办税服务厅推行大综合窗口模式的实践与思考

1、办税服务厅推行大综合窗口模式的实践与思考txt你不能让所有人满意，因为不是所有的人都是人成功人士是一在牛B的路上，一路勃起你以为我会眼睁睁看着你去送死吗？我会闭上眼睛的办税服务厅推行大综合窗口模式的实践与思考谢兢刻自2006年起，依托CTAIS20江苏优化版税收征管软件，宿迁市国税局办税服务厅积极探索实施不分类、大综合特征的窗口设置模式，有效提升了纳税服务水平,得到了纳税人的一致好评。一、实施大综合模式的必要性和可行性（一）办税服务厅设置三类窗口的利与弊在办税服务厅设置申报纳税、发票管理、综合服务三类窗口是基于各级 办税服务厅承担的 职能来划分的。对纳税人来说，好处是能对各办税服务厅的功能一目

2、了然，缺点是三类窗口虽然同 在一个办税厅，实际上业务相对独立，不能有效 紧密联系，容易形成纳税人在三类窗 口间的多头跑 多次跑、多次排队的现象，影响办税效率。对税务机关来说，优点是能够相对专业地处理涉税业务，有利于培养专业人才。缺点主要有：一是由于办税业务专业化程度较高，不利于窗口人员之间的交流、顶岗和 突发事件 的应对，也制约了窗口人员业务素质的全面发展；二是由于这三类窗口在工作流量上有 较明显的时段性，经常出现此忙彼闲的情况，不利于最大化使用有限的窗口人力资源； 三是由于三类窗口业务不互通、不了解，造成不同类别的窗口人员在绩效考核工作中各 执一词，给绩效考核工作带来阻碍。（二）设置大综合窗

3、口作用明显首先，大综合是将三类窗口进行合并，实 行单个窗 口全职能化，即“一人式”办结服务模式，并未改变和减少办税服务厅原有的职能， 纳税人进了大厅可以向任何一个窗口申请办理所有涉税业务，能够有效解决因窗口功能 割裂而需要纳税人跑多个窗口的问题。其次，大综合窗口设置的前提是每个窗口人员都必须掌握所有业务的操作 技能，可 以从根本上解决业务专业化的矛盾，有利于培养通才，解决由于专业化壁垒引起的人力 资源调配问题。第三，大综合窗口打破了类别界限，有利于消除工作时间上的时段性间隔，可以通盘调度、最大限度利用窗口的所有人员，消除苦乐不均的现象，为 绩效考核工作清除阻 碍。第四，大综合模式取消了岗位差别

4、，能够长期保持窗口人员之间团结协作的氛围, 团队向心力和凝聚力增强。第五，设置综合窗口一般都能保证个别人员因故请假而不影响单位的整体 工作，以人为本的理念可以得到充分体现。二、稳步实施大综合窗口模式（一）科学分类窗口业务，合理设置窗口岗位根据办 税厅承担的职责和大综合窗口的要求，首先对窗口业务进行分类，将其总体分为两大 类：一类是不能整合或不能彻底整合的业务，一类是可以整合的业务。这种倒挤法分类方式可以避免由于列举不详或政策变动而造成的现。对于不能整合或不能彻底整合的业务，采取定人定岗，并从纳税人角度结 合各窗口工作量情况合理设置AB岗，一般是对面桌互为AB岗，特殊情况的，由后台人员补岗;对于

5、可以整合的业务，全部进行整合,所有窗口全部受理,出现问题由后台管理层扎口解决。（二）关注重点问题，力求绩效考核有效运行整合窗口必须兼顾绩效考核。窗口绩效考核由于涉及每个人的切身利益，推行中必须高度关注以下几个问题:1、人员素质差异问题。既要激发高素质人员的工作积极性，也不能让工作能力较弱者抵制绩效考核，要让 前者有积极性，后者也觉得有努力空间。2、工作量饱和度问题。在窗口分类的情况下，每个岗位的工作量都相对处于饱和 状态，绩效考核没有实际意义。因此要客观准确地分析实施大综合后，每个窗口是否具有增加工作量的弹性区间。说到底，绩效考核从宏观上来说是针对闲而不针对忙。3、激励额度问题。具体地说，就是

6、拿出来用于考核的奖金额度要适中。太多了， 差距过大，容易激起后进者的对立情绪，破坏和谐；太少则拉不开差距，达不到考核的 效果。4、考核指标体系的合理性和科学性问题。包括两个层面，一是考核项目不能包罗 万象，否则考核难度增加，考核者不容易操作，时间长了就会流于形式；二是指标分值 的设定要科学、合理，要保证不同业务之间能有一个可靠的标准进行换算，否则会出现 有的工作没人干，有的工作抢着干现象。通过认真调研，认为窗口业务总量虽然很大，但并不是每个窗口每个时刻都很忙，有业务整合和绩效考核的空间，于是采取了下列措施:一是在考核指标设置上，采取层级制。第一级指标有工作业绩、工作成效 制度遵从 社会评价四类

