如何做一名出色的生产主管

1、如何做一名出色的生产主管 1.1.车间干部的职责与作用车间干部的职责与作用 2.2.车间干部的技能结构车间干部的技能结构 3.3.日常管理的基本问题日常管理的基本问题 4.4.对待工作的意识对待工作的意识 5.5.什么是一流的现场什么是一流的现场- -树立标竿树立标竿 车间干部的角色与作用 影响现场车间管理者的环境因素 内在环境内在环境 其他部门其他部门 公司文化公司文化 公司标准公司标准 其他同事其他同事 公司结构公司结构 企业目标企业目标 企业政策企业政策 程序程序 单位目标单位目标 公司计划公司计划 政策政策 程序程序 运作标准运作标准 管理各阶层的功能比重 高层管理高层管理 中层管理中

2、层管理 基层管理基层管理 计划计划 组织组织 人事人事 领导领导 及激励及激励 控制控制 车间管理者的职责 车间管理者的工作，是将生产资源投入 以生产出成品的管理。 人员人员 材料材料 机器机器 方法方法 检测检测 质量质量 成本成本 交期交期 准备作业标准。 训练员工，并确保作业员遵照工作。 改善标准以改进现状。 注意异常现象，并立即加以处置。 创造一个良好的工作环境。 车间管理者所需的技巧 维持维持 改善改善 创新创新 高层管理高层管理 中阶管理中阶管理 车间管理车间管理 作业人员作业人员 （1）人员管理人员管理 提升人员的向心力，维持高昂的士气提升人员的向心力，维持高昂的士气 （2）作业

3、管理）作业管理 拟定完善的工作计划，执行良好的工作方法拟定完善的工作计划，执行良好的工作方法 （3）品质管理）品质管理 控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求 （4）设备管理）设备管理 正确的操作设备，维持零故障的生产正确的操作设备，维持零故障的生产 （5）安全管理）安全管理 维护人员、产品、顾客的安全，做好必要措施维护人员、产品、顾客的安全，做好必要措施 （6）成本管理）成本管理 节用物料减少浪费降低成本节用物料减少浪费降低成本 保全情况良好保全情况良好 用我们的手保用我们的手保 护我们的设备，护我们的设备， 实现设备的良实现设备的良 好

4、运行。好运行。 用用“正确的生产管理正确的生产管理”改善改善 和改变工厂，树立和改变工厂，树立“虽小也虽小也 要创世界一流要创世界一流”的目标和信的目标和信 心心 车间之间的协调车间之间的协调 把实现顾客的满意把实现顾客的满意 作为目标，以作为目标，以“下下 一道工序是前一道一道工序是前一道 工序的用户工序的用户”的认识的认识 为纽带，推进车间为纽带，推进车间 之间的协调。之间的协调。 个别作业的改善个别作业的改善 让每个人都成为能让每个人都成为能 手。提高个人的改手。提高个人的改 善意识和改善技巧。善意识和改善技巧。 根基的改善根基的改善 5s、直接去现场、直接去现场、 直接接触物品。直直接

5、接触物品。直 接正视现实、目视接正视现实、目视 管理、摒除浪费。管理、摒除浪费。 成本大幅度降低的总体实现成本大幅度降低的总体实现 通过通过va/ve从设计开始进行修从设计开始进行修 正。改变工序的组织结构。从正。改变工序的组织结构。从 上游到下游进行整合。上游到下游进行整合。 品质管理、品质保证品质管理、品质保证 改善质量，提供质量改善质量，提供质量 保证。它与实现顾客保证。它与实现顾客 的满意、缩短交货期的满意、缩短交货期 和降低成本密切相关。和降低成本密切相关。 确保确保/缩短交货期缩短交货期 建设一个灵活的生产建设一个灵活的生产 管理体系和管理体系和“眼睛看眼睛看 得见的工厂得见的工厂

