坏性、可能性）（紧迫性、破坏性、可能性） （使用量、替代性、占成本比重）（使用量、替代性、占成本比重） a c b iiiiii item value/ complexity high low low market complexity & risk standard / high value many suppliers choice high v

14、alue / standardized low switching costs approach: volume leverage strategic few suppliers choice high supply risk high switching costs approach: strategic relationship commoditized low value standardized low switching costs approach: automation concentrated low value / non-strategic few suppliers ch

15、oice supplier dominance approach: contract negotiation l两种不同的供应商关系两种不同的供应商关系 交易对手？交易对手？ 合作伙伴？合作伙伴？ l两两交易的四种可能结局两两交易的四种可能结局 01 10 00 11 企业在交易过程企业在交易过程 中往往忽略了有可中往往忽略了有可 能能“两败俱伤两败俱伤” 现实证明：有可现实证明：有可 能通过分工与合作能通过分工与合作 实现实现“双赢双赢” l达成共识：客观上相互依存（达成共识：客观上相互依存（“命运共同体命运共同体”） l“目标价格目标价格”管理管理 l长期合同长期合同/零部件零部件“设计设

16、计工艺工艺制造制造”整体外包整体外包 l供应商技术能力和设计能力的提高供应商技术能力和设计能力的提高 l产品开发中供应商的早期参加产品开发中供应商的早期参加 l信息共享（成本、技术、生产计划）信息共享（成本、技术、生产计划） l即时交货（即时交货（“直送工位直送工位”） l 合作的前提合作的前提: 双方相互需要双方相互需要 l“核心核心”供应商供应商”（core group of “tier 1” suppliers） l产品共同开发产品共同开发(not contract base) l长期关系长期关系/ 倾听供应商的声音倾听供应商的声音 l规范的管理流程与供应商评价方法规范的管理流程与供应商

17、评价方法 l类似做法向下层供应商的延伸类似做法向下层供应商的延伸 sunsun l 合作的前提合作的前提: 双方相互需要双方相互需要 沃尔玛：降低进货成本沃尔玛：降低进货成本 p&g：销售渠道：销售渠道 l 合作方式：信息共享合作方式：信息共享 l 带来的益处：带来的益处： 沃尔玛：库存周转加快，成本降低沃尔玛：库存周转加快，成本降低 p&g：更迅速、准确的市场需求信息；生产计划精度：更迅速、准确的市场需求信息；生产计划精度 提高；成本降低提高；成本降低 供应商开供应商开 发小组发小组 了解你的供应商的运营流程了解你的供应商的运营流程 改变敌对立场改变敌对立场 充分沟通，给予供应商充分沟通，给

18、予供应商 合理建议合理建议 帮助供应商提高技术帮助供应商提高技术 能力和管理能力能力和管理能力 建立信息共享的机建立信息共享的机 制和通道制和通道 分享管理经验，分享管理经验， 共同持续改进共同持续改进 (参考：building deep supplier relationships, harvard business review, 2004.12) 流程型流程型离散型（加工装配型）离散型（加工装配型） 工艺过程连续，串行，工艺过程连续，串行， 顺序固定不变；顺序固定不变； 自动化程度高，设备密自动化程度高，设备密 集；集； 例：化工、炼油、水泥、例：化工、炼油、水泥、 制药、造纸制药、造纸

19、 各零件加工过程独立，各零件加工过程独立， 可并行；可并行； 可多种技术组合使用，可多种技术组合使用， 劳动密集与设备密集兼劳动密集与设备密集兼 有；有； 例：汽车、家电、机床例：汽车、家电、机床 需要用到两种截然不同需要用到两种截然不同 的运营组织方式的运营组织方式 同是离散型生产，但同是离散型生产，但 批量与标准化程度不批量与标准化程度不 同，运营组织方式和同，运营组织方式和 管理重点也各有不同管理重点也各有不同 项目项目大量生产大量生产成批生产成批生产单件小批生产单件小批生产 品种 产量 设备 生产周期 成本 追求目标 少 大 专用 短 低 连续性 较多 中 部分通用 长短不一 中 均衡

20、性 很多 小 通用 长 高 柔性 l备货生产（备货生产（make to stock, mts) ) 根据市场需求预测生产（例：食品，家电，纺织品）根据市场需求预测生产（例：食品，家电，纺织品） l订货生产（订货生产（make to order, mto） 按订单组装按订单组装( (例：汽车，例：汽车，pc)pc) 按订单生产按订单生产( (例：专用产品；例：专用产品；oemoem产品，产品，) ) 按订单设计和生产按订单设计和生产( (例：专用设备；成套电气系统）例：专用设备；成套电气系统） l企业的生产运营过程由一系列的业务环节所构成，只企业的生产运营过程由一系列的业务环节所构成，只 要一个