7、，分值比例分别设定为60%、20%、 10%、10%o在最重要的工作业绩部分，设置二级指标，对CTAIS2.0征管软件和其他外挂软件能够抓取的业务，全部纳入考核，工作量完全以计算 机统计出来的数据为准，杜绝考核者主观干预。对各类软件抓不到数据的业务，则抓取日常工作中常见的、主观干扰因素少的业务 进行统计考核，而且全部要求报送纸质证明资料。在工作业绩二级指标分值设定上，以被考核业务单位耗费时间和风险性为主要标 准，耗时长 风险高的业务得分高，反之则得分少。对不能整合的业务单独设定分值。二是在激励手段上，结合办税厅实际情况，每月每人拿出一定奖金进行考核。由于工作成效 制度遵从、社会评价三个指标的得

8、分不容易拉开差距，奖金多少差 距主要体现在工作业绩上，每月得奖金最高者和最低者的差距一般不会超过600元，各 方都能接受。三是在人员素质差异上，加大交流换岗的频度和培训的力度，一方面在岗位上锻炼和培养素质较弱的同志，提升其能力和水平；一方面加强思想工作，耐心说服和指导, 使窗口人员的认识不断提高，保证大综合和绩效考核工作平 稳进行。（三）调整后台职能，提高管理层服务窗口的能力窗口业务大综合和绩效 考核必然 牵动后台管理层的职能调整。经过调研，对后台的职能进行调整，将直接面对纳税人、不存在灵活性的核批工作从后台调整到窗口，将后台调整节余出的工作时间用于强化对前台的管理和对办税厅总 体业务的宏观把

9、握。将注销税务登记核批权、发票资格核批权、一般纳税人认定核批权前移到窗口。与此同时，将划卡缴税工作从前台调整到后台，并在后台设置了执法考核 专岗、数 据审核专岗 绩效管理专岗 发票管理专岗、101问题处理中心，集中处理一些办税窗 口发生的问题。三、实施大综合模式取得的成效1、纳税服务效率大幅度提高。大综合窗口设置下的“一人式55办结服务模式，极大地方便了纳税人，除个别业务外，纳税人再也不需要跑多个窗口，减少了排队等候时间，得到了纳税人的热烈欢 迎。2、口人员素质得到极大提高。7/6在2008年省国税局举行的“五员能手5,竞赛中，有5人获得省国税局能手称号，这些能手是窗口大综合的直接受益者。3、

10、口人力资源得到充分利用。窗口大综合打破了专业化壁垒，消除了工作的时段性，岗位间的交流、顶岗成为寻 常事，窗口人少事多的矛盾得到有效缓解。4、和谐氛围初步营造。无差别的大综合窗口之间资源共享、风险共担，没有分工只有合作，利益一致，苦乐均等，团队凝聚力、向心力得到空前提升，内部呈现和谐共进的良好氛围。5、单位整体工作得到促进。前后台之间的业务调整不但方便了纳税人办税，提高了窗口人员的业务能力，也加 强了后台对前台的管理，从而使办税服务厅的整体工作得到极大的促 进。宿迁市国税局实施大综合窗口以来，在数据管理、绩效管理、新生业务的培训，窗 口发现问题的扎口管理等方面都取得了明显成效。四、对实施大综合后

11、衍生问题的思考尽管大综合模式作用明显，但实施后出现的一些问题需要认真研究，加以解决。1、通而不精的问题日益突出。在实施前的预案中，虽然考虑到了这个问题，但没有想到会这么严重。虽然要求由后台扎口管理前台业务，实际工作中由于后台不接触前台的操作业务,很难形成及时有效的指导，进而影响纳税服务效率，有时引起纳税人的投诉。为此，宿迁市国税局一方面成立101问题处理中心，专门负责窗口紧急业务的处理，一方面借鉴不能整合的业务管理模式，将已整合的业务再次进行分类，按类别指定口专人扎口，这样可以解决前台会操作不会处理，后台会处理不懂操作的矛盾，从而 解决通而不精的问题。2、躲懒推事、挑肥拣瘦的情况时有发生。因为绩效考核指标设置总有不科学不合理不全面之处，考核人员也不能时时刻刻盯有些简单好做、分住窗口人员，所以总是有些既费心力又没有分值的业务被推来推去, 值可观的业务被争来抢去，有的甚至为得分鼓动纳税人频繁申请。针对这个问题，首先要进一步完善绩效管理，以省国税局绩效管理软件为依托，结合宿迁实际，尽量扩大考核指标范围，争取将窗口所有涉及的业务都 纳入考核，同时及 时更新修正考核指标和分值，保证考核指标和分值的科学性、合理性、及时性、全面 性；其次是加强纳税评价结果的引用，宿迁市国税局已经在窗口安装了服务评价器，有 了一个较好的抓手，但在运用过程中还存在一些问题