6、”。 压缩库存压缩库存 确保必要确保必要 的库存，的库存， 对于无用对于无用 的则彻底的则彻底 摒弃。摒弃。 对待工作的意识 1. 顾客意识顾客意识 2. 利润意识利润意识 3. 目标意识目标意识 4. 时间意识时间意识 5. 问题意识问题意识 6. 成果意识成果意识 7. 团队意识团队意识 工工 作作 的的 基基 本本 态态 度度 一流现场构成 第一级第一级 -管理者：忙碌就是在努力工作管理者：忙碌就是在努力工作 -现象：现场乱糟糟，开会总是迟到现象：现场乱糟糟，开会总是迟到 -套话：我们已经够忙得啦套话：我们已经够忙得啦 第二级第二级 -管理者：明白未能给产品增管理者：明白未能给产品增 加

7、价值的都是浪费加价值的都是浪费 -现象：开始用业务流程进行现象：开始用业务流程进行 管理，并懂得管理时间管理，并懂得管理时间 第三级第三级 -现象：各环节均使用流程图管理现象：各环节均使用流程图管理 -员工：具备多技能操作能力员工：具备多技能操作能力 -现场：小组经常聚会讨论改善课题现场：小组经常聚会讨论改善课题 第四级第四级 -现象：实际工作效率达到现象：实际工作效率达到75%以上以上 -设备：因故障而停线的情况基本消设备：因故障而停线的情况基本消 除除 -管理者：天天在研究如何再增加价管理者：天天在研究如何再增加价 值值 第五级第五级 -现象：实际工作效率达到现象：实际工作效率达到85%以

8、上以上 - 库存（物料、成品等）是该行业中库存（物料、成品等）是该行业中 最低的最低的 -员工：新人也能很快跟上运营程序员工：新人也能很快跟上运营程序 -全员主动地参与到改善活动中全员主动地参与到改善活动中 我们的现状如何？我们的现状如何？ 现现 场场 管管 理理 的的 水水 准准 现场管理的基础: 5s 活动 1s 2s 3s 5s 4s 现场目视管理 现场里，每天都会发生各种不同的异常 问题。现场里有两种可能的情况存在： 流程在控制状态下，或是在控制状态之 外。前者意谓着生产顺利，后者表示出 了问题。 目视管理于1955年起源于日本的丰田公司。 大多数产品的生产均采用生产线方式，如果 生产

9、线上发生一次加工不良或零件不良，马 上就会产生许多不良产品。为了迅速区别产 品品质状态的好坏，以及识别生产有无延期， 就必须制定出用目视能判断现状是否正常的 方法，即使没有专业知识的人员，也很容易 了解，出现异常能马上判断，这就是现在工 厂普遍采用的目视管理目视管理。 接触事实 目视管理，就是要使作业人员和现场管 理人员能当场直接地接触到现场的事实。 目视管理是一种很可行的方法，用以判 断每件事是否在控制状态之下，以及异 常发生的时刻，即能发送警告的信息。 当目视管理发挥功能时，现场每个人就 能做好流程管理及改善现场，实现qcd 的目标。 目视管理在企业中的应用： 实物实物 灯号灯号 颜色颜色

10、 看板、标示（含记号、标记、标志）看板、标示（含记号、标记、标志） 目视管理的5m 一、人员方面 员工的士气如何？考勤 你如何知道作业员的技能？公布栏 你如何知道作业员的工作方法是正确 的呢？标准化 二、机器方面 你如何知道机器正在制造良好质量的 产品？是否附有自动化防错装置：一 有错误发生时，机器能立即自动停止 下来。当管理人员看到一部停下来的 机器时，我们必须知道为什么。是计 划性的停机？因换模设置而停机？因 质量问题而停机？因机器故障而停机？ 因预防保养而停机？ 三、材料方面 你如何知道物料的流动是否顺畅？管理看板 物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存 数量水准及料号。颜色管理 d

11、d d d d d a ac abcd 缺货危险线 生产开始线 零件组名 有卡片-无现物 无卡片-有现物 a a a d d 四、方法 现场管理人员如何知道作业员的工 作方式是否正确？作业标准书 标准书上要注明工作的顺序、周期 时间、安全注意事项、质量查核点， 以及变异发生时，要如何处置。 五、测量 你如何检查流程是否正常运转？标 示出正常的作业范围 你如何知道改善是否完成，以及是否 达成目标？你如何发觉精密的设计是 否已经正确地被校正过了？现场里 要挂出趋势图、提案建议件数、生产 进度、质量改善目标、生产力改进、 换模时间缩短，以及工业意外事故的 降低。 管理看板 管理看板含义： 是管理可视