21、环节有问题，系统整体就会受到影响要一个环节有问题，系统整体就会受到影响 运营绩效取决于最弱的环节运营绩效取决于最弱的环节瓶颈环节瓶颈环节 管理者将注意力平均分散管理者将注意力平均分散 到各个环节没有意义；应该注到各个环节没有意义；应该注 目的是瓶颈环节。目的是瓶颈环节。 6060分钟分钟/ /批批 4545分钟分钟/ /批批 4545分钟分钟/ /批批6060分钟分钟/ /批批 4545分钟分钟/ /批批 4545分钟分钟/ /批批 混合混合 烘烤烘烤成形成形混合混合 成形成形烘烤烘烤 包装包装 原材料原材料 wipwip完成品完成品 4545分钟分钟/ /批批 6060分钟分钟/ /批批 6

22、060分钟分钟/ /批批 6060分钟分钟/ /批批4545分钟分钟/ /批批 6060分钟分钟/ /批批4545分钟分钟/ /批批 4545分钟分钟/ /批批 混合混合 烘烤烘烤成形成形混合混合 成形成形烘烤烘烤 包装包装 原材料原材料 wipwip完成品完成品 4545分钟分钟/ /批批 3030分钟分钟/ /批批 4545分钟分钟/ /批批 很多情况下，效率的很多情况下，效率的 提高取决于生产流程的提高取决于生产流程的 连贯性连贯性，而不是每一环，而不是每一环 节自动化程度的提高节自动化程度的提高 最终产品最终产品 部件部件1 1部件部件2 2部件部件3 3 零件零件1 1零件零件2 2

23、 零件零件2 2 零件零件3 3 天天 1 2 3 4 5 6 最终产品最终产品(mps) 总需求总需求 开始装配开始装配 200 150 100 200 150 100 部件部件1 (mrp) 总需求总需求 开始生产开始生产 400 300 400 300 零件零件1 (mrp) 总需求总需求 开始生产开始生产 400 300 300 200 最终产品最终产品 部件部件1 1部件部件2 2 零件零件1 1零件零件2 2 l判断业务流程中的三种步骤判断业务流程中的三种步骤 真正创造价值的步骤（真正创造价值的步骤（ value added, va ） 本身不创造价值，但为了使创造价值的活本身不创

24、造价值，但为了使创造价值的活 动得以进行而不可避免的步骤动得以进行而不可避免的步骤（ non value added i 最小化）；例：搬运最小化）；例：搬运 不创造价值、也没必要的步骤（不创造价值、也没必要的步骤（non value added ii 立即去掉）例：等待立即去掉）例：等待 va nva-i va nva-iinva-ii nva-i va 填写修理填写修理 申请单申请单 将待修汽车放将待修汽车放 在检修台上在检修台上 汽车毛汽车毛 病诊断病诊断 技工修技工修 理汽车理汽车 领取领取 配件配件 汇集全汇集全 部修理部修理 资料，资料， 送到收送到收 款处款处 顾客顾客 付款付款

25、 取车取车是是 否否 否否 是是 配件配件 库存库存 等待等待 检修检修 管理部管理部 门路试门路试 技工技工 路试路试 是否是否 合格合格 是否是否 合格合格 l企业利润来源于降低成本的不断努力之中企业利润来源于降低成本的不断努力之中 序列序列公司公司 收入（百万美元）收入（百万美元）利润（百万美元）利润（百万美元） 1沃尔玛287，989.0010,267.00 2英国石油公司285，059.0015,371.00 3埃克森美孚270，772.0025,330.00 4皇家荷兰/壳牌公司268，690.0018,183.00 5通用汽车通用汽车193，517.002,805.00 6戴姆勒

26、戴姆勒克莱斯勒克莱斯勒176，687.503,067.10 7丰田汽车丰田汽车172，616.3010,898.20 8福特汽车福特汽车172，233.003,487.00 9通用电气152，866.0016,819.00 10total152，609.5011,955.00 l“只使成本增加的生产只使成本增加的生产 诸因素诸因素” l “不会带来任何附加不会带来任何附加 价值的诸因素价值的诸因素” 浪费现象浪费现象基本措施基本措施 l分销配送环节的链条越长，有可能带来的非价分销配送环节的链条越长，有可能带来的非价 值因素越多值因素越多 l由于成品的附加值远远高于零部件的附加值，由于成品的附加