12、化的一种表现形式，即 对数据、情报等的状况一目了然地 表现，主要是对于管理项目、情报 进行的透明化管理活动。 例如：让新进的员工戴不同颜色的识 别卡，以提示大家照顾新人等 管理看板常见类型 目标分解展示板： 能使高层领导从日常管理里解脱出来。目标可按： 产品、工序、原因、技术等来分解。但应考虑以 下情况，如现象把握难易度，对策实施难易度， 成果把握难易度等，然后决定按什么顺序来展开。 工具板: 根据工具的特点或形状，安置在一块板上容易取 用，又可随时方便的放回，可大大方便现场人员， 节约工作时间提高工作效率。 设备计划保全日历： 指设备预防保全计划，包括定期检查、定期加油 及大修的日程，以日历

13、的形式预先制订好，并按 日程实施。优点是就像查看日历一样方便，而且 日历上已经记载了必需做的事项，等完成后做好 标记。 班组管理现况板： 是集合部门目标、出勤管理、业务联络、通讯联 络、资料、合理化建议、信箱等内容，是班组的 日常管理看板，一般设置在休息室的地方。 定期更换板 根据备件的使用寿命定期进行更换的管理看板， 一般张贴在需要更换作业的部位，方便任何人检 查或监督。优点是能将文件上或电脑里要求的作 业事项直观表现于现物上，不容易遗忘。 区域分担图 也叫责任看板，是将部门所在的区域（包 括设备等）划分给不同的班组，由其负责 清扫点检等日常管理工作。 安全无灾害板 为了预防安全事故的发生而

14、开展的每日提 醒活动，包括安全无灾害持续天数、安全 每日一句、安全教育资料与信息。一般设 置在大门口员工出入或集中的地方。 实例展示 时 间机 种计划产量实绩产量备 注 08 00-10 00 17 00-19 00 注: 1.每日生产计划; 2.置于机台前或生产线前; 3.每一时段记录实绩产量; 4.实绩产量记录可结合颜色管理。 日生产计划控制看板 交货期管理板 注： 1每周依交 货计划排入； 2将每个客 户给予代号，制 成牌子； 3已交货的 将牌子翻转，即 可一目了然。 不良品揭示板 不良 内容 不 良 实 物 不 良 原 因 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2

15、. 3. 管 理 要 点 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 注：1将重大不良或重复不良的实物揭示，让成员能清 楚不良的内容； 2做好防止不良的对策。 仓库标示总看板 a1a2 d1d2 a3a4 d3d4 注：1仓库的材料以分区、分架、分层来区分； 2配合物料卡使用。 项次 项 目 责任 者 督导 者 追 踪 查 核 1 2 3 符号： 执行良好 执行不彻底 未执行 注：1.推行专案活动在计划完成后使用看板管理; 2.与奖惩制度挂钩更为有效。 专项管理活动控制看板 作业熟练度状况看板 作业 姓名 下料梭直缩管 端加 工 缝加工组装 林 李 符号：可以不会；

16、应该会，不熟练； 应该会，已熟练 注：1.主管每月修订一次；2.与考核或奖惩挂钩； 3.作为培训的依据。 去向显示板 姓名去向离开时间 联络电 话 预定返回时间备注 注： 1离开岗位人员填入； 2返回后擦掉。 企业文化看板 现场问题分析与解决 应用5-why快速寻找原因 在问题根源的处予以解决，在问题根源的处予以解决， 制定措施，预防再发生。制定措施，预防再发生。 当场采取应急措施当场采取应急措施 追查原因时应连续问追查原因时应连续问5个为什么，个为什么， 直到找到最直接的根本原因。直到找到最直接的根本原因。 第一个为什么：为什么停机了第一个为什么：为什么停机了 ？ 机器过载，保险丝烧断。机器