27、值远远高于零部件的附加值， 该环节任何冗余的库存、时间上的延误、供应该环节任何冗余的库存、时间上的延误、供应 链上下游企业之间的不友好关系都会给链上的链上下游企业之间的不友好关系都会给链上的 各个成员带来高额成本各个成员带来高额成本 l“配送、流通是工业的配送、流通是工业的黑色地带黑色地带，是可以，是可以 大量节省成本的地方。大量节省成本的地方。” p.f.p.f.德鲁克德鲁克 n？ ? 权衡集中库存与分散库存权衡集中库存与分散库存 l什么是什么是“risk pooling”？ 多个地点需求总和的变动性小于各个地点需多个地点需求总和的变动性小于各个地点需 求的变动性求的变动性 l不同市场需求变

28、化模式的负相关性越强，不同市场需求变化模式的负相关性越强， “risk pooling”效应越强效应越强 l需求波动越大需求波动越大 ，越有可能从集中系统中，越有可能从集中系统中 获益获益 什么是什么是“牛鞭效应牛鞭效应” (bullwhip effect)？ 需求信息沿供应链的传递过程中其波动会需求信息沿供应链的传递过程中其波动会 被依次放大被依次放大 0 5 10 15 20 零售商零售商 0 5 10 15 20 批发商批发商 0 5 10 15 20 制造商制造商 0 5 10 15 20 供应商供应商 销售总公司销售总公司 分销分销商商工厂工厂零售商零售商 顾客顾客 i)barill

29、a (意大利意大利面条制造商面条制造商) p&g批发商批发商 3m (胶带胶带) 零售商零售商 信息流信息流物流物流 顾客顾客 ii)p & g 销售总公司销售总公司 分销分销商商工厂工厂零售商零售商 顾客顾客 l多级需求预测多级需求预测 l批量订货批量订货 l价格波动价格波动 l产品短缺情况下的定量配给和按比产品短缺情况下的定量配给和按比 例分配规则例分配规则 0 5 10 15 20 零售商零售商 0 5 10 15 20 批发商批发商 0 5 10 15 20 制造商制造商 0 5 10 15 20 供应商供应商 l提高信息精度提高信息精度 分享分享pos数据（数据（例：沃尔玛与例：沃尔

30、玛与p&g） internet 的利用的利用 l上游控制补充供货上游控制补充供货 卖方管理库存（卖方管理库存（vender managed inventory, vmi) l利用适当的价格策略稳定需求利用适当的价格策略稳定需求 每日低价策略（）每日低价策略（） 促销政策的改变（采购额促销政策的改变（采购额销售额）销售额） l减小订货批量减小订货批量 设计和优化物流配送系统设计和优化物流配送系统 合理控制库存合理控制库存 l由上游企业分享下游的需求信息以及库由上游企业分享下游的需求信息以及库 存状态信息，自己决定何时为下游补充存状态信息，自己决定何时为下游补充 多少库存多少库存 l有些情况下，还

31、由上游承担库存风险有些情况下，还由上游承担库存风险 只承担缺货风险只承担缺货风险 承担库存成本中的承担库存成本中的资金成本资金成本 同时承担同时承担库存成本中的库存成本中的资金成本资金成本和和仓储成本仓储成本 bari lla的发的发 货量变化货量变化 分销商的缺分销商的缺 货率变化货率变化 分销商的库分销商的库 存水平变化存水平变化 运用库存优化技术运用库存优化技术 大批量、少频次大批量、少频次 订货：订货： 库存费用高，订库存费用高，订 货费用低货费用低 小批量、多频次订小批量、多频次订 货：货： 库存费用低，订货库存费用低，订货 费用高费用高 一年期一年期 费费 用用 库存的年度总费用订

32、货费用库存保管费用库存的年度总费用订货费用库存保管费用 成本成本 l“从管理中要效益从管理中要效益”不是一句空话，需要不是一句空话，需要 落实在每一流程、每一业务环节、每日每落实在每一流程、每一业务环节、每日每 日、每个人的工作过程中日、每个人的工作过程中 l重要管理思想：重要管理思想：科学管理科学管理 “正确地正确地做做正确的事正确的事”需要需要科学方法科学方法 以数据为决策依据；从数据评价管理的效果以数据为决策依据；从数据评价管理的效果 l通过科学管理实现管理精益化；通过精益通过科学管理实现管理精益化；通过精益 化管理保持和不断提高竞争力化管理保持和不断提高竞争力 l哲理：哲理：任何一个组