17、过载，保险丝烧断。 第二个为什么：为什么会过载第二个为什么：为什么会过载 ？ 轴承润滑不够。轴承润滑不够。 第三个为什么：为什么润滑不够第三个为什么：为什么润滑不够 ？ 机油泵没有抽上来足够的油。机油泵没有抽上来足够的油。 第四个为什么：为什么机油泵抽油不够第四个为什么：为什么机油泵抽油不够 ？ 泵体轴磨损。泵体轴磨损。 第五个为什么：为什么泵体轴磨损第五个为什么：为什么泵体轴磨损 ？ 金属屑被吸入泵中。金属屑被吸入泵中。 第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中 ？ 吸油泵没有过滤器吸油泵没有过滤器 。 直到找到根本原因为止直到找到根本原因为止 案例分析 实现

18、实现 0 故障的对策故障的对策 步步 骤骤关关 键键应用工具应用工具 p 1 1 界定问题界定问题 找出存在的主要问题找出存在的主要问题排列图排列图 2 2 原因分析原因分析 找出影响主要问题的全部原因找出影响主要问题的全部原因因果图因果图 3 3 确认原因确认原因 从全部原因中找出主要原因从全部原因中找出主要原因排列图排列图 4 4 制定对策制定对策 针对主要原因制定措施计划针对主要原因制定措施计划对策图对策图 d5 5 实施计划实施计划 按照计划对策表，认真地去执行按照计划对策表，认真地去执行 c6 6 检查效果检查效果 根据计划对策表，检查实际执行根据计划对策表，检查实际执行 的结果的结

19、果 a 7 7 总结经验总结经验 对结果进行总结，把经验和教训对结果进行总结，把经验和教训 纳入有关的标准、规定和制度，纳入有关的标准、规定和制度， 培训员工培训员工 8 8 遗留问题遗留问题 尚未解决的问题，转入下一个循尚未解决的问题，转入下一个循 环环 pdca问题解决的流程 如何实施有效的信息传递 1、管理者应实施有效的信息传递，每条命令 均应包括5w1h。 项目项目5 5w1hw1h 对象对象什么什么( (what)what)? ? 作业者作业者谁谁( (who)who)? ? 目的目的为什么为什么( (why)why)? ? 场所场所、位置、位置在何在何处处 ( (where)whe

20、re) ? ? 时间时间、日期、日期何何时时( (when)when)? ? 方法方法如何如何( (how)how)? ? 2、应教给下属正确的东西，不要教 给下属错误的东西。 人的大脑对实词印象深，对虚 词印象浅，因此，告诉别人“不要 什么”，他却记成“要什么”。 指出一百个错误，不如告诉下属 正确的做法，让他们照着做。 3、建立共同的语言和文化，作为沟通和配 合的基础。 用词 表达方式 手势 语气 记号 4、用数据、图表表达，让受众一目了然。 人人 合作合作 共赢共赢 多维多维 互动互动 价值价值 对等对等 诚实诚实 守信守信 企业人际关系四法则 人人 合作合作 共赢共赢 价值价值 对等对

21、等 诚实诚实 守信守信 多维多维 互动互动 黄金定律黄金定律 您怎样对待您怎样对待 别人，别人也会别人，别人也会 怎样对待您。怎样对待您。 您对环境有您对环境有 贡献，环境也一贡献，环境也一 定会回报您。定会回报您。 切勿只关注切勿只关注 经济回报，还要经济回报，还要 注重非经济回报。注重非经济回报。 人人 合作合作 共赢共赢 价值价值 对等对等 诚实诚实 守信守信 多维多维 互动互动 合作是业务合作是业务 职能分配的结果，职能分配的结果， 喜不喜欢都得合喜不喜欢都得合 作。作。 长远一点来长远一点来 看，不存在单方看，不存在单方 面受益的事情。面受益的事情。 主动、开放主动、开放 而真诚地合

22、作，而真诚地合作， 才能实现双方受才能实现双方受 益。益。 人人 合作合作 共赢共赢 价值价值 对等对等 诚实诚实 守信守信 多维多维 互动互动 名字就是您名字就是您 的品牌。的品牌。 善解人意、善解人意、 人缘无尽。人缘无尽。 诚实也包含诚实也包含 善意的斗争和善善意的斗争和善 意的技巧。意的技巧。 注重个人在注重个人在 环境中的良好形环境中的良好形 象。象。 人人 合作合作 共赢共赢 价值价值 对等对等 诚实诚实 守信守信 多维多维 互动互动 注重与环境注重与环境 的多方位沟通。的多方位沟通。 善于向环境善于向环境 学习，与团队同学习，与团队同 成长。成长。 保持鲜明个保持鲜明个 性，发挥

23、正面影性，发挥正面影 响。响。 适当的人际技巧适当的人际技巧 诚意诚意+适当的斗争适当的斗争 尊重、平等、礼待、关心尊重、平等、礼待、关心 善解人意、宽容待人善解人意、宽容待人 善于自省善于自省 面向未来、发展眼光面向未来、发展眼光 换位思考，为对方着想换位思考，为对方着想 谋求共同利益，善于取舍谋求共同利益，善于取舍 真诚合作、良性竞争真诚合作、良性竞争 人际冲突的五种处理方法人际冲突的五种处理方法 托马斯托马斯-基尔曼模型基尔曼模型 回避回避迁就迁就 武断武断 不武断不武断 不合作不合作合作合作 竞争竞争合作合作 妥协妥协 武断性：力求满足自己愿望的程度武断性：力求满足自己愿望的程度 合作

24、性：一方力图满足对方愿望的程度合作性：一方力图满足对方愿望的程度 生产与物流调度 生产与物流应一体化管理 生产线平衡： 1 名义上的平衡 2 实质上的平衡 生产线平衡的物质和技术背景 平衡的工厂 the balanced plant 问题：1.在现实的环境里，平衡的工厂是否存在？ 2.平衡的工厂是否是最佳的生产方式？ 工厂里的每一项资源(人或机器) 的产能等于市场对它的需求 理论上：每个人行进的速度都一样 作 业 时 间 秒 工序12345 21 17 29 25 20 改善前 作 业 时 间 秒 工序12345 21 21 25 20 改善后 25 11111 11111人数 人数 生产线平

25、衡的计算 生产线的平衡率计算公式 平衡率= 各工序时间总和 人数周期时间 100 上例的平衡率=112/295100=77.2% 生产线的平衡损失率的计算公式 平衡损失率=1平衡率 上例的平衡损失率=177.2%=22.8% 生产线平衡的改善方法 1. 首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善； 2. 将瓶颈工序的作业内容分担给其他工 序； 3. 增加各作业员，只要平衡率提高了， 人均产量就等于提高了，单位产品成 本也随之下降； 4. 合并相关工序，重新排布生产工序； 5. 分解作业时间较短的工序，把该工序 安排到其它工序去。 减少机器停机时间 机器停机会中断生产活动。不可靠的机器 就必须以批量来生产

26、，以致过多的在制品、 过多的库存以及过多的修理工作，质量也 受到损害。所有这些要素都增加了营运成 本。 可动率可动率运转率运转率 生产时间生产时间 % 设备可以有效运转设备可以有效运转 （有效产出）的时间（有效产出）的时间 设备有效运转设备有效运转 （有效产出）时间（有效产出）时间 % 设备必要的有效运转设备必要的有效运转 （有效产出）时间（有效产出）时间 可动率越高越好，理想为可动率越高越好，理想为100% 可动率以可动率以100%为目标为目标 可动率与设备的保养状态息息相可动率与设备的保养状态息息相 关。设备故障、设备调整、机型切关。设备故障、设备调整、机型切 换等都将降低设备可动率。换等

27、都将降低设备可动率。 出勤时间出勤时间 82=16h 一天故障一天故障 2h 设备调整设备调整 1h 设备可动时间设备可动时间 13h 设备可动率设备可动率 1316=81.25% 有必要减少设备故障和调整时间，有必要减少设备故障和调整时间， 以提高设备可动率以提高设备可动率 例例 设备的七大损失 故障损失 准备、调整损失 调换刀（模）具损失 加速损失 检查停机损失 速度下降损失 废品、修整损失 减少设备损失的改善方法 彻底解析现象 在大多数现场存在一种倾向，既没有仔细 地观察现象，也未对现象进行剖析，因此， 常常忽视了现象的发生形态、发生部位、 发生时间等差异。 应彻底地修正管理上应具备的各