33、织，在任何环境下，都有任何一个组织，在任何环境下，都有 改进的余地改进的余地 l改进的对象：改进的对象：产品与服务质量，生产周期，产品与服务质量，生产周期， 库存水平，工作效率，业务流程，库存水平，工作效率，业务流程，. l贵在贵在“持续持续”，贵在，贵在“全员参与全员参与”：找到一找到一 个天才、他有一个个天才、他有一个“绝招绝招”一下子带来一下子带来10 的改进几乎是不可能的；但是发动的改进几乎是不可能的；但是发动100个员个员 工，每人取得工，每人取得0.1的改进是可以做得到的的改进是可以做得到的 l一个不去训练现场的教练不可能让运动员一个不去训练现场的教练不可能让运动员 拿冠军；拿冠军

34、； l战略的制定靠高层，战略的实施靠战略的制定靠高层，战略的实施靠“现现 场场”； l进行进行“持续改进持续改进” 的主体，不是企业高层，的主体，不是企业高层， 不是战略制定人员，而是企业的不是战略制定人员，而是企业的“现场现场” l“现场现场”的含义的含义 不仅指不仅指“生产现场生产现场”，也包括产品设计、物料采购、营，也包括产品设计、物料采购、营 业（销售）、物流配送、售后服务等现场。即：业（销售）、物流配送、售后服务等现场。即： 进行为顾客创造价值活动的所有场所，都是进行为顾客创造价值活动的所有场所，都是“现场现场” “自主发现问题、解决自主发现问题、解决 问题，高效运营，持续问题，高效

35、运营，持续 改进改进”的现场的现场 团队团队 工作工作 责任、责任、 权限权限 自主性，自主性， 积极性积极性 自信、自信、 成就感成就感 知识积累、知识积累、 人的培育人的培育 成果、成果、 绩效绩效 高层管理者高层管理者 的责任的责任 l底层三要素：底层三要素： 每个部门、每个人具有较高的每个部门、每个人具有较高的自主性、积极性自主性、积极性是一切的出是一切的出 发点；发点； 给予他们给予他们责任与权限责任与权限才能培育、保护这种积极性；才能培育、保护这种积极性； 组成组成团队团队，使智慧、知识的产生落到实处，并加快速度；，使智慧、知识的产生落到实处，并加快速度； l以上三个要素的组合诞以

36、上三个要素的组合诞 生生“自主发现问题，自主发现问题， 解解 决问题，高效运营，决问题，高效运营， 持续改进持续改进”的现场的现场 “自主发现问题，解决自主发现问题，解决 问题，高效运营，持续问题，高效运营，持续 改进改进”的现场的现场 团队团队 工作工作 责任、责任、 权限权限 自主性，自主性， 积极性积极性 自信、自信、 成就感成就感 知识积累、知识积累、 人的培育人的培育 成果、成果、 绩效绩效 高层管理者高层管理者 的责任的责任 l顶层三要素：顶层三要素： 不断发现问题、解决问题必然产生不断发现问题、解决问题必然产生“成果成果”； 在此过程中，在此过程中，积累了知识经验，人员得到成长积

37、累了知识经验，人员得到成长； 问题解决、成果产生提高了人的问题解决、成果产生提高了人的自信和成就感自信和成就感，有了更，有了更 高的积极性去高的积极性去 发现问题、解决问题发现问题、解决问题 “自主发现问题，解决自主发现问题，解决 问题，高效运营，持续问题，高效运营，持续 改进改进”的现场的现场 团队团队 工作工作 责任、责任、 权限权限 自主性，自主性， 积极性积极性 自信、自信、 成就感成就感 知识积累、知识积累、 人的培育人的培育 成果、成果、 绩效绩效 高层管理者高层管理者 的责任的责任 l最重要的，是这个循环能最重要的，是这个循环能持续持续； l长而久之，产生企业独有的长而久之，产生

38、企业独有的“dna”别人难以别人难以 模仿、难以复制的独特竞争力模仿、难以复制的独特竞争力 现场力：现场力： 自主发现问题，解决问题自主发现问题，解决问题 高效运营，持续改进高效运营，持续改进 团队团队 工作工作 责任、责任、 权限权限 自主性，自主性， 积极性积极性 自信、自信、 成就感成就感 知识积累、知识积累、 人的培育人的培育 成果、成果、 绩效绩效 高层管理者高层管理者 的责任的责任 dnadna dnadna dnadna dnadna l企业高层应该干什么？企业高层应该干什么？ 理解理解持续改进的构成机制；持续改进的构成机制； 创造环境创造环境:一个能使这一机制起作用的组织和沟通