28、种要素 使缺陷表面化 各种因素中不仅存在着缺陷，而且正因为 未将其作为缺陷列举出来而忽视了。这是 因为看不到缺陷，尤其是看不到微小的缺 陷。 jit之切换效率改善之切换效率改善 月度机型切换时间月度机型切换时间 月度总出勤时间月度总出勤时间 机型切换率机型切换率= = 100%100% 机型切换效率机型切换效率=1- =1- 机型切换率机型切换率 机型切换效率与切换方式、熟练机型切换效率与切换方式、熟练 程度、计划安排合理性等密切相关。程度、计划安排合理性等密切相关。 切换管理是工序管理的重要方面。切换管理是工序管理的重要方面。 切换率越低越好切换率越低越好 1 1、四种切换形态、四种切换形态

29、 材料切换材料切换 （材料、零部件等）（材料、零部件等） 生产准备生产准备 （整理、条件确认等）（整理、条件确认等） 夹具切换夹具切换 （模具、刀具、夹具等）（模具、刀具、夹具等） 标准变更标准变更 （技术标准、工艺程序等）（技术标准、工艺程序等） 2 2、快速切换的、快速切换的4 4个阶段个阶段 缩短一半缩短一半 个位分钟个位分钟 一触即发一触即发 零切换零切换 n n* *1010分钟分钟 将切换时间缩短一半将切换时间缩短一半 切换时间缩短到切换时间缩短到9 9分分5959秒之内秒之内 3 3分钟内完成切换分钟内完成切换 1 1分钟内完成切换分钟内完成切换 3 3、快速切换的改善着眼点快速

30、切换的改善着眼点 减少切换时生产线停顿的时间减少切换时生产线停顿的时间 停线时间越短越好停线时间越短越好 作业分离作业分离内内外外 变变 作业为作业为 作业作业内内外外 缩短缩短 外作业外作业 缩短缩短 内作业内作业 4 4、快速切换的改善思路、快速切换的改善思路 5 5、快速切换的实施法则、快速切换的实施法则 平行作业平行作业 手可动脚勿动手可动脚勿动 使用道具不用工具使用道具不用工具 尽量不用螺栓尽量不用螺栓 不要取下螺栓不要取下螺栓 标准不要变动标准不要变动 事前充分准备事前充分准备 快速快速 切换切换 7 7 法则法则 现场成本管理 运用作业成本法进行成本分析 成本中心的指标考核 直接

31、材料费直接材料费 直接人工费直接人工费 间接材料费间接材料费 间接人工费间接人工费 能源消耗能源消耗 设备修缮费设备修缮费 劳保劳保 用品用品 工艺工艺 用料用料 工资工资加班加班 保险保险 福利福利 水水电电 低压低压 空气空气 其它其它 气体气体 设备设备 备件备件 一般一般 材料材料 杂费杂费 办公办公 用品用品 电话电话 传真传真 差旅差旅交际交际 材料材料 报废报废 盘点盘点 差异差异 单位单位 消耗消耗 在库在库 工资工资加班加班 保险保险 福利福利 直接直接 费用费用 间接间接 费用费用 主要主要 制造制造 成本成本 折旧费折旧费 减少现场浪费的活动方法减少现场浪费的活动方法 目

32、标管理目标管理 推移管理推移管理 现场巡查现场巡查 专题改善专题改善 浪费消除浪费消除 责任到人责任到人有效激励有效激励 增值链 增值作业与无效作业增值作业与无效作业 增值作业：增加成本同时增加价值（控制成本） 无效作业：增加成本不增加价值（成本失控） 价值的定义价值的定义 价值是客户定义的，客户购买可以带来效益的价值带来效益的价值 客户满意度满意度是衡量价值的标志 客户的价值观决定产品的寿命周期寿命周期（产品更新换代） 不同客户群有不同的价值观（个性化个性化、市场定位） 我们的现场存在浪费吗？我们的现场存在浪费吗？ 浪费招致成本恶化 第一次浪费 设备过剩 库存过剩 人员过剩 第二次浪费 生产过多的浪费 第三次浪费 库存过剩的浪费 第四次浪费 多余的仓库 多余的搬运人员 多余的搬运设备 多余的库存管理人员 多余的品质管理人员 多余的计算机的使用 多余的折旧费 多余的保养费 多余的利息负担 多余的保管费