39、平台；一个能使这一机制起作用的组织和沟通平台； 提供支持提供支持：身体力行，发现问题，协调、解决问题，：身体力行，发现问题，协调、解决问题， 与现场一道反复进行组织学习与现场一道反复进行组织学习 评价与激励评价与激励：设计适当的：设计适当的 评价与激励制度；评价与激励制度； “自主发现问题，解决自主发现问题，解决 问题，高效运营，持续问题，高效运营，持续 改进改进”的现场的现场 团队团队 工作工作 责任、责任、 权限权限 自主性，自主性， 积极性积极性 自信、自信、 成就感成就感 知识积累、知识积累、 人的培育人的培育 成果、成果、 绩效绩效 高层管理者高层管理者 的责任的责任 l丰田的丰田的

40、“三现主义三现主义”：现地，现物：现地，现物，现状分析现状分析 “百闻不如一见百闻不如一见”，“事实胜于雄辩事实胜于雄辩” 随着随着it的普及，管理者有了比以往多得多的数据；但的普及，管理者有了比以往多得多的数据；但 是，只依赖计算机中的数据难以培育持续改进的企业是，只依赖计算机中的数据难以培育持续改进的企业 文化文化 “改进马拉松改进马拉松”：每年：每年61万个提案，万个提案，95 被采纳，被采纳，50 年的坚持年的坚持 lp&g的的“三现主义三现主义”实践实践 l“711” 的的督导员制度与每周督导员例会督导员制度与每周督导员例会 花王的花王的total cost reduction 运动

41、：持续运动：持续20年；每年；每 年年100亿日元的节约额亿日元的节约额 ge、摩托罗拉、中兴通讯的摩托罗拉、中兴通讯的“6” 长安汽车公司发动机厂的持续改进管理：长安汽车公司发动机厂的持续改进管理：“每人每人 每天有进步每天有进步”，“路遥知马力路遥知马力” 中远集团的中远集团的“精益化管理精益化管理” 企业利润的来源存在于对卓越运营的企业利润的来源存在于对卓越运营的 不断追求之中；不断追求之中； 卓越运营的实现首先在于供应链的合卓越运营的实现首先在于供应链的合 理构造，其次取决于关键运营流程的理构造，其次取决于关键运营流程的科学科学 管理管理； 卓越运营的实现还需要体现在卓越运营的实现还需

42、要体现在每一部每一部 门、每一员工、在其每日每日的工作中，门、每一员工、在其每日每日的工作中， 对每一运营业务活动对每一运营业务活动的持续改进中。的持续改进中。 序列序列公司公司 收入（百万美元）收入（百万美元）利润（百万美元）利润（百万美元） 1沃尔玛287，989.0010,267.00 2英国石油公司285，059.0015,371.00 3埃克森美孚270，772.0025,330.00 4皇家荷兰/壳牌公司268，690.0018,183.00 5通用汽车通用汽车193，517.002,805.00 6戴姆勒戴姆勒克莱斯勒克莱斯勒176，687.503,067.10 7丰田汽车丰田汽

43、车172，616.3010,898.20 8福特汽车福特汽车172，233.003,487.00 9通用电气152，866.0016,819.00 10total152，609.5011,955.00 序列序列公司公司 收入（百万美元）收入（百万美元）利润（百万美元）利润（百万美元） 1埃克森美孚339，938.0036,130.00 2沃尔玛315，654.0011,231.00 3306，731.0025,311.00 4英国石油公司267，600.0022,341.00 5通用汽车通用汽车 192，604.00 10,567.00 6雪佛龙公司雪佛龙公司189，481.0014,099.

44、00 7戴姆勒戴姆勒克莱斯勒克莱斯勒 186，106.303,536.30 8 185，805.00 12,119.60 9福特汽车福特汽车 177，210.00 2,024.00 10康菲石油公司166，683.0013,529.00 皇家壳牌石油 丰田汽车丰田汽车 序列序列公司公司 收入（百万美元）收入（百万美元）利润（百万美元）利润（百万美元） 1沃尔玛351，139.0011,284.00 2埃克森美孚347，254.0039,500.00 3318，845.0025,442.00 4英国石油公司274，316.0022,000.00 5通用汽车通用汽车 207，349.001,978.00 6丰田汽车丰田汽车 204，746.4014,055.80 7雪佛龙公司雪佛龙公司200，567.0017,138.00 8 190，191.404,048.80 9康菲石油